Lederen som doktor

I Holistisk Systemledelse ses lederen på som en doktor gjennom å legge til en femte fortolkningsrammen som går på tvers av de fire tradisjonelle fortolkningsrammene innen organisasjon og ledelse som bl.a. Bolman & Deal har beskrevet svært grundig.

Teoriens formål er å se helheten i systemet og beslutningssituasjonen fra et tverrfaglig og strukturbelyst “fugleperspektiv“, før vi gradvis begynner å punktbelyse problemområdet etter hvert som vi identifiserer hvor problemene og mulighetene ligger. 

Fremgangsmåten vi benytter oss av kan kort beskrives slik:

1. Først strukturanalyserer vi problemstillingen gjennom legge flest mulig fortolkningsrammer til grunn
2. Deretter legger vi til den systemanalytiske rammen som går på tvers av de fire første rammene for å finne den beste tverrfaglige løsningen.

Doktorens første oppgave når de får besøk av en ny syk pasient, er å diagnosere sin pasient for å prøve å finne ut hvilken sykdom pasienten lider av, før de går videre og prøver å finne en passende behandlingsform og medisinering for å kurere sykdommen.

I likhet med legen må lederen først forstå menneskekroppens kompleksitet, hvor alt er avhengig av alt og hvor en miste ubalanse i kroppens likevekttilstand vil resultere i problemer i form av ulike former for sykdommer. Først når legen forstår denne kompleksiteten er de i stand til å gi sine pasienter korrekt diagnose av sykdommen deres og velge korrekt medisin og behandling for å kurere sykdommen. Den eneste forskjellen her er at legen arbeider med en menneskekropp, mens lederen jobber med virksomheten som er minst like komplisert satt i sammen som menneskekroppen.

For å lykkes som leder er det derfor nødvendig å erkjenne sine begrensninger og manglende evner. For så å ansette folk som kan utfyllende dine svake sider. Kloke ledere forstår sine egne sterke sider og arbeider for å utvide dem. Samtidig som de sørger for å oppretter team som til sammen inneholder lederskap som baserer seg på flest mulig fortolkningsrammer. De har lært at suksess krever kunstnerisk dyktighet og evne til å se organisasjonen som organiske ting hvor behov, roller, makt og symboler må kombineres for å peke ut veien og bestemme atferden.

Alt starter med å stille korrekt diagnose ut i fra symptomene som avdekkes

Legens arbeid starter når en pasient kommer til han eller hun fordi de føler seg syk. Legen starter da normalt ved å lese deres pasientjournal for å se hvilke medisinske problemer pasienten tidligere har hatt, hvilke symptomer som er avdekket, hvilken diagnose man har kommet frem til og hvilken medisinering og behandling som er valgt for å kurere sykdommen. Slik er det også med lederen som må starte arbeidet sitt med å skaffe seg en grundig innsikt i virksomheten historie, hverdag, konkurranse- og markedsituasjon, sammen med en oversikt over hvilke sterke og svake sider virksomheten har internt og hvilke trusler og muligheter som finnes eksternt i markedet, gjennom en holistisk situasjonsanalyse av alle forholdene i markedssystemet som kan tenkes å påvirke virksomheten i fremtiden.

Etter at legen har lest pasientjournalen starter de å spørre pasienten om hva de problemet er, før legen begynner å stille dem ulike spørsmål om hvordan de føler seg, hvor de har vondt, hvor de føler ubehag o.l. for å lete etter symptomer som kan forklare sykdommen. For en leder går dette arbeidet ut på å bli klar over hva problemet egentlig er og hvilken løsning på problemet partene eller virksomheten ønsker på problemet.

Neste steg for legen er å begynne å gjøre noen innledende undersøkelser, f.eks. veie og måle pasienten, sjekk blodtrykket, blodsukkeret og temperaturen, av ulike indikatorer som kan forklare symptomene pasienten gir og sykdommen. Avhengig av hvordan disse innledende testene går, vil de eventuelt følge disse innledende undersøkelsene opp med blodprøver eller henvisning til andre spesialister for å få ulike utredninger fra dem før de kan stille deres endelige diagnose av sykdommen og komme opp med en hensiktsmessig medisinering og behandlingsmetode som kan kurere sykdommen.

I likhet med legen kan en leder ikke gi en diagnose av hva problemene skyldes og hvordan de bør løses bare ved å vurdere en indikator eller ett symptom, f.eks. temperaturen eller at pasienten føler seg kvalm. Legen må sjekke en lang rekke indikatorer og lete etter flest mulig symptomer for å være sikker på å gi en korrekt diagnose av symptomene som avdekkes. Slik er det også med lederen.

Lederen trenger ikke bare ett styringsverktøy. I likhet med legen må lederen ha et arsenal med verktøy de kan bruke for å lete etter ulike symptomer. Jo flere teorier, modeller og metoder lederen behersker, jo lettere er det å finne de rette symptomene som kan forklare problemet og indikere den korrekte medisinen og behandlingsmetoden (løsningen).

I likhet med legens vurdering av disse indikatorene vil diagnosen lederen kommer frem til ikke bare være basert på faglig innsikt, men vel så mye basert på deres erfaringer fra lignende tilfeller og magefølelsen de sitter igjen med etter alle vurderingene. 

Valg av medisin er avhengig av symptomene

Først når diagnosen er klar kan legen foreskrive korrekt medisin og velge en behandlingsmetode som kan kurere sykdommen. Det samme gjelder for lederen. Først når de vet hva problemene skyldes med sikkerhet, kan de komme opp med løsninger om hvordan problemet kan løses.

Legens kunnskaper og erfaringer om ulike alternative medisiner og bruk av dem vil her avgjøre om de klarer å gi en korrekt diagnose av symptomene og foreskrive korrekt medisin. Det samme gjelder for lederen og andre eksperter som måtte uttale seg om situasjonen. En økonom ser typisk alle svakhetene i økonomisystemet og økonomistyringen og vil prøve å løse virksomhetens problemer ved å rette disse feilene og svakhetene, mens en markedsfører ser problemene med markedsføringen og vil anbefale virksomheten å endre den. Begge har kanskje rett, men kanskje er roten til alle problemene kanskje verken knyttet til selve økonomistyringen eller markedsføringen. Kanskje skyldes disse problemene organisasjonskulturen i virksomheten som skaper både disse problemene med økonomistyringen og markedsføringen. En dyktig leder må klare å heve seg over de ulike faglige ståstedene og klare å se på problemene gjennom et tverrfaglig perspektiv, hvor vi legger til grunn flest mulig teorier fra ulike faglige ståsted.

Jo flere ledelseteorier du behersker, jo større er også sjansene for at du klarer å velge den korrekte i forhold til situasjonen og problemet du står ovenfor.

Å betrakte en og samme organisasjon samtidig som en maskin, en familie, en jungel, et teater og et kompleks system, er imidlertid både krevende, vanskelig og krever derfor masse trening før du lykkes å gjøre dette.

Organisasjonen som en kropp

I likhet med kroppen som består av milliarder av celler som danner en rekke organ og systemer som er uløselig knyttet sammen og avhengig av hverandre, er organisasjonen et avansert system som består av en rekke mindre delsystemer som er uløselig knyttet til hverandre.

På samme måte som kroppen er avhengig av alle sine organ, er en virksomhet avhengig av en mengde små komponenter som må fungere sammen for at virksomheten skal være i likevekt og fungere som den skal.

Det er ikke er mulig å fjerne eller forandre på en del i markeds- eller organisasjonssystemet uten at dette vil påvirke de øvrige delene i systemet. Perspektivet minner oss også på at problemene og mulighetene vi ser i aller høyest grad avhenger av hvilken fortolkningsramme vi legger til grunn.

En kiropraktor, akkumpuntør, homopat og vestlig lege vil komme frem til ulike medisinske løsninger på den samme lidelsen. Det samme gjelder for ledelsen i en virksomhet. Hver ledelseteori gir oss sitt bilde av virkeligheten. Den strukturelle rammen oppdager ikke de samme problemene, konfliktene, truslene, mulighetene og løsningene som den symbolske. Ved å se på organisasjonen i flere ulike perspektiv blir vi i stand til å identifisere flere problemer, løsninger, trusler og muligheter.

Systemteorien påpeker også at de ulike delene i organisasjonen og i markedssystemet ikke bare vil være uløselig knyttet til hverandre, de er også i stadig forandring. De er ikke statiske elementer, men dynamiske krefter som kontinuerlig må overvåkes siden de stadig endres.

Siden delene er dynamiske vil aldri systemet være i 100% likevekt, og vi vil derfor oppleve at delsystemene vekselvis vil påvirke hverandre for å prøve å oppnå likevekt.

I det ene øyeblikket vil det være det strategiske toppunkt som prøver å påvirke deler på et lavere nivå, mens det kort tid etter dukker opp en situasjon hvor ”gulvet” gjør opprør for å prøve å påvirke toppledelsen. I andre situasjoner vil det være enheter på samme nivå som prøver å yte innflytelse eller som sloss mot hverandre. Det vil derfor aldri være en enveis forbindelse mellom delene i systemet. De vil alle påvirke hverandre i alle retninger.

Hvem som påvirker hvem, vil være situasjonsbestemt. At grensene mellom de ulike delene ofte vil være uklare, kompliserte og under stadig forandring gjør ikke organisasjonsbildet enklere.

Skal organisasjonens innebygde selvregulerende mekanismer klare å opprettholde en likevekttilstand med omgivelsene sine, trenger virksomheten på samme måte som kroppen et etterretningssystem som forteller om relevante endringer i det indre eller ytre miljø.

På samme måte som kroppen har hundrevis av ”termostater”, “indikatore” og feedback sløyfer som varsler hjernen om relevante endringer i det indre eller ytre miljøet, trenger virksomheten lignende feddbacksløyfer, ”satellitter” og ”termostater” som setter systemet i stand til å merke relevante endringer i det indre eller ytre miljø.

I motsatt fall er det umulig for systemets selvregulerende mekanismer å tilpasse sine egenskaper etter endringene i delsystemene for å oppnå likevekt igjen. Dette etterretningssystemet går i moderne ledelselitteratur under navnet ”Business Intelligence”.

På samme måte som kroppen konstant vil være opptatt av å gjøre om input i form av mat, væske og luft til proteiner, karbohydrater, fett, mineraler, vitaminer o.l. innsatsfaktorer som de kan bruke for å dekke kroppens ulike behov for disse innsatsfaktorene, vil virksomheten konstant være opptatt av å importere, organisere, omdanne, benytte og eksportere materie, energi, informasjon og menneskelige ressurser for å tilfredsstille behovene og forventningene til:

• Kundene
• Eierne
• Ansatte
• Mellomledd
• Samfunnet

gjennom å oppnå en verdiskapning som er større enn de innsatsfaktorene som går med under omskapningen til verdier.

Et åpent system som er avhengig av omgivelsene

Selv om menneskekroppen er det mest kompliserte system med de mest selvregulerende og selvreparerende mekanismene vi kjenner er selv kroppen avhengig av omgivelsene sine. Skal kroppen overleve trenger den minimum mat, vann, luft og varme. Slik er det også med virksomheten. I likhet med kroppen lever virksomheten ikke i et lukket system, men i et åpent system som virksomheten er avhengig av for å eksistere og overleve. Disse omgivelsen og forutsetningene for eksistens kalles i systemanalytisk verdiledelse for rammeverket. Klarer organisasjonen å finne fram til gjensidig fordelaktige forbindelser med omgivelsene, vil de overleve å vokse i stedet for å forfalle og dø.

Hjernes rolle for læring og vekst

Mennesket skiller seg ut fra dyrene ved at vi kan tenke, se sammenhenger og lære av våre handlinger, men dette forutsetter at vi får nye stimuli via sansene våre og at vi utfører handlinger vi kan lære av. Slik er det også i en organisasjon som i praksis ikke er noe annet enn en samling mennesker som samarbeider om et felles mål. Skal virksomheten utvikle seg til å bli en lærende organisasjon som utvikler seg i takt med samfunns og markedsutviklingen, kreves det at forutsetningene for læring legges til rette fra ledelsen. I likhet med hjernens utvikling, er virksomhetens utvikling avhengig av hvilke vilkår for læring som blir gitt, samtidig som den er avhengig av mellomliggende variabler som motivasjon, trening og evnen til å huske og lære av handlingene og sanseinntrykkene.

Virksomheten som topp-idrettsutøver

Ovennevnte forhold utgjør basisfunksjonene for å skape et velfungerende menneske eller organisasjon. Det vil si skape et gjennomsnittsmenneske eller virksomhet. Ønsker man å skape en vinner. En topp-idrettsutøver som kan vinne Olympisk gull-medalje kreves det langt mer. Det samme gjelder for virksomheter. Noen kritiske suksessfaktorer for å skape en Olympisk gull-mester er:

• Talent og fysiske forutsetninger for sporten
• En dyktig trener og et godt støtteapparat
• Treningsmuligheter med korrekt treningsutstyr
• Nok økonomiske ressurser
• Motivasjon og evne til å trene hardere og mer enn andre
• Korrekt kosthold og veskebalanse
• De korrekte tilskudd av proteiner, vitaminer, mineraler, kosttilskudd og andre ytelses fremmende midler

Selv med alt dette på plass er det ingen garanti på at man vil lykkes, spesielt hvis man ikke ønsker å bryte de etiske doping reglene (les: korrupsjon). De samme prinsippene gjelder for å skape en vinner bedrift som for å skape en Olypisk gull-medalje vinner.