Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

    Denne artikkelen er del 36 av 37 artikler om Historisk utvikling på ledelse

    Denne artikkelen er del 2 av 22 artikler om Holistisk Systemledelse

    Denne artikkelen er del 2 av 16 artikler om Strategisk planlegging

Holistisk systemledelse

Hva er holistisk systemledelse?

Holistisk systemledelse er en systemteori som viser hvordan en organisasjon virker som et stort komplisert system, bestående av ulike ressurser, krefter, verdier og en mengde prosesser og aktiviteter, internt og ekstern, som er avhengig av hverandre for at systemet skal virke. Teorien bygger videre på de grunnleggende prinsippene ved et system vi gikk igjennom i artikkelen om systemteori og innledning til holistisk systemledelse

holistisk systemledelse

Teorien forklarer hvordan organisasjonens lønnsomhet, effektivitet og prestasjoner er en funksjon av hvor godt vi klarer å integrere og holde sammen virksomhetens organisasjons-, markeds- og IKT-system til en velfungerende helhet (enhet) ved hjelp av tillit.

holistisk systemledelse


Markedssystemet er systemets premissgiver

For at en virksomhet skal kunne overleve og vokse må de tilby et produkt eller tjeneste til et marked. Dette produktet eller tjenesten må dekke et behov eller løser et problem som er så viktig å få dekt/løst at en gruppe mennesker (målgruppe)de er villig til å bruke penger på å behovet dekt eller problemet løst. Siden alle virksomheter har konkurrenter må dette verditilbudet også oppfattes som bedre enn konkurrentenes verditilbud i målgruppens øyne.

Foruten et marked med kunder og konkurrenter må virksomheten ta hensyn til en rekke offentlige lover og regler, media, interesseorganisasjoner, lokalmiljøet og en mengde andre forhold som konstant vil prøve å påvirke virksomheten på ulike måter.

Markedssystemet er en samlebetegnelse for:

omgivelsene en organisasjon er av avhengig av for å eksistere og vokse.

Sentrale interessenter i dette markedssystemet er myndigheter, leverandører, mellomledd, media og kundene. Disse omgivelsene er organisasjonssystemets premissgivere, da dette er forhold virksomheten ikke kan endre.

Dette systemet kan deles opp i tre mindre del-systemer: – Mikrosystemet, offentlighetsystemet og makrosystemet

Av disse interessentene er kundene den viktigste interessenten, da det er de som bestemmer hvilke behov, krav og forventninger verditilbudet må dekke for å få dem til kjøpe det. Kundene er dermed organisasjonens viktigste premissleverandør.

Les mer: Markedssystem

Organisasjonssystemet

Organisasjonssystemet er den fysiske organisasjonen, og inkluderer:

organisasjonens ressurser, struktur, aktiviteter, prosesser og kulturen i organisasjonen.

Organisasjonssystemet er med andre ord alle faktorer som utgjør verdiskapningsprosessen som skaper verditilbudet til organisasjonen. Organisasjonssystemet omfatter alle interne forhold vi kan gjøre noe med.

I likhet med markedssystemet kan organisasjonssystemet brytes ned til en rekke mindre del-systemer. Noe vi kommer tilbake til senere.

Les mer: Organisasjonssystem

Organisasjons – og markedssystemet må integreres

For å skape et effektivt, lønnsomt og innovativt organisasjon må organisasjonssystemet integreres med markedssystemet til en velfungerende helhet, hvor vi bruker organisasjonens sterke sider internt til å utnytte de mulighetene vi ser eksternt i markedet gjennom systemintegrasjon. Siden markedssystemet er premissleverandør for organisasjonssystemet går denne integrasjonen i praksis ut på å tilpasse organisasjonssystemet til markedssystemet virksomheten er avhengig av for å eksistere og vokse på en optimal måte. Å gjøre dette er imidlertid lettere sagt enn gjort.

System

Her må vi se på systemet som en integrert del og ikke som en mengde enkeltdeler som kan analyseres og utvikles isolert, uten å ta hensyn til alle andre del-komponentene internt og eksternt. Endrer vi en del vil dette påvirke hele eller deler av det integrerte systemet. 

Teknologideternisme er systemets drivkraft

Joseph A. Schumpeter`s bølgeteori, en teori som prøver å forklare oss hva som driver veksten og den økonomiske utviklingen i et samfunn, har lært oss at samfunnsøkonomien utvikler seg i bølger som drives av den teknologiske utviklingen i samfunnet. Disse bølgene kommer ved jevne mellomrom (rundt hvert 50 år).

Den første bølgen kom med den første industrielle revolusjonen. Den neste kom med den andre industrielle revolusjonen, mens den siste er den fjerde industrielle revolusjonen som vi har startet på nå.

En ny bølge utløses ved at vi får en ny radikal innovasjon som åpner et nytt teknologisk paradigme som setter fart i den økonomiske utviklingen igjen gjennom et skred av inkrementelle innovasjoner.

Les mer: Økonomisk utvikling i følge Schumpteter sin bølgeteori

For å lykkes med organisasjonsutvikling og organisasjonsendringer må vi forstå at alle teknologier har en livssyklus, på lik linje med mennesker og produkter. Alle teknologier har også en begrenset evne til å skape nye innovasjoner (produkter og tjenester) som setter fart i den økonomiske utviklingen

Les mer: Markedets livssyklus, produktets livssyklus og bedriftens livssyklus

I dag lever vi i en digitalisert verden, hvor nærmest alt er blitt digitalisert. Denne digitaliseringen har endret våre forretningsbetingelser ved at vi har fått en enorm mengde nye digitale hjelpemidler og nye muligheter som krever at vi endrer våre strategier for å overleve og fortsette å utvikle oss.

Kilde: Andersen & Sannes, 2017

Les mer: Digitalisering av verden

IKT-systemet knytter organisasjons- og markedssystemet sammen

For å utnytte mulighetene dagens digitale teknologi gir oss må vi bruke teknologien til å bygge en bro mellom markeds- og organisasjonssystemet, og mellom de ulike delene i organisasjonssystemet. Den digitale teknologien vi snakker om er IKT-teknologi, og måten vi bruker denne IKT-teknologien til å integrere organisasjons- og markedssystemet på kaller vi for IKT-systemet. En forkortelse for:

Informasjon – Kommunikasjon – Teknologi systemet

Sentralt i dette IKT-systemet står vår bruk av Internett. Et digitalt nettverk vi kommuniserer konstant med via vår mobil, pad og datamaskin. Dette IKT-systemet må vi bruke til å knytte sammen:

  • Organisasjonsystemet med markedssystemet
  • De ulike delene av organisasjonssystemet
  • Maskiner med mennesker

Målet med denne systemintegrasjonen er å skape en velfungerende og lønnsom enhet (helhet).

organisasjon-marked-ikt-system

Les mer: IKT-systemet

Tillit er limet som binder systemet sammen

system tillit

I dette kompliserte helhetlige systemet er tillit limet som binder sammen de ulike komponentene i systemet. Har folk ikke tillit til hverandre vil ingenting fungere, uansett hva vi gjør. Interessentene i organisasjons- og markedssystemet må derfor ha tillit til hverandre og de må alle ha tillit til IKT-systemet de alle daglig er avhengig av. Kun da får vi et holistisk systemet som fungerer og som yter maksimalt.

Les mer: tillit – den viktigste enkeltverdien

Selvregulerende mekanismer for å opprettholde harmoni

Ettersom disse elementene i systemet er i stadig endring vil systemet aldri være i 100% likevekt. Organisasjonen vil derfor konstant oppleve at del-systemene vekselsvis vil påvirke hverandre for å prøve å oppnå likevekt igjen hvis vi har lykkes med å bygge inn selvregulerende mekanismer i organisasjons- og IKT-systemet. De selvregulerende mekanismene er mekanismer som automatisk trår i kraft for å eliminerer eventuelle avvik før vi selv blir klar over dem.

Av den grunn er vi alltid opptatt av å utvikle selvregulerende mekanismer når vi konfigurerer eller endrer en organisasjon. De forholdene vi ikke klarer å opprette selvregulerende mekanismer for må vi overvåke og regulere gjennom de tradisjonelle mekanismene for styring og kontroll av virksomheten.

For å opprettholde en stabil tilstand, preget av harmoni, trenger organisasjonen åpne systemer med tilpasningfremmende prosesser, deriblant feddbacksløyfer, ”satellitter” og ”termostater” som setter systemet i stand til å merke relevante endringer i det indre eller ytre miljø. I motsatt fall er det umulig for systemet å tilpasse sine egenskaper etter endringene i delsystemene.

Les mer: Styring og kontroll av virksomheten

Business intelligence er nødvendig for å overvåke og balansere systemet

Systemet vi har skissert over består ikke av statiske elementer, men av dynamiske krefter som kontinuerlig må overvåkes for å unngå at systemet (virksomheten) kommer i dissonans med sitt markedssystem.

Ettersom organisasjonens ressurser, krefter og prosesser er dynamiske og i stadig forandring må organisasjonen ha et velutviklet ”overvåkingssystem”, også kalt fedbacksløyfer, “satelitter” og “termostater”, som konstant overvåker organisasjons-, IKT- og markedssystemet ,og som umiddelbart gir oss informasjon om endringer og avvik i organisasjonens indre og ytre omgivelser. Kun da kan vi kontinuerlig endre oss for å opprette en balanse mellom de ulike del-systemene, -prosessene og -aktivitetene.

Dette etterretningssystemet går i moderne ledelselitteratur ofte under navnet ”Business Intelligence” og har som mål å fang opp dissonans i et av delsystemene eller komponentene i systemet, slik at vi kan iverksette tiltak for å opprettholde likevekt i systemet igjen. 

Det er to typer ubalanser dette overvåkings- og etterretningssystemet prøver å avdekke:

  1. Interne forhold: Ubalanse mellom to eller flere interne prosesser, et samhørighetsforhold mellom dem eller mellom prosessene og ressursbruken
  2. Eksterne forhold: Ubalanse mellom virksomhetens organisasjons- og IKT-system og markedssystemet som omgir virksomheten og som virksomheten er avhengig av for å eksistere og utvikle seg.

Formålet til dette overvåkingssystemet er å overvåker alle kritiske suksessfaktorer (KPI) på et strategisk-, taktisk- og operativnivå for å raskest mulig kunne varsle oss om disharmoni i det interne systemet eller markedssystemet virksomheten er en del av.

omgivelsene

Skjer det en endring i omgivelsene, det teknologiske paradigme eller internt i organisasjonen kan dette skape nye forretningsmuligheter og forbedre organisasjonens  lønnsomhet, hvis vi er i stand til å oppdage dem raskt nok til å utnytte dem før konkurrentene gjøre det. Business Intelligence systemets formål er å avdekke og rapportere om alle signifikante endringer internt og eksternt til beslutningstakerne i organisasjonen.

Les mer: Business Intelligence

En helhetlig planleggingsmodell

Ettersom systemet er så kompleks kreves det at alle delene i det helhetlige systemet planlegges og testes ut før systemet eller endringene i systemet implementeres i det gjeldene systemet. For å kunne bruke holistisk systemledelse som et verktøy innen strategisk planlegging bygger holistisk systemledelse på en helhetlig og sirkulær planleggingsmodell.

Les mer: Planleggingsmodell for Holistisk systemledelse

Forretningsplanen dokumenterer planen

Den strategiske planleggingen som danner utgangspunktet for den strategiske ledelsen samles fortløpende i en overordnet forretningsplan som dokumenterer planen som er avtalt og trukket opp. Denne forretningsplanen danner så grunnlaget for all annen planlegging. F.eks. markedsplanen og rekutteringsplanen.

Forretningsplanens formål er å gi alle en visjon, samtidig som den trekker opp hvilke overordnede mål som skal nås, hvilken forretningsmodell som skal følges og hvilken strategi som skal følges for å nå målene.

Les mer: Forretningsplan

Bruksområder

Holistisk systemledelse har mange bruksområder i forbindelse med virksomhetens strategisk ledelse, hvor modellen gir oss innsikt og forståelse av beslutningssituasjonen, mulighetene, konsekvensene og beslutningsalternativene vi står ovenfor før vi treffer en beslutning om å gjøre en endring. Modellen er derfor mye brukt i forbindelse med organisasjonsutvikling og organisasjonsendringer

Ettersom organisasjonen er et stort og komplisert system prøver Holistisk Systemledelse ikke å komme med en enhetlig beskrivelse av hvordan systemet skal bygges opp, men å angi hvilke teorier og modeller som vil være mest egnet å bruke i ulike situasjoner til å løse ulike utfordringer og problemer.

Teorien gir deg totalt sett et rammeverk for enhver strategisk planlegging og endringsledelse gjennom å vise hvilke ulike komponenter virksomheten består av og hvordan de ulike komponentene henger sammen og påvirker hverandre. Noe som er viktig å ha klart for seg for å forstå virksomhetens kompleksitet og bli istand til å utvikle en helhetlig forretningsplan som omfatter alle virksomhetens kjernekomponenter i jakten på varige konkurransefortrinn, vekst og økt lønnsomhet.

Du leser nå artikkelserien: Historisk utvikling på ledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << Ledelseteorier etter år 2000: Nettverk og verdibasert ledelseHva kan vi lære av ledelsesteoriene? >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Ledelseteorienes historiske utvikling
  • Ledelseteorier før 1900: Teorier for generaler og religiøse ledere
  • Buddhismen (Fakta, religion og atferd)
  • Sun Tzu sin ledelsesteori
  • Great Man teorien
  • Ledelseteorier før 1930: Den klassiske læren
  • Administrasjonteorien til Fayol (den klassiske læren)
  • Scientic Managment (rasjonaliseringsbevegelesen)
  • Byråkratiteorien til Max Weber
  • Ledelseteorier på 1930 – tallet: Human relation bevegelsen
  • Human Relation Bevegelsen
  • Ledelseteorier på 1950-1960-tallet
  • Organisasjonen som et åpent sosio-teknisk system
  • Målstyring (MBO = Managment By Objectives)
  • Ledelseteorier på 1970-tallet
  • Mintzberg`s 10 strategi skoler
  • Profesjonell ledelse (Aker-modellen til George Kenning)
  • Just in time – som forretningsmodell og produksjonsstrategi
  • Den politiske rammen
  • Ledelseteorier på 1980 – tallet
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Aksjonsvitenskap (“Action Science”) og organisasjonslæring
  • Ledelseteorier på 1990 – tallet: Helhetlig syn på ledelse
  • Transaksjonsledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Total kvalitetsledelse (TQM)
  • Six Sigma og kvalitethjulet (PDCA)
  • Lean Thinking – en prosessfilosofi
  • ISO standarden
  • EFQM modellen ( European Foundation of Quality Management )
  • Business Prosess Reengineering
  • Balansert målstyring
  • Bolman & Deal`s fire fortolkningsrammer
  • Symbolsk ledelse (den symbolske rammmen)
  • Ledelseteorier etter år 2000: Nettverk og verdibasert ledelse
  • Holistisk systemledelse
  • Hva kan vi lære av ledelsesteoriene?
  • Du leser nå artikkelserien: Holistisk Systemledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << Innledning til holistisk systemledelseMarkedssystem >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Innledning til holistisk systemledelse
  • Holistisk systemledelse
  • Markedssystem
  • IKT-system
  • Organisasjonssystem
  • Ressursperspektivet
  • Prosessperspektivet
  • Kundeperspektivet
  • Supportperspektivet
  • Læring og vekstperspektivet
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Business Intelligence (BI)
  • Planleggingsmodell for Holistisk systemledelse
  • Holistisk situasjonsanalyse for å identifisere alle problemer, muligheter og trusler
  • Holistisk beslutningsprosess for å velge beste løsning på problemet
  • Forretningsgrunnlag
  • Verdigrunnlag
  • Strategisk kjerne
  • Holistisk endringsledelse
  • Systemintegrasjon
  • Lederen som doktor
  • Du leser nå artikkelserien: Strategisk planlegging

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << Strategisk ledelseDen konseptuelle foretaksmodellen >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Strategisk ledelse
  • Holistisk systemledelse
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Sammenhengen mellom mål – strategi – analyse
  • Mintzberg`s 10 strategi skoler
  • Strategisk planlegging
  • Hvorfor strategisk planlegging ?
  • Hvordan organisere planleggingen?
  • Strategiske spørsmål og hovedhindringer
  • Konkurransefortrinn
  • Forretningsplan
  • Situasjonsanalyse
  • Scenario
  • Forretningsgrunnlag
  • Corporate Governance (eierstyring)
  • Strategisk kjerne
  • Kjetil Sander (f.1968) er eStudie.no sin grunnlegger. I tillegg er han daglig leder for bl.a. webbyrået og hostingselskapet OnNet AS. En entrepenør og forretningsutvikler med over 25 års entrepenør- og ledererfaring.