Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

    Denne artikkelen er del 14 av 22 artikler om Holistisk Systemledelse

organisasjon-marked-ikt-system

Holistisk systemledelse går ut på å tenke helhetlig og tverrfaglig. Målet er å skape en lønnsom virksomhet gjennom systemintegrasjon, hvor vi integrerer organisasjonens organisasjonssystem med organisasjonens markedssystem på en optimal måte. Dette er ikke bare vanskelig, men også svært tidkrevende.

Holistisk systemledelse

Planleggingsnivåer

Spesielt tidkrevende og vanskelig er det å skape en ønsket organisasjonskultur, omdømme og varige konkurransefortrinn. Av den grunn bygger holistisk systemledelse på strategisk planlegging, hvor vi legger langsiktige planer som brytes ned i taktiske- og kortsiktige planer som støtter opp under den langsiktige planen.

Planleggingsnivåer

Hvor lang tid fremover vi bør planlegge er situasjonsbestemt, men omgivelsene endrer seg idag stadig raskere og livssyklusen til såvel produktene som tjenestene blir stadig kortere. Vi må derfor endre oss stadig oftere og raskere. Den strategiske planleggingen må derfor være fleksibel og ikke strekker seg lengre frem i tid enn 2-3 år istedenfor 5-10 år som var vanlig tidligere. Dette er imidlertid ingen regel uten unntak.


Forretningsplan

Denne strategiske planleggingen samler vi til slutt i en forretningsplan. En langsiktig plan som angir:

Et overordnet mål organisasjonen skal nå og en strategi som viser veien til målet. 

Ettersom planen omfatter virksomheten som helhet, må forretningsplanen støttes av en rekke mindre del-planer som tar for seg detaljene i hvert enkelt virksomhetsområde.

Planleggingsmodell

Planleggingsmodellen vi benytter oss av en en kontinuerlig planleggingsmodell som aldri slutter, og som kan illustreres slik:

plaleggingsmodell for holistisk systemledelseSituasjonsanalyse

Modellen starter med at vi gjennomfører en situasjonsanalyse for å identifisere situasjonen, mulighetene og truslene til organisasjonen. Analysen omfatter alle interessentene som har interesse av å påvirke organisasjonens eksistens og vekst.

Forskjellen mellom denne situasjonsanalysen og en tradisjonell situasjonsanalyse er at vi her starter med en diakron analyse istedenfor å synkronanalyse for å få en oversikt over situasjonen fra et fugleperspektiv (strukturanalyse). Først når vi har funnet kjernen til problemene går vi videre med en synkronanalyse, hvor vi punktbelyser situasjonen.

Les mer: Holistisk situasjonsanalyse for å identifisere alle problemer, muligheter og trusler

Planlegging

Når vi har identifisert situasjonen, mulighetene og farene er neste skritt å sette konkrete mål og lage en strategi som forteller oss hvordan vi skal nå disse målene. Dette krever planlegging. Planleggingen omfatter modellen vi har angitt lengre ned i denne artikkelen.

Gjennomføring

Når vi sitter med en plan som forteller oss hva vi må gjøre for å nå målet vi har satt oss er neste skritt å sette planen ut i livet. Dette er den hardeste og mest tidkrevende delen.

Evaluering og kontroll

Etter at planen er gjennomført er neste oppgave å kontrollere og evaluere gjennomføringen av planen. Ble resultatet som vi planla, hvor stort ble avviket, hvorfor nådde vi ikke målet, hva kunne vi gjort annerledes? Spørsmålene er mange. De må alle besvares på en god måte slik at vi kan lære av det vi nettopp har gjort. 

Deretter går vi videre med en ny situasjonsanalyse, hvor vi lager nye planer, med nye mål og strategier. På denne måten får vi en sirkulær prosess som aldri stopper. 

Markedssystemet

Ettersom systemets formål er å skape kundeverdier som dekker markedets behov på en bedre måte enn konkurrenten gjør, sett med kundenes øyne, må all strategisk planlegging ta utgangspunkt i markedssystemets behov, problemer, krav og forventninger. Dette for å avdekke hvilke markedsbehov, markedstrusler og markedsmuligheter som finnes i omgivelsene og hvordan virksomheten kan dekke disse behovene, kravene og forventningene på en bedre og mer lønnsom måte enn konkurrentene, sett i lys av de truslene og mulighetene som finnes.

Når virksomheten får problemer og begynner å tape penger så skyldes dette alltid at systemet har kommet i dissonans med markedssystemet de er en del av. Enhver endringsprosess må derfor ta utgangspunkt i markedssystemets behov, problemer, krav og forventninger for å avgjøre hvor systemet er i dissonans med markedssystemet og hva som kan gjøres for å bringe systemet i harmoni med sine omgivelser igjen.

Markedssystemet er ikke et enhetlig system, men en fellesbetegnelse for tre del-systemer som til sammen danner markedssystemet. Disse 3 delsystemene er:

Hvilke interessenter som inngår i hvert av disse tre del-systemene kan illustreres slik: 

Markedsystemet
Virksomhetens markedssystem og hva som inngår i dette helhetlige systemet som kan deles opp i 3 del-systemer

Hvilke av interessegruppene i de tre del-systemene som vil ha størst påvirkningskraft for virksomheten og situasjonen som skal endres er situasjonsbetinget. For å avgjøre hvilke interessenter som kan ha interesse av å påvirke virksomhetens eksistens og vekstmuligheter anbefaler vi at du lager et interessentkart

Forretningsplanen bør angi hvilke markedsbehov virksomheten dekker og hvem som er deres kunder. I tillegg må forretningsplanen angi hvilke interessenter som er de viktigste i virksomhetens markedssystem, hvor mange de er, hvilken makt de har, hvor viktige de er og hvilke mål de har. I denne redegjørelsen er fokuset rettet mot hvilke muligheter og trusler virksomhetens ser i sitt markedssystem, og hvordan disse mulighetene og farene eventuelt skal utnyttes og unngås.

Forretningsgrunnlag

Når vi har oversikt over markedssystemet kan vi starte den strategiske planleggingen som skal skape eller endre virksomheten. Vi tar da alltid utgangspunkt i forretninggrunnlaget som angir:

  • hvorfor virksomheten er etablert og hva den holder på med (oppgave).
  • hvem de er til for og hvilke markedsbehov de dekker (hvilke kundeverdier de skaper).
  • hva er virksomhetens drøm for fremtiden (visjon) og verdigrunnlag.

I praksis vil dette si at forretningsplanen må angi:

forretningsgrunnlag.element

Til sammen utgjør disse faktorene forretningsgrunnlaget som skaper identiteten og selvbilde til virksomheten. Identiteten og selvbilde til virksomheten angir:

  • Hva er virksomheten?
  • Hva står virksomheten for?
  • Hva er virksomheten verdt? Ikke i kroner og ører men i omdømme, image, rykte, forventninger og kulturelle verdier?

forretningsgrunnlag

Det er her verdt å merke seg at forretningsideen danner utgangspunktet for såvel visjonen, forretningsmodellen, verdigrunnlaget som omdømme når selskapet blir etablert. Når virksomheten først er etablert danner ikke forretningsideen grunnlaget for de andre komponentene lenger. Alle komponentene er da integrert til en holistisk helhet, slik at hvis du endrer en av komponentene må du ta hensyn til og kanskje endre de andre. 

strategisk-kjerne

Strategisk kjerne

Forretningsgrunnlaget vi har valgt danner så utgangspunktet for hvilke strategiske beslutninger vi kan treffe. Sentralt står her den strategiske kjernen som tar for seg hvilke

strategiske mål virksomheten skal nå og strategier virksomheten skal følge i planperioden.

Den strategiske kjernen er en samlebetegnelse for alle langsiktige planer virksomheten har satt seg. Den trekker derfor opp virksomhetens kurs de neste årene.

Formålet til den strategiske kjernen er å komme nærmere virksomhetens visjon gjennom å nå virksomhetens forretningsmål. Et mål som nås gjennom å følge forretningmodellen og forretningsstrategien virksomheten har valgt.  

For å sikre at det er samsvar mellom hva virksomheten er, gjør og sier er den strategisk kjernen alltid utledet av forretninggrunnlaget som angir virksomhetens forretningside, visjon, misjon, verdigrunnlag og omdømme.

Årsaken til at den strategiske kjernen alltid er utledet av forretninggrunnlaget skyldes at forretninggrunnlaget, sammen med markedssystemet, utgjør rammebetingelsene virksomheten må tilpasse sin strategiske planlegging til. Forholdene i markedssystemet har virksomheten selv ingen kontroll på. Disse forholdene må virksomheten kun tilpasse seg til.

Å endre forretningsgrunnlaget er mulig, men ikke uten at vi rekonfigurerer alt virksomheten er, gjør og tenker, hvis det i det hele tatt er mulig å endre dette. Å endre et dårlig omdømme er f.eks. svært vanskelig, hvis ikke umulig. Det samme gjelder verdigrunnlaget som utgjør organisasjonskulturen i virksomheten. 

Å endre forretningsideen og verdigrunnlaget er selvfølgelig mulig men krever da at absolutt alt i virksomheten også må defineres på nytt, da forretningsideen angir selve formålet med virksomhetens eksistens, mens verdigrunnlaget angir hvilke verdier vi tror på og lar oss styre av. Disse forholdene kan derfor ikke endres uten at dette får dramatiske konsekvenser for absolutt alt.

Forholdene som inngår i den strategiske kjernen kan virksomheten imidlertid gjøre noe med. Den strategiske kjernen utgjør derfor essensen i virksomhetens strategiske planlegging.

Den strategiske kjernen angir virksomhetens:

Det som er viktig å merke seg er at virksomhetens forretninggrunnlag, markedssystem og strategiske kjernen er avhengig av hverandre for at virksomhetens strategiske kjerne skal fungerer og være istand til å nå sine mål. Sammenhengen mellom disse tre del-komponentene kan illustreres slik:

rammeverket

Organisasjonssystemet

Holistiske Systemledelse ser på enhver virksomhet som ett stort, komplisert sosio-teknisk system, bestående av millioner av små prosesser som må passe perfekt sammen i et større system for at systemet skal virke. Siden virksomheten er avhengig av omgivelsene sine for å kunne eksistere og vokse må vi håndtere dette sosio-tekniske systemet som et åpent og ikke lukket system. 

Med organisasjonssystem menes:

Summen av alle ressurser, prosesser, aktiviter, koblinger og samhørighetsforhold mellom dem

Organisasjonssystemet omfatter med andre ord alt fra virksomhetens bygninger, infrastruktur, maskiner, utstyr til systemene og menneskene i virksomheten. Systemets oppgave er:

Å skape verditilbudet (Produktet/tjenesten) virksomheten har lovet kunden, med bruk av minst mulig ressurser, og sikre at kundens opplevelse av verditilbudet tilfredstiller eller overgår forventningene de hadde til sluttresultatet og opplevelsen på forhånd

Seks perspektiver som til sammen utgjør organisasjonssystemet

For å gjøre dette store, kompliserte systemet håndterlig grupperer vi alle ressursene, prosessene og samhørighetsforholdene virksomheten er avhengig av for å virke inn i seks ulike perspektiv, eller “tannhjul” om du vil. 

Disse 6 tannhjulene (perspektivene) inngår i et stort, åpent, sosio-teknisk system, hvor hvert tannhjul (perspektiv) har sin funksjon, samtidig som de er uløselig knyttet til og avhengig av hverandre.

3 kjerne- og 3 støtteperspektiv

Perspektivene kan grupperes i:

  • 3 kjerneperspektiv som står for selve verdiskapningen.
  • 3 støtteperspektiv som står for støtteprosessene til kjerneprosessene, samt deres styring- og kontrollmekanismer.

Følgende perspektiver er kjerne- og støtteperspektiver: 

Kjerneperspektiver:

  • Ressursperspektivet – virksomhetens ressursbruk i verdiskapningprosessen.
  • Prosessperspektivet – prosess systemet som omgjør ressursene til sluttresultat og opplevelser for kundene.
  • Kundeperspektivet – alt virksomheten gjør for å markedsføre sitt verditilbud og ta vare på sine eksisterende og potensielle kunder.

Støtteperspektiver:

Sammenhengen mellom disse perspektivene og formålet med dem kan illustreres med bruk av følgende modell.

systemet i systemanalytisk verdiledelse

Alle disse del-systemene er avhengig av hverandre og de vil konstant påvirker hverandre. Noe som konstant bringer totalsystemet (virksomheten) ut av likevekt, hvis systemet ikke har gode selvregulerings mekanismer innebygd som konstant arbeider med å opprettholde likevekten i systemet gjennom informasjonen virksomheten får fra sitt Business Intelligence system. 

Modell for holistisk systemledelse

Vi kan dermed sette opp følgende modell for å illustrere grunnelementene i Holistisk systemledelse (markedssystemet er her angitt som rammebetingelser):

systemanalytisk-verdiledelse modell

“Alt påvirker alt”

Innenfor hver av disse seks perspektivene vil vi møte mange viktige spørsmål og utfordringer som må løses på gode måter, gjennom å ta i bruk ulike ledelseteorier som på overflaten ikke har noen direkte tilknytning til hverandre, uten at man samtidig mister helhetsbildet av hvordan alt henger sammen og påvirker hverandre.

En endring et sted i systemet vil forplante seg til mange andre deler av systemet. Her gjelder regelen:

“Alt påvirker alt”

Konsekvensen av dette blir at vi alltid må gjennomføre en konsekvensanalyse hver gang vi endrer noe i systemet eller når deler av rammebetingelsene blir endret for å avdekke hvilke konsekvenser endringen skaper for andre deler av systemet og hva vi må gjøre for å motvirke og eliminere alle uønskede konsekvenser og forsterke ønskede konsekvenser.

Du leser nå artikkelserien: Holistisk Systemledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << Business Intelligence (BI)Holistisk situasjonsanalyse for å identifisere alle problemer, muligheter og trusler >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Innledning til holistisk systemledelse
  • Holistisk systemledelse
  • Markedssystem
  • IKT-system
  • Organisasjonssystem
  • Ressursperspektivet
  • Prosessperspektivet
  • Kundeperspektivet
  • Supportperspektivet
  • Læring og vekstperspektivet
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Business Intelligence (BI)
  • Planleggingsmodell for Holistisk systemledelse
  • Holistisk situasjonsanalyse for å identifisere alle problemer, muligheter og trusler
  • Holistisk beslutningsprosess for å velge beste løsning på problemet
  • Forretningsgrunnlag
  • Verdigrunnlag
  • Strategisk kjerne
  • Holistisk endringsledelse
  • Systemintegrasjon
  • Lederen som doktor
  • Kjetil Sander (f.1968) er eStudie.no sin grunnlegger. I tillegg er han daglig leder for bl.a. webbyrået og hostingselskapet OnNet AS. En entrepenør og forretningsutvikler med over 25 års entrepenør- og ledererfaring.