agenturer.no

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 22 av 39 artikler om Endringsledelse

Enhver endringsprosessen må starte med at vi gjennomfører en situasjonsanalyse av virksomhetens markedssystem for å avdekke:

  • hvor virksomhetens kjerne- og støtteprosesser, verditilbud og verdiskapningprosess er i dissonans med markedets og de ansattes krav og forventninger?
  • hvor endringer og hvilke form for endringer som kreves for å skape økte konkurransefortrinn og nå virksomhetens visjon og forretningsmål?
  • hvilke valgmuligheter virksomheten har og hvilke endringsalternative som sannsynligvis vil være det beste?
  • hvilken kompetanse dette vil kreve og om vi har denne kompetansen idag, hvor lang tid de ulike stegene i endringsprosessen vil ta og hvor mye hvert steg vil koste.

Dette kalles å diagnosere nå-situasjonen og er første steg i enhver endringsprosess.

Annonse

Diagnosen krever Business Intelligence 

organisasjonsutviklingSiden såvel samfunnet, konkurransesituasjonen, markedet og virksomheten konstant endres bevist eller ubevisst trenger enhver virksomhet et overvåkingssystem som overvåker hva som skjer i markedssystemet og forteller ledelsen og beslutningstakerne om denne utviklingen til enhver tid. Her gjelder det å få signalene så tidlig som mulig slik at virksomheten kan ta føringen i endringene som skjer istedenfor å måtte vente til alle andre har gjort endringene som er nødvendig.

Systemet som skal fange opp eventuell dissonans mellom kundens forventninger til verditilbudet og kundens faktiske opplevelse av det, sett i forhold til konkurrentenes verditilbud kalles Business Intelligence. Et etterretningssystem som kontinuerlig skal holde virksomheten oppdatert om eventuell dissonans mellom virksomhetens interne system og markedssystemet som omgir virksomheten. Eller rettere sagt; endringer i de rammebetingelsene som anses som kritiske suksessfaktorer.

For å kunne oppdage eventuelle avvik mellom reell- og ønsket situasjon bør virksomheten utarbeide målbare delmål (KPI – Kritiske sukessfaktorer) for alle deler av organisasjonen som samles i et målkort i et balansert målstyring program. 

Avdekkes det avvik må det iverksettes en avviksanalyse som skal avdekke hva avviket skyldes. Avdekkes det at avviket skyldes organisatoriske problemer må disse problemene løses gjennom organisasjonsutvikling.

Hva som skal inngå i situasjonsanalysen er situasjonsbestemt og må avgjøres i forhold til hva som er formålet med diagnosen av dagens situasjon.

I en totalgjennomgang av virksomheten for å finne hvor skoen trykker og hva som bør gjøres står følgende fokusområder sentralt.

Prosess systemet (verdiskapningprosessen)

Prosessystem er en samlebetegnelse vi bruker for å angi alle prosesser, koblinger og samhørighetsforhold mellom virksomhetens kjerne-, støtte- og styringprosesser som tilsammen utgjør verdiskapningprosessen.

Siden det er verdiskapningprosessen som skaper verditilbudet virksomheten lever av, er dissonans i dette prosessystemet den største trusselen en virksomhet kan ha i forhold til sin egen fremtidig utvikling og resultater. Diagnosen bør derfor alltid inkludere en diagnose og analyse av virksomhetens fire kjerneprosesser.

Noen sentrale stikkord i dette arbeidet er:

Virkemidler som kan være aktuelle for å endre prosessystemet er:

For å få fult innblikk i disse utfordringene anbefaler vi at du leser vår artikkelserie om prosessledelse som går igjennom alt du trenger å vite om prosessledelse.

Annonse

Organisasjonsstruktur

Organisasjonsstrukturen står også sentralt når diagnosen av dagens situasjon skal gjøre og ofte ligger det et stort endringspotensial nettopp her i mange tilfeller. Uansett er dette noe som alltid må gjennomgås i en diagnose av dagens situasjon for å avgjøre om endringer i strukturen er nødvendig og hvilke endringer som bør gjøres. 

Organisasjonskultur og arbeidsmiljø

Organisasjonskulturen og arbeidsmiljøet er to andre sentrale faktorer i alle situasjonsanalyser, da kulturen avgjør hvordan arbeidet blir utført i praksis og hvor endringsorientert organisasjonen er. Arbeidsmiljøet avgjør i hvilken grad medarbeiderne trives og har et sunt arbeidsmiljø som gir rom for vekst og utvikling. I denne sammenheng er det spesielt det psykososiale arbeidsmiljøet vi er opptatt av og hvilket verdigrunnlag virksomheten styres av.

Annonse

Informasjonstruktur

Tradisjonelt har ikke informasjonsteknologien spilt noen stor rolle innen organisasjonsutvikling, noe som har hemmet utviklingen av begrepet organisasjonsutvikling og effektivitetsutviklingen i næringslivet.

Scientic Managment har riktignok tatt høyde for teknolog, men denne skolen har sitt utgangspunktet i “mekanisk teknologi” og ikke “informasjonsteknologi. Selv om informasjonsteknologi kommer inn under paraplyen sosio-teknisk organisasjonsutvikling har ikke informasjonsteknologien spilt noen hovedrolle i denne fag retningen.

Dette er en stor svakhet med dagens teorier om organisasjonsutvikling, da organisasjons- og informasjonstrukturen må ses på under ett for at de skal fungere optimalt. At informasjonstrukturen overtar en stadig større andel av arbeids- og kommunikasjonsoppgavene som tidligere var forbeholdt organisasjonsstrukturen er en annen faktor som taler for viktigheten av å se begge strukturene i sammenheng. Dette fordi:

  • Ingen beslutninger i organisasjonen blir bedre enn informasjonen den bygger på
  • Informasjon gjør det mulig å gjøre “noe felles” (kommunisere) og samordne enkeltinnsats til et større sluttresultat
  • Informasjonen organisasjonen er i besittelse av og måten de bruker den til å løse sine oppgaver er en av de få tingene konkurrentene ikke kan kopiere.
  • Informasjon er kunnskap og kunnskap er idag blitt et viktig konkurransefortrinn på lik linje som overlegne produktfordeler, pris eller salgs- og distribusjonsapparat.
  • Informasjonssystemer tar over en stadig større andel av de oppgavene menneskene i organisasjonsstrukturene gjorde tidligere, og de som er igjen er helt avhengig av moderne informasjonsteknologi for å kunne utføre sine oppgaver
  • Rett informasjon, til rett person til rett tid til lavest mulig kostnad er det som idag avgjør organisasjonens suksess

 

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn
Annonse


Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Endringsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << EndringsplanEndringsstrategi tilnærming >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Endringsledelse
  • Markedsendringer
  • Organisasjonsendring
  • Organisasjonsutvikling
  • Personlig endring
  • Endringsmodeller
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Conner`s 8 endringsfaser
  • Kotters åtte faser for organisatoriske endringer
  • Lederens rolle og oppgaver i endringsprosessen
  • Endringslederens lederegenskaper
  • Reaksjoner på endring
  • Drivkrefter i endringsprosessen
  • Endringsmotstand (motkrefter)
  • En sjokktilstand skaper først en massiv endringsmotstand
  • Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammer
  • Endringskapasitet
  • Endringsplan
  • Diagnose av nå-situasjonen
  • Endringsstrategi tilnærming
  • Endringsstrategi
  • Strategi E / ”top-down”
  • Strategi O / ”bottom-up”
  • Bruk av konsulenter i endringsledelse
  • Kultur og endringsledelse
  • Bedriftsdemokrati og medarbeiderdeltakelse
  • Hvordan motivere ansatte til å gjøre endringer?
  • Translatørkompetanse
  • Visjonens betydning for endringen
  • Internkommunikasjon
  • Sosiale forklaringer i endringsledelse
  • Endringssamtale
  • Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessen
  • Menneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer
  • Rekruttering og opplæring i endringsprosesser
  • Best Practices i endringsledelse