Lightspeed webhotell
    Denne artikkelen er del 37 av 39 artikler om Endringsledelse

Hva skjer med deg når du vet at du er den som står overfor en endring som skal få dyptgripende betydning for deg personlig, for familien, for økonomien, for fremtiden og ikke minst for din selvfølelse med mer. Dette er et spørsmål som opptar mange og som vedrører mange som er i omstillingssituasjoner hvor man blir plukket ut til å være den som ikke får lov til å bli med videre i organisasjonen inn i fremtiden.

Organisasjonen som et verktøy for å dekke et behov

For å forstå hva som er grunnen for at organisasjoner går til det skritt å foreta endringer må man ha forståelse for hva en organisasjon er og hvilken eksistens den er bygget på. Organisasjoner er verktøy vi benytter for å håndtere ulike behov i samfunnet. Et eksempel for å illustrere dette kan være hvis vi har for mye eller for lite penger så trenger vi en «bank». Ordet organisasjon kommer opprinnelig fra ordet «organon» som betyr instrument, hjelpemiddel eller verktøy. Ut ifra dette kan det være smart å tenke på det som en konstruksjon som kan bygges og bygges om etter behov, noe som er viktig å ha med  eg i endringer. Endrer behovet seg så bygger man organisasjonen enten opp eller ned med bakgrunn i endring av behovet. Et nærliggende eksempel er oljebransjen hvor det siste året har bydd på overkapasitet i oljemarkedet og vesentlig lavere oljepris. Dette har ført til at organisasjoner har redusert bemanningen slik at mange har mistet jobben både i oljen og næringer relatert til dette til tross for at man sier at de ansatte er organisasjonenes viktigste ressurs.


De vanlige menneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer

I forbindelse med endringsprosesser er det hensiktsmessig både for ledere og medarbeidere å kjenne til hvilke menneskelige reaksjoner som pleier å forekomme under endringer, dette for å øke mestringsevnen til de som er involverte. Fra forskning rundt endringer vet vi at ansatte kan erfare et mangfoldig utvalg av ulike stressorer under organisasjonsendringer. Mye av de teoriene som blir beskrevet i korte vendinger er primært hentet fra Seo og Hills (2005) sitt rammeverk som forklarer psykologiske teorier som sikter seg inn mot de ansattes opplevelse og atferd under endringer.

Angstteori

Tidlig i en endringsfase kan usikkerhet og angst oppstå blant de ansatte. Hvor stor grad av dette varierer fra ansatt til ansatt og ikke minst omfanget av endringen. Angsten og usikkerheten oppstår når sikkerhet går over til usikkerhet vedrørende hvordan fremtiden blir. Usikkerhet vedrørende om en har jobb, hva slags jobb samt videre muligheter for karriere. Denne angsten og usikkerheten kan utvikle seg til det som kalles mikro-politisk atferd. Det vil si der kollegaer tidligere har samarbeidet, utvikler man seg til å bli konkurrenter og man søker å beskytte den statusen man har, den posisjonen man besitter samt prestisje på bekostning av andre. For organisasjoner som legger vekt på kunnskapsdeling og samarbeid blant medarbeidere vil dette naturlig nok føre til en negativ effekt på samarbeidet og kunnskapsdelingen i organisasjonen.

Sosial identitetsteori

Sosial identitetsteori (Tajfel & Turner, 1986) er en sosialpsykologisk teori som omhandler prosesser i grupper og relasjoner mellom ulike grupper. Denne teorien tar utgangspunkt i å forklare grupperelasjoner internt og eksternt samt hva som er grunnen til at vi favoriserer vår egen gruppe og hvorfor. Teorien går primært ut på den/de grupper vi hører til blir en viktig del av vår egen identitet. Et hovedelement i denne teorien er at de sosiale gruppene som man hører til i utgjør en svært viktig del av vårt selvbegrep. Dette står i kontrast til personlig identitet, som viser egenskaper som et unikt menneske. Dette betyr med andre ord at vi mennesker definerer oss selv ut ifra hvilke grupper vi tilhører. Hovedpoenget i teorien er når man ser på seg selv som en deltaker i en gruppe og samtidig vurderer andre personer som ikke tilhørere i denne gruppen. Kort oppsummert blir det en inn gruppe som man selv tilhører og en utgruppe som den andre personen tilhører. Bidrar til oppfattelsen av en oss gruppe og en de gruppe. Dette fører videre til måten vi oppfører oss på og tenker rundt gruppen vi tilhører og i forhold til grupper som vi ikke tilhører. Kan i verste tilfelle i organisasjoner føre til at man ser på andre avdelinger og grupper som fiender.

Akkulturasjonsteori

Akkulturasjon omhandler de kulturelle forandringer som skjer med bakgrunn av kontakt mellom ulike avdelinger eller grupper. Denne teorien kan også være forklarende for hvordan ansattes reaksjoner blir under en omstilling. Denne prosessen mellom to forskjellige ulike kulturelle enheter kan i utgangspunktet skje på to forskjellige måter, dekulturasjon, der kulturen i en enhet blir erstatt med kulturen hos den andre, *assimilasjon, der medarbeiderne tar til seg kulturen fra den andre enheten, separasjon, der kulturen ikke blir adoptert,* men man beholder sin opprinnelige kulturelle identitet samt ved integrasjon hvor enhetene endrer seg og tar til seg deler av sin kultur inn i ny kultur. Denne form for stress blant ansatte kan oppstå når ansatte ønsker å videreføre sin kulturelle identitet, mens kravet om å ta til seg ny kultur er sterkt. Dette bør man ha med seg i forbindelse med kulturkonflikter i organisasjoner og hva man ønsker å ta vare på og hva som ønskes endret slik at man unngår såkalte «subkulturer» hvor ansatte blir dratt i ulike retninger og slites ut både mentalt og fysisk.

Rolle-konfliktteori

Når omstillinger i organisasjoner pågår er det gjerne en periode som er preget av at de eksisterende og strukturelle forholdene blir forstyrret og at nye skapes. Omstillinger og endringer kan ofte være langvarige og virke fremmed for mange ansatte. Dette er situasjoner hvor rollekonflikter og rolleuklarhet fort kan oppstå. Rollekonflikter er når en person har flere roller som ikke lar seg samkjøre eller får uforenlig informasjon om hvordan rollen skal ivaretas og utøves. Rolleuklarhet blir ofte forklart ut ifra en situasjon hvor den ansatte har uklare forventninger og mål knyttet til den arbeidsrollen man skal ivareta. Et typisk eksempel på en rollekonflikt er medarbeidere som får beskjed om «business as usual» samtidig som de får nye krav til jobben sin under en endringsprosess. Nye roller for medarbeidere kan fort føre til usikkerhet i sin egen arbeidssituasjon, særlig aktuelt hvis omstillingen innebærer nye oppgaver, ny tittel og endring av arbeidsgruppe.

Jobb-karakteristika teori

Ved omstillinger er det vanlig at arbeidsoppgavene blir endret. Ut ifra dette kan man tro at de endringene i holdninger og atferd som er hos de ansatte under omstillinger er samsvarende med de endringene som blir foretatt med jobbene. Hackman og Oldham (1975) fant i 1970 ut at elementer som oppgavevariasjon, oppgaveidentitet, oppgavebetydning, autonomi og tilbakemelding hadde klare paralleller til motivasjon, prestasjoner, turnover og tilfredshet hos medarbeiderne. De tre første elementene påvirker ansattes opplevelse av det å ha en meningsfull jobb. Autonomi virker inn på opplevelsen av ansvar for resultater. Tilbakemelding bidrar til bevissthet om resultater. Senere ble også elementer som arbeidsomgivelser, den ansattes opplevelse av rettferdig lønn for arbeidet, jobbsikkerhet, kollegaer og ledelse inkludert. Omstillinger og endringer virker direkte inn på disse elementene og kan bidra til at de ansatte opplever redselen for å miste sin jobb, endringer av karriereplaner, trusselen om å bli plassert om i jobben eller frykten for tap av status, makt og prestisje forbundet med sin stilling. Dette kan være en nyttig å kjenne til med bakgrunn i å forklare den enkelte medarbeiders følelsesmessige reaksjoner og oppførsel når de for eksempel får tilbakemeldinger på endringer i arbeidsoppgaver eller ved omplassering til ny avdeling.

Organisatorisk rettferdighetsteori

Ofte handler endringer i organisasjoner om at man må foreta et valg om hvem som skal bli og hvem som skal gå samt hvem av de ansatte man eventuelt skal omplassere. Denne teorien dreier seg om hvordan de ansatte opplever å bli behandlet under endringer, det vil si både sin egen opplevelse av å bli behandlet og hvordan de andre blir behandlet. Denne opplevelsen kan være på tre ulike området når det gjelder opplevelsen av rettferdighet, fordelingsrettferdighet, prosedyrerettferdighet samt fordelingsrettferdighet.

Fordelingsrettferdighet er hvordan de ansatte opplever resultatene av de beslutninger som blir foretatt i organisasjonen. Her er momentet sammenligningen mellom ansatte når det gjelder arbeidstid, lønn, sosiale goder, arbeidsfordeling med mer. Opplever de ansatte et rettferdig resultat vil de mest sannsynlig sitte igjen med en god følelse, oppleves den derimot som urettferdig vil de sannsynligvis teste ut systemet som har forårsaket dette. Et poeng er imidlertid at dette kan oppfattes forskjellig fra person til person.

Prosedyrerettferdighet konsentrerer seg om de beslutningene som blir benyttet både før og under endringer i organisasjoner. For at prosedyrer skal bli oppfattet som rettferdige er det viktig at menneskene blir forsikret om at de ikke vil bli utelatt fra gruppen eller blir degradert til en lavere status med påfølgende endring av sosial identitet (Lind, Tyler & Hugo, 1997). Ved å ikke opptre i samsvar med dette vil organisasjoner kunne utsette seg for negative holdninger til organisasjonen blant de ansatte, misnøye med beslutninger samt prestasjoner som ikke er optimale.

Interaksjonsrettferdighet sees gjerne på som en forlengelse av prosedyrerettferdighet og konsentrerer seg om hvordan de som blir berørt av en beslutning behandles. Dette handler om god menneskebehandling slik som høflighet, ærlighet, respekt og ikke minst behandle hverandre som mennesker. Oppleves brudd på dette er det vanlig at personen som blir utsatt for dette vil reagere negativt på den eller de som utøver dette.

Oppsummering

I forbindelse med endringer i organisasjoner er det viktig å ha med seg hva en organisasjon er og hva den er til for. Ved endringer er det viktig å skape en forståelse for hva som er grunnen til at man må endre og motivere for endring for å få ansatte med seg. Dessverre vet man at svært mange organisasjonsendringer ikke lykkes med bakgrunn i at man ikke er flink nok til å ivareta de menneskelige aspektene som gjør seg gjeldende ved endringer samt at de ansatte ikke er motivert for å bli med på innfasingen av endringen. En del av disse menneskelige reaksjonene har vært belyst ovenfor og er viktig å ha med seg når man skal i gang med endringsarbeid samt være ydmyk på at man beveger seg fra det kjente til det ukjente, men at målet skal være at man kommer frem til noe som er bedre enn dagens situasjon.

For ledere som skal gjennomføre endringene er det viktig å kjenne til normale menneskelige reaksjoner på organisasjonsmessige endringer og ikke minst søke å være i forkant av disse. I tillegg er det viktig å være bevisst på en god fremdrift fordi den krever mye ressurser av organisasjonen og man kan fort miste fokus hvis man ikke er bevisst på tidsaspektet. Som en forlengelse av dette bør man naturlig nok ha forståelse for menneskene som skal igjennom dette, dvs. medarbeiderne får tid til å forstå og tilpasse seg den nye situasjonen. I tillegg er bevissthet rundt mellomlederne sin rolle viktig, de skal både bidra til å gjennomføre, dele informasjon og sørge for at det er tillit mellom partene under de organisasjonsmessige endringene. Informasjonsdeling, tilgjengelighet og kjennskap til hvordan vi mennesker reagerer på endringer er nøkkelord for å lykkes med endringer i organisasjoner.

I tillegg som en sluttbemerkning er det greit å vite at ved sjefsavganger går cirka 50 % ufrivillig og de trenger også den samme forståelsen og støtten som andre. Vi er bare mennesker på godt og vondt er det noe som heter, og det innebærer at vi aldri vet når, hvor og i hvilken setting vi møtes igjen.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Endringsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessenRekruttering og opplæring i endringsprosesser >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Endringsledelse
  • Markedsendringer
  • Organisasjonsendring
  • Organisasjonsutvikling
  • Personlig endring
  • Endringsmodeller
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Conner`s 8 endringsfaser
  • Kotters åtte faser for organisatoriske endringer
  • Lederens rolle og oppgaver i endringsprosessen
  • Endringslederens lederegenskaper
  • Reaksjoner på endring
  • Drivkrefter i endringsprosessen
  • Endringsmotstand (motkrefter)
  • En sjokktilstand skaper først en massiv endringsmotstand
  • Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammer
  • Endringskapasitet
  • Endringsplan
  • Diagnose av nå-situasjonen
  • Endringsstrategi tilnærming
  • Endringsstrategi
  • Strategi E / ”top-down”
  • Strategi O / ”bottom-up”
  • Bruk av konsulenter i endringsledelse
  • Kultur og endringsledelse
  • Bedriftsdemokrati og medarbeiderdeltakelse
  • Hvordan motivere ansatte til å gjøre endringer?
  • Translatørkompetanse
  • Visjonens betydning for endringen
  • Internkommunikasjon
  • Sosiale forklaringer i endringsledelse
  • Endringssamtale
  • Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessen
  • Menneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer
  • Rekruttering og opplæring i endringsprosesser
  • Best Practices i endringsledelse

  • Reidar Myrvang er daglig leder og eier av konsulentselskapet Lederrådgivning AS (lederraadgivning.no) som jobber med å utvikle og trene ledere og medarbeidere i henhold til forskningsbasert (evidensbasert) kunnskap. I tillegg er han foredragsholder rundt tematikken lederstiler og hva som skaper de beste prestasjonene. Et annet tema som Reidar holder foredrag om er hvordan vi kan gjennomføre endringer og nedbemanninger i organisasjoner på et best mulig vis og hvordan vi ivaretar de menneskelige aspektene under prosessene.De siste årene har han jobbet mye med endringsprosesser innenfor finansnæringen, nedbemanninger (In Between Jobs tjenesten), ledercoaching, mentoring samt karriererådgivning. Har stor interesse for mennesker og hva som driver oss frem til å bli den beste utgaven av oss selv.Reidar Myrvang har erfaring fra ulike lederstillinger innenfor bank- og finansbransjen. Han har tillegg utdannelse fra Handelshøyskolen BI Executive Master of Management med spesialisering innenfor HRM (Human Resources Management) samt spesialisering innenfor leder- og medarbeiderutvikling i organisasjoner. Han har forsket på utøvelsen av ulike lederstillinger innenfor et av Norges største finanskonsern samt forsket på sammenhenger mellom støttende ledelse og opplevelsen av et mestringsklima i Norges største sparebankallianse.I tillegg er han sertifisert NLP Coach i henhold til internasjonale retningslinjer for sertifisering samt har bred erfaring fra å ha arbeidet innenfor sikkerhetspsykiatrien samt ulike lederstillinger innenfor varehandelsbransjen. For mer informasjon se www.lederraadgivning.no.