Delegerende lederstil

Den delegerende lederstilen kjennetegnes ved lav styring og lav støttende atferd.


   Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:

http://

  
  
  

    Denne artikkelen er del 23 av 41 artikler om Ledelsestiler
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


delegerende

Den delegerende lederstilen kjennetegnes ved lav styring, lav støttende atferd, lav på relasjonsbygging og lav på oppgaven. Benyttes ovenfor medarbeidere med høy kompetanse og god motivasjon. Med andre ord av personell som i stor grad klarer seg selv. De mestrer jobben eller oppgavene og trives med dette. En slik delegerende lederstil er optimalt og målet er å få alle medarbeidere inn under denne kategorien.

Overdreven styring og kontroll av disse kan oppleves som negativt, som på sikt kan redusere deres egenmotivasjon.

Allikevel er det konstruktivt å ha en noe støttende atferd overfor disse, slik at også de kan oppleve involvering, personlig fremgang og utvikling i arbeidet. Målet må være å holde dem kompetente, selvgående og motiverte. Lederstilen kan allikevel være preget av både lav styring og lav støtte, slik at lederens ressurser og fokus i større grad brukes på de medarbeiderne som trenger det; personell med enten lav kompetanse og/eller lite motivasjon. 

Medarbeiderne planlegger og bestemmer selv hvordan arbeidsoppgaver skal løses. Selvledelse, selvdrevne team og coaching er lederteorier innenfor managementlitteraturen som bygger på denne lederstilen. Delegerende ledelse utøves ved at lederen holder seg i bakgrunnen og i stor grad ansvarlig- og myndiggjør medarbeiderne. Lederen har full oversikt over hvordan arbeidet forløper og hvilke resultater som presteres, men unngår å være overvåkende og kontrollerende. Lederen får jevnlige tilbakemeldinger på hvordan arbeidet går, og bruker mye av sin tid til å legge til rette for at selvgående medarbeidere har de beste forutsetningene for å gjøre en god jobb.

Et eksempel på dette er et team ved en bilfabrikk som har i oppgave å sette sammen en bil. Teamet har gjort dette mange hundre ganger og kjenner arbeidet ut og inn. De setter også sine egne mål for hvor mange biler de skal produsere i løpet av en måned, og får en bonus hvis de presterer mer enn ledelsens ordinære mål. De setter sine egne kvalitetsstandarder og følger opp disse selv. De er også kreative innspillere til kvalitetsforbedringer på selve produktet og arbeidsprosessen de er en del av. Lederrollen er her å legge til rette for en effektiv logistikk, aktivt drive coaching og ha en løpende dialog med overordnet ledelse og kunder. Lederen er nesten hele tiden tilstede og tilgjengelig i produksjonshallen.

En delegerende lederstil passer ikke overfor medarbeidere som ikke har tilstrekkelig kompetanse eller arbeidserfaring for å utføre en oppgave. Man kan ikke være selvgående hvis man ikke vet hvordan man løser en oppgave eller er for usikker til å gå i gang med dette på egen hånd. Det samme gjelder når man står overfor demotiverte medarbeidere.

De fleste medarbeidere opplever det å få økt ansvar som et stort pluss i hverdagen. Men det er viktig å være klar over at dette ikke gjelder alle. Noen medarbeidere ønsker ikke å ha noen stor grad av ansvar eller blir motiverte av stadig større ansvarlig- og myndiggjøring. Et eksempel her kan være en alenefar som har mer enn nok med å få tid og utfordringer til å gå opp på den hjemlige arena. Han føler at ansvaret han har i dagens jobb er mer enn nok, og blir bare demotivert når hans leder til stadighet prøver å ”prakke på ham” mer ansvar.

Kilde:

  • http://www.lskottt.no/mod/book/view.php?id=209&chapterid=15

Denne artikkelen og resten av artikkelserien kan lastes ned som en e-bok1 ! Artikkelserien fortsetter under.

Tegn årsabonnement

Tegn et abonnement til Kr. 178/år og få ubegrenset tilgang til alle våre artikler og serier!

Bli medlem

Tegn et medlemskap til Kr. 198/år for å laste ned alle våre e-bøker i PDF-format i ett år.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Ledelsestiler

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << Selgende lederstilDen høypresterende (pacesettende) stilen >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Lederstil
  • Universelle- og situasjonsbestemte type/trekk- og atferdsteorier
  • Type I: Universelle type- og trekkteorier
  • Great Man teorien
  • Teori X og Teori Y – en grunnleggende ledelsesteori
  • Lederegenskaper
  • Type II: Universell atferdsteorier
  • Ledelsesrutenettet
  • Type III: Situasjonsbetinget ledertrekk
  • Leader – Member Exchange Theory
  • Den minst foretrukne medarbeider (LPC-skalaen)
  • Type IV: Situasjonsbetinget lederatferd
  • Sti-mål ledelse (A Path Goal Theory)
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Mixed Models of EI (Emosjonell intelligens)
  • Mulige personlighetstiler for ledelse
  • Lederstilmodell
  • Gründer / entreprenør
  • Autoritære og kommanderende lederstil
  • Demokratisk lederstil
  • Kameratslig / støttende lederstil
  • Selgende lederstil
  • Delegerende lederstil
  • Den høypresterende (pacesettende) stilen
  • Koordinerende lederstil
  • Spesialist lederstilen
  • Lederen som rollemodell
  • Karismatisk ledelse og positiv ledelse
  • Coaching
  • Lærere – ikke ledere eller sjefer
  • Faglige lederstiler
  • Lederen som doktor
  • Strategisk ledelse
  • Bolman & Deal`s 4-lederstiler
  • Strukturell leder
  • Human-resource-leder
  • Politisk leder
  • Symbolsk ledelse
  • Kunnskapsledelse
  • Management – ledelse
  • Hvordan velge rett lederstil etter situasjonen?