Forretningsmodell

Hva er en forretningsmodell?

Forskjellen mellom en forretningsmodell og en forretningside kan forklares slik:

Mens en forretningside forklarer HVA selskapet gjør for å skape kundeverdier, beskriver forretningsmodellen HVORDAN selskapet skaper og tjener penger på disse kundeverdiene gjennom å dekke identifiserte kundebehov. Forretningsmodellen er dermed en forenkling og konseptualisering av hvordan selskapet fungerer i virkeligheten.

Definisjon >> Forretningsmodell

Det finnes idag ett titalls definisjoner av begrepet forretningsmodell. Årsaken til dette ligger i at verken akademikerne eller praktikerne kan bli enige om hvordan begrepet skal defineres. Likevel finnes det en generell konsensus om at en forretningsmodell sier noe om hvordan en organisasjon skaper, selger og leverer verdi til kundene sine, inkludert hvordan de opprettholder disse kundeverdiene over tid. Det vil si:

 Hvordan virksomheten dekker behov, skaper, leverer og opprettholder økonomiske verdier i form av kundeverdier på et psykologisk-, sosiologisk- og antropologisk nivå.

eller som Osterwalder og Pigneur (2010) definerer begrepet:

En forretningsmodell beskriver den logiske begrunnelsen for hvordan en organisasjon skaper, leverer og kaprer verdi.

En definisjon som gir litt mer kjøtt på beinet er denne:

En forretningsmodell beskriver et selskaps operasjoner, innbefattet alle dets deler, funksjoner og prosesser, som resulterer i kostnader for selskapet og verdi for kunden (Dahle, Verde og Dagestad 2010, 57).

Denne definisjonen er godt sammenfallende med definisjonen til Osterwalder (2004: 15):

“En forretningsmodell er et konseptuelt verktøy som inneholder et sett med elementer og deres relasjoner, og uttrykker bedriftens logikk for å tjene penger. Den er en beskrivelse av verdien en bedrift tilbyr til et eller flere kundesegment, og av arkitekturen og nettverkspartnerne til bedriften som skal til for å skape, markedsføre og levere denne verdien og relasjonskapitalen, for slik å generere profitable og bærekraftige inntektsstrømmer.”

Aktivitetene i forretningsmodellen anses normalt som kjerneaktiviteter i en større verdikjede. Amit og Zott (2012:42) definerer derfor virksomhetens forretningsmodell som:

“et system av sammenkoblede og gjensidig avhengige aktiviteter som bestemmer hvordan selskapet “gjør forretning” med sine kunder, partnere og leverandører”.

De legger vekt på at forretningsmodellen er en samling av spesifikke aktiviteter – et aktivitetssystem – som utføres for å tilfredsstille et oppfattet behov i markedet. Videre legger de vekt på å spesifisere hvilke parter (bedriften selv eller ulike partnere) som utfører hvilken aktivitet, og hvordan disse aktivitetene eller prosessene linkes sammen (Sintef).

Morris & Schindehutte (2005) definere en forretningsmodell på tre ulike nivåer.

På grunnleggende nivå defineres en forretningsmodell for å være:

«et statement om hvordan selskapet skal tjene penger og hvordan opprettholde inntektsstrømmen over tid».

På operasjonelt nivå er:

«forretningsmodellen et gjensidig avhengig system som skaper og opprettholder en konkurransedyktig virksomhet».

Og på et strategisk nivå:

«Forretningsmodeller er de overordnede retninger i selskapets markedsposisjoner, interaksjoner på tvers av organisasjoner, og vekstmuligheter».

Må ha en “misjon” eller “mission statment”

Forretningsmodeller må inneholde en mission statment eller misjon på norsk. Forskjellen mellom en visjon og misjon kan forklares slik:

– MENS VISJONEN ANGIR VIRKSOMHETENS DRØM, FORTELLER MISJONEN HVA SOM ER VIRKSOMHETENS ”OPPGAVE”.

Forretningsmodellen skal gjennom sin misjon fortelle:

hvordan virksomheten skal oppnå sin visjon gjennom å utvikle viktige kundeverdier som de tjener penger på i sin verdiskapningprosess.

Forretningsmodellens formål:

Forretningsmodellen skal gi svar på:

“Hvordan virksomhetens verdiskapningprosess skal skape kundeverdier for målgruppen og økonomiske verdier for eierne av virksomheten”

Forretningsmodellens formål er med andre ord å skape størst mulig eier- og kundeverdier. Normalt vil dette være to sammenfallende verdier, da den verdiskapningprosessen som skaper de høyeste kundeverdiene normalt sett også er den verdiskapningprosessen som skaper de største eierverdiene på lang sikt.

Høyest mulig eierverdier vil i praksis si:

størst mulig fortjeneste per omsatte krone eller størst mulig avkastning på investert kapital. 

Fortjenesten beregnes prinsipielt slik:

   Inntekter
– Kostnader
= Fortjeneste 

Når vi skal velge forretningsmodell må vi dermed vurdere forretningsmodellens inntektsmodell opp mot kostnadstrukturen, for så å velge den forretningsmodellen som gir høyest mulig fortjeneste over tid og/eller minst mulig økonomisk risiko.

Hva skal en forretningsmodell gi svar på?

Sentralt i enhver forretningsmodell står beskrivelsen av hvilke tiltak som må være på plass for å skape verdier for kunden, og hvordan virksomheten skal tjene penger på sin forretningside. Sentrale spørsmål en forretningsmodell må gi svar på er:

• Hva skal selskapet levere?
• Hvem er kundene?
• Hvordan skal vi selge vårt verditilbud?
• Hvordan skal vi ta oss betalt for vårt verditilbud?
• Hvordan skal vi levere vårt verditilbudet?
• Hvordan skal vi tjene penger på dette?

Hva består en forretningsmodell av?

I følge BUSINESS MODEL CANVAS modellen består en forretningsmodell av 9 del-komponenter som må passe sammen for at vi skal kunne tjene penger på vårt verditilbud:

1. Verditilbud – hva tilbyr virksomheten?
2. Kundesegment – hvem er kunden (målgruppen)?
3. Kunderelasjon – Hvordan forholder virksomheten seg til kundene?
4. Distribusjonskanaler – Hvordan selges og distribueres verditilbudet til kundene?
5. Nøkkelaktiviteter – 
6. Nøkkelressurser – Hvilke ressurser trenger virksomheten for å kunne tilby kundene dette verditilbudet?
7. Partnere – Hvilke partnere trenger virksomheten for å kunne skape og levere disse kundene det lovede verditilbudet?
8. Inntektsmodell – Hvordan tjener vi penger på disse verdiaktivitetene?
9. Kostnadsmodell – Hvilke kostnader påløper for å gi kundene disse kundeverdiene?

Alle disse elementene henger sammen og må beskrives i forretningsplanen som beskriver forretningsmodellen og de strategiske valgene rundt den.

Når forretningsmodellens del-komponenter skal defineres og operasjonaliseres er fokuset ikke rettet inn mot enkeltkomponentene, men mot hvordan disse elementene i verdiskapningprosessen og nettverket rundt passer sammen og skaper en velfungerende enhet som sikrer at virksomheten når sine økonomiske mål.

Siden forretningsmodellen definerer måten virksomheten leverer verdi til kundene på, får kundene til å betale for en gitt verdi, og hvordan virksomheten skal omdanner disse kundeverdiene og utbetalingene til fortjeneste, reflekterer forretningsmodellen ledelsens hypotese om hva kundene ønsker, hvordan de vil ha det, og hvordan virksomheten kan organisere seg for å imøtekomme disse behovene, få betalt for denne behovstilfredsstillelsen, og skape en fortjeneste ut av denne prosessen.

Forretningsmodellens mål er normalt å maksimere bestemte etterspørseleffekter, gitt de strukturelle og virksomhetspesifikke rammebetingelsene som gjelder for virksomheten. Disse etterspørseleffektene kan for eksempel være å få flere til å ta i bruk produktet, øke kundelojaliteten og de langvarige relasjoner. Dette gir forretningsmodellen en særskilt posisjon i forhold til virksomhetens evne til verdiskaping og verdikapring, samtidig som den kan være en kilde til konkurransefortrinn.

Vi kan også se på forretningsmodell er et rammeverk som linker de tekniske avgjørelsene til det økonomiske resultatet. Samtidig som det har sin verdi i å gi en forståelse av hvordan selskaper i alle størrelser kan konvertere sitt tekniske potensiale om til en økonomisk verdi.

Forretningsmodellen må ses i sammenheng med forretningsideen

Siden forretningsmodellen er en videreutvikling av forretningsideen, kan disse to begrepene ikke ses på isolert sett. De er gjensidig avhengig av hverandre og må derfor utvikles samtidig, og bygge på en grundig situasjonsanalyse av markedssystemet virksomheten er avhengig av.

Forretningsideen og forretningsmodellen henger som sagt sammen og danner rammebetingelsene for resten av virksomhetens forretningsplan og operative arbeid.

En del av forretningsgrunnlaget

Forretningsmodellen er også en viktig del av selskapets forretningsgrunnlag. Det vil si rammebetingelsene som danner grunnlaget for selskapets eksistens, mål og strategier. Forretningsmodellen må derfor ikke bare ses i sammenheng med forretningsideen, men også selskapets omdømme og verdigrunnlag. Til sammen danner disse fire forholdene selskapets forretningsgrunnlag og de må alle bygge videre på forretningsideen og hverandre. Dette kan illustreres slik:

Forretningsmodell er ikke det samme som forretningstrategi

Forretningsmodeller er ikke det samme som forretningstrategi, selv om de er tett knyttet til hverandre. Forskjellen kan forklares slik:

– Mens forretningsmodellen gir en helhetlig oversikt over hvordan virksomheten fungerer og tjener penger, forklarer forretningstrategien hvordan virksomheten bør endre forretningsmodellen for å utnytte de muligheter og unngå de truslene som finnes i omgivelsene.

Forretningsstrategien differensierer seg fra forretningsmodellen ved at det fokuseres på
selskapets posisjonering i forhold til sine konkurrenter i markedet, istedenfor å fokusere på hvordan virksomheten skaper og opprettholder kunde- og eierverdier. 

Chesbrough & Rosenbloom (2002) mener det er tre punkter som differensierer forretningsmodeller fra strategi:

1. Forretningsmodeller har et større fokus rettet mot verdiskapning, mens strategi har et fokus på det å ta til seg verdi og opprettholde sin posisjon.
2. De finansielle dimensjonene for selskapet er utelatt fra forretningsmodellen, dette fordi en baserer seg på betingelsene om at selskapet er finansiert gjennom interne ressurser eller startkapital (for selskaper i den tidlige fasen).
3. Forretningsmodellen baserer seg på at pålitelig informasjon og kunnskap om selskapet,
   dens kunder, og tredjeparts partnere ikke er tilgjengelig for andre selskaper.

Selv om det er en del forskjeller viser forskningen at forretningsmodeller spiller en viktig rolle for strategien, noe som gjør at de kan ses på som komplementære (Zott et. al., 2011). Forretningsmodellen viser hvordan selskapets aktiviteter fungerer sammen for å gjennomføre strategien, noe som knytter strategiformuleringen og implementeringen sammen. Dette får medhold av Casadesus-Masanell & Ricart (2010) som mener at forretningsmodellen er en refleksjon av selskapets realiserte strategi.

En kritisk suksessfaktor

Valg av forretningsmodell er en av de vanskeligste og alvorlige valgene virksomheten gjør, da valget avgjør virksomhetens kostnader og inntekter, samt deres evne og muligheter til å tjene penger i fremtiden. Valget må derfor tenkes grundig igjennom før det endelige valget treffes, noe de færreste gjør. De fleste velger den forretnings- og inntektsmodellen som er vanlig i “bransjen” og holder seg til den år etter år uten å endre noe ved den. Dette er det samme som å be om problemer før eller senere.

Verden, konkurrentene og kundene forandrer seg stadig. Det samme gjør forretningsmodellene. Det gjelder derfor å kontinuerlig overvåke trendene i markedet og holde et øye med konkurrentene gjennom virksomhetens business intelligence system og prøve å tenke ut nye mer lønnsomme forretningsmodeller, etter hvert som nye teknologier kommer og markedet (kundene) blir modne til å ta mulighetene som finnes innenfor disse teknologiene i bruk.

Forretningsmodellen må passe med verdikonfigurasjonen

Idag hvor stadig større del av virksomhetenes verdikonfigurasjon blir digitalisert er det største problemet å finne gode forretningsmodeller som klarer å utnytte mulighetene de nye verdikonfigurasjonene legger opp til.

Bankene klarte å finne en lønnsom forretningsmodell når de gitt over å betjene kundene via hundrevis av lokale filialer til en sentralisert nettbank hvor kundene kan utføre mesteparten av jobben selv. Platebransjen og bokbransjen har ikke vært like flinke til å finne lønnsomme forretningsmodeller til dine nye digitale produkter. Forretningsmodellen må med andre ord passe med verdikonfigurasjonen virksomheten velger. Noe jeg vil komme tilbake til senere i denne artikkelserien.

En virksomhet kan ha flere forretningsmodeller

Mange tror at det å utvikle en forretningsmodell går ut på å finne en forretningsmodell som passer alle markeder og virksomhetsområder virksomheten operer på. Dette stemmer ikke. En virksomhet kan benytte flere forretningsmodeller samtidig, så lenge de ikke henvender seg mot de samme markedene, kundesegmentene og virksomhetsområdene. 

F.eks. er det ikke uvanlig å opererer med en forretningsmodell for mellomleddet (grossister og distributører) og en annen mot sluttbrukerne (kundene). Større virksomheter som operer på flere virksomhetsområder, velger ofte en forretningsmodell for hvert av virksomhetsområdene de er inne på.

I de neste artiklene går vi igjennom hvilke forretningsmodeller som finnes og hva du må tenke på når du skal utvikle forretningsmodellen til din virksomhet.