Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

    Denne artikkelen er del 10 av 44 artikler om Endringsledelse

    Denne artikkelen er del 14 av 22 artikler om Holistisk Systemledelse

Holistisk systemledelse går ut på å tenke helhetlig og tverrfaglig. Målet er å skape en lønnsom virksomhet gjennom systemintegrasjon, hvor vi integrerer organisasjonens organisasjonssystem med organisasjonens markedssystem på en optimal måte.

Planleggingsnivåer

Dette er ikke bare vanskelig, men også svært tidkrevende. Spesielt tidkrevende og vanskelig er det å skape en ønsket organisasjonskultur, omdømme og varige konkurransefortrinn. Av den grunn bygger holistisk systemledelse på strategisk planlegging, hvor vi legger langsiktige planer som brytes ned i taktiske- og kortsiktige planer som støtter opp under den langsiktige planen.

Planleggingsnivåer

Hvor lang tid fremover vi bør planlegge er situasjonsbestemt, men omgivelsene endrer seg idag stadig raskere og livssyklusen til såvel produktene som tjenestene blir stadig kortere. Vi må derfor endre oss stadig oftere og raskere. Den strategiske planleggingen må derfor være fleksibel og ikke strekker seg lengre frem i tid enn 2-3 år istedenfor 5-10 år som var vanlig tidligere. Dette er imidlertid ingen regel uten unntak.


Forretningsplan

Den strategiske planleggingen samles i en forretningsplan. En langsiktig plan som angir:

Et overordnet mål organisasjonen skal nå og en strategi som viser veien til målet. 

Ettersom planen omfatter virksomheten som helhet, må forretningsplanen støttes av en rekke mindre del-planer som tar for seg detaljene i hvert enkelt virksomhetsområde.

Planleggingsmodell

I holistisk systemledelse benytter vi oss av en kontinuerlig planleggingsmodell. Det vil si at planleggingsmodellen aldri slutter.

plaleggingsmodell for holistisk systemledelseSituasjonsanalyse

Modellen starter med at vi gjennomfører en situasjonsanalyse for å identifisere situasjonen, mulighetene og truslene til organisasjonen. Forskjellen mellom denne situasjonsanalysen og en tradisjonell situasjonsanalyse er at vi her starter med en diakron analyse istedenfor å synkronanalyse for å få en oversikt over situasjonen fra et fugleperspektiv gjennom en strukturanalyse. Først når vi har funnet kjernen til problemene går vi videre med en synkronanalyse, hvor vi punktbelyser situasjonen.

Planlegging

Når vi har identifisert situasjonen, mulighetene og farene er neste skritt å sette konkrete mål og lage en strategi som forteller oss hvordan vi skal nå disse målene. Dette krever planlegging. 

Gjennomføring

Når vi sitter med en plan som forteller oss hva vi må gjøre for å nå målet vi har satt oss er neste skritt å sette planen ut i livet.

Evaluering og kontroll

Etter at planen er gjennomført er neste oppgave å kontrollere og evaluere gjennomføringen av planen. Ble resultatet som vi planla, hvor stort ble avviket, hvorfor nådde vi ikke målet, hva kunne vi gjort annerledes? Spørsmålene er mange. De må alle besvares på en god måte slik at vi kan lære av det vi nettopp har gjort. 

Deretter går vi videre med en ny situasjonsanalyse, hvor vi lager nye planer, med nye mål og strategier. På denne måten får vi en sirkulær prosess som aldri stopper. 

Markedssystemet

Ettersom systemets formål er å skape kundeverdier som dekker markedets behov på en bedre måte enn konkurrenten gjør, sett med kundenes øyne, må all strategisk planlegging ta utgangspunkt i markedssystemets behov, problemer, krav og forventninger. Dette for å avdekke hvilke markedsbehov, markedstrusler og markedsmuligheter som finnes i omgivelsene og hvordan virksomheten kan dekke disse behovene, kravene og forventningene på en bedre og mer lønnsom måte enn konkurrentene, sett i lys av de truslene og mulighetene som finnes.

Når virksomheten får problemer og begynner å tape penger så skyldes dette alltid at systemet har kommet i dissonans med markedssystemet de er en del av. Enhver endringsprosess må derfor ta utgangspunkt i markedssystemets behov, problemer, krav og forventninger for å avgjøre hvor systemet er i dissonans med markedssystemet og hva som kan gjøres for å bringe systemet i harmoni med sine omgivelser igjen.

Markedssystemet er ikke et enhetlig system, men en fellesbetegnelse for tre del-systemer som til sammen danner markedssystemet. Disse 3 delsystemene er:

Hvilke interessenter som inngår i hvert av disse tre del-systemene kan illustreres slik: 

Markedsystemet
Virksomhetens markedssystem og hva som inngår i dette helhetlige systemet som kan deles opp i 3 del-systemer

Hvilke av interessegruppene i de tre del-systemene som vil ha størst påvirkningskraft for virksomheten og situasjonen som skal endres er situasjonsbetinget. For å avgjøre hvilke interessenter som kan ha interesse av å påvirke virksomhetens videre kurs anbefaler vi at du lager et interessentkart

Forretningsgrunnlag

Når vi har oversikt over markedssystemet kan vi starte den strategiske planleggingen som skal skape eller endre virksomheten. Vi tar da alltid utgangspunkt i forretninggrunnlaget som angir hvorfor virksomheten er etablert, hva den holder på med og for hvem, hvilke kundeverdier skaper den og hva er virksomhetens drøm for fremtiden og hvilke verdier danner grunnlaget for visjonens strategi. I praksis vil dette si:

forretningsgrunnlag.element

Til sammen utgjør disse faktorene forretningsgrunnlaget som skaper identiteten og selvbilde til virksomheten. Det vil si en angivelse av:

  • Hva er virksomheten?
  • Hva står virksomheten for?
  • Hva er virksomheten verdt? Ikke i kroner og ører men i omdømme, image, rykte, forventninger og kulturelle verdier?

forretningsgrunnlag

Det er her verdt å merke seg at forretningsideen danner utgangspunktet for såvel forretningsmodellen, verdigrunnlaget som omdømme når selskapet blir etablert, men når selskapet først er etablert må disse forholdene ses på under ett og i sammenheng med hverandre i en endringsprosess. Med dette menes at det ikke er mulig å endre en av komponentene uten å ta hensyn til de øvrige. 

strategisk-kjerne

Strategisk kjerne

Forretningsgrunnlaget vi har valgt danner så utgangspunktet for hvilke strategiske beslutninger vi kan treffe for å trekke opp virksomhetens fremtidige kurs. Sentralt står her den strategiske kjernen som tar for seg hvilke

strategiske mål og strategier virksomheten skal nå og følge i en planperiode

Den strategiske kjernen er med andre ord en samlebetegnelse for alle langsiktige planer virksomheten har satt seg. Den strategiske kjernen trekker kort sagt opp virksomhetens kurs for de neste årene.

Formålet til den strategiske kjernen er å sørge for at virksomheten kommer nærmere sin visjon og når sine forretningsmål gjennom å følge sin forretningmodell og forretningsstrategi.  Av denne grunn må den strategisk kjernen alltid være utledet av og bygge opp under forretninggrunnlaget som angir virksomhetens forretningside, visjon, misjon, verdigrunnlag og omdømme.

Årsaken til at den strategiske kjernen alltid vil måtte være utledet av og bygge opp under forretninggrunnlaget skyldes at forretninggrunnlaget, sammen med markedssystemet, utgjør rammebetingelsene virksomheten må tilpasse sin strategiske planlegging til. Dette fordi virksomheten sev ikke har noe kontroll over forholdene i markedssystemet, mens det ikke er mulig å endre forholdene som inngår i forretninggrunnlaget uten at dette krever en rekonfigurering av alt virksomheten er, gjør og tenker, hvis det i det hele tatt er mulig å endre dette. Å endre et dårlig omdømme er f.eks. svært vanskelig, hvis ikke umulig. Det samme gjelder verdigrunnlaget som utgjør organisasjonskulturen i virksomheten. 

Å endre forretningsideen og verdigrunnlaget er selvfølgelig mulig men krever da at absolutt alt i virksomheten også må defineres på nytt, da forretningsideen angir selve formålet med virksomhetens eksistens, mens verdigrunnlaget angir hvilke verdier vi tror på og lar oss styre av. Disse forholdene kan derfor ikke endres uten at dette får dramatiske konsekvenser for absolutt alt.

Forholdene som inngår i den strategiske kjernen kan virksomheten imidlertid gjøre noe med. Den strategiske kjernen utgjør derfor essensen i virksomhetens strategiske planlegging. Den strategiske kjernen angir virksomhetens:

Siden forretningsmålet og forretningsstrategien er for generell til at den enkelte avdeling og ansatt skal kunne bruke dem som operative styringsverktøy må de brytes ned i mindre delmål og delstrategier for den enkelte gruppe og individ i organisasjonen.

Det som er viktig å merke seg er at virksomhetens forretninggrunnlag, markedssystem og strategiske kjernen er avhengig av hverandre for at virksomhetens strategiske kjerne skal fungerer og være istand til å nå sine mål. Sammenhengen mellom disse tre del-komponentene kan illustreres slik:

rammeverket

Organisasjonssystemet

Enhver virksomhet kan ses på som ett stort, komplisert sosio-teknisk system, bestående av millioner av små prosesser som må passe perfekt sammen i et større system for at systemet skal virke. Siden virksomheten er avhengig av omgivelsene sine for å kunne eksistere og vokse må vi håndtere dette sosio-tekniske systemet som et åpent og ikke lukket system. 

Med organisasjonssystem menes:

Summen av alle ressurser, prosesser, aktiviter, koblinger og samhørighetsforhold mellom dem

Organisasjonssystemet til virksomheten omfatter med andre ord alt fra virksomhetens bygninger, infrastruktur, maskiner, utstyr til systemene og menneskene i virksomheten. Systemets oppgave er:

Å skape verditilbudet (Produktet/tjenesten) virksomheten har lovet kunden, med bruk av minst mulig ressurser, og sikre at kundens opplevelse av verditilbudet tilfredstiller eller overgår forventningene de hadde til sluttresultatet og opplevelsen på forhånd

Seks perspektiver som til sammen utgjør organisasjonssystemet

For å gjøre dette store, kompliserte systemet håndterlig grupperer vi alle ressursene, prosessene og samhørighetsforholdene virksomheten er avhengig av for å virke inn i seks ulike perspektiv, eller “tannhjul” om du vil. 

Disse 6 tannhjulene (perspektivene) inngår i et stort, åpent, sosio-teknisk system, hvor hvert tannhjul (perspektiv) har sin funksjon, samtidig som de er uløselig knyttet til og avhengig av hverandre.

3 kjerne- og 3 støtteperspektiv

Perspektivene kan grupperes i:

  • 3 kjerneperspektiv som står for selve verdiskapningen
  • 3 støtteperspektiv som står for støtteprosessene, samt styring- og kontrollmekanismene til kjerneperspektivene.

Forskjellen mellom ett kjerne- og støtteperspektiver er om perspektivet tar del i verdiskapningen eller bare er en støtteaktivitet til en kjerneprosess.

Følgende perspektiver er kjerne- og støtteperspektiver: 

Kjerneperspektiver:

  • Ressursperspektivet – virksomhetens ressursbruk i verdiskapningprosessen.
  • Prosessperspektivet – prosess systemet som omgjør ressursene til sluttresultat og opplevelser for kundene.
  • Kundeperspektivet – alt virksomheten gjør for å markedsføre sitt verditilbud og ta vare på sine eksisterende og potensielle kunder.

Støtteperspektiver:

Sammenhengen mellom disse perspektivene og formålet med dem kan illustreres med bruk av følgende modell.

systemet i systemanalytisk verdiledelse

Alle del-systemene er avhengig av hverandre og de vil konstant påvirker hverandre og bringe totalsystemet (virksomheten) ut av likevekt, hvis systemet ikke har gode selvregulerings mekanismer innebygd som konstant arbeider med å opprettholde likevekten i systemet gjennom informasjonen virksomheten får fra sitt Business Intelligence system. 

Modell for holistisk systemledelse

Vi kan dermed sette opp følgende modell for å illustrere grunnelementene i Holistisk systemledelse (markedssystemet er her angitt som rammebetingelser):

systemanalytisk-verdiledelse modell

“Alt påvirker alt”

Innenfor hver av disse seks perspektivene vil vi møte mange viktige spørsmål og utfordringer som må løses på gode måter, gjennom å ta i bruk ulike ledelseteorier som på overflaten ikke har noen direkte tilknytning til hverandre, uten at man samtidig mister helhetsbildet av hvordan alt henger sammen og påvirker hverandre.

En endring et sted i systemet vil forplante seg til mange andre deler av systemet. Her gjelder regelen:

“Alt påvirker alt”

Konsekvensen av dette blir at vi alltid må gjennomføre en konsekvensanalyse hver gang vi endrer noe i systemet eller når deler av rammebetingelsene blir endret for å avdekke hvilke konsekvenser endringen skaper for andre deler av systemet og hva vi må gjøre for å motvirke og eliminere alle uønskede konsekvenser og forsterke ønskede konsekvenser.

Du leser nå artikkelserien: Endringsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Holistisk systemledelseSystemanalytisk endringsledelse >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Endringsledelse og endringsprosesser
  • Teorier om endring
  • Markedsendringer
  • Organisasjonsendring
  • Organisasjonsutvikling
  • Personlig endring
  • Endringsmodeller
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Holistisk systemledelse
  • Planleggingsmodell for Holistisk systemledelse
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Conner`s 8 endringsfaser
  • Kotters åtte faser for organisatoriske endringer
  • Lederens rolle og oppgaver i endringsprosessen
  • Endringslederens lederegenskaper
  • Reaksjoner på endring
  • Drivkrefter i endringsprosessen
  • Endringsmotstand (motkrefter)
  • En sjokktilstand skaper først en massiv endringsmotstand
  • Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammer
  • Endringskapasitet
  • Endringskompetanse
  • Endringsplan
  • Diagnose av nå-situasjonen
  • Endringsstrategi tilnærming
  • Endringsstrategi
  • Strategi E / ”top-down”
  • Strategi O / ”bottom-up”
  • Bruk av konsulenter i endringsledelse
  • Kultur og endringsledelse
  • Mellomleder
  • Bedriftsdemokrati og medarbeider deltakelse (medvirkning)
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Hvordan motivere ansatte til å gjøre endring?
  • Translatørkompetanse
  • Visjonens betydning for endringen
  • Internkommunikasjon (Organisasjonskommunikasjon)
  • Kommunikasjonsklima
  • Sosiale forklaringer i endringsledelse
  • Endringssamtale
  • Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessen
  • Menneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer
  • Rekruttering og opplæring i endringsprosesser
  • Best Practices i endringsledelse
  • Du leser nå artikkelserien: Holistisk Systemledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << IKT-systemHolistisk situasjonsanalyse for å identifisere alle problemer, muligheter og trusler >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Innledning til holistisk systemledelse
  • Systemteori
  • Holistisk systemledelse
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Markedssystem
  • Organisasjonssystem
  • Ressursperspektivet
  • Prosessperspektivet
  • Kundeperspektivet
  • Supportperspektivet
  • Læring og vekstperspektivet
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • IKT-system
  • Planleggingsmodell for Holistisk systemledelse
  • Holistisk situasjonsanalyse for å identifisere alle problemer, muligheter og trusler
  • Forretningsgrunnlag
  • Verdigrunnlag
  • Strategisk kjerne
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Systemintegrasjon
  • Arbeidsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Lederen som doktor