Hvordan endre verdiene i organisasjonen?

Frem til nå har jeg kun gått igjennom hva Verdibasert ledelse er og hvilke verdier og normer virksomheten bør velge som sine styringsverktøy for sine medarbeideres daglige handlinger, men jeg har ikke spesifikt gått inn på hvordan du skal gå frem for å endre den eksisterende organisasjonskulturen fra dagens verdigrunnlag til den ønskede. Å gi noe godt og entydig svar på dette spørsmålet er dessverre umulig, men det finnes allikevel noen gode råd du bør ta med deg på veien.

Verdiendringer tar tid

Å endre eksisterende verdigrunnlag er ikke gjort over natten og kan ikke gjøres gjennom å utvikle noen enkle markedsføringskampanjer for de ansatte.

Å endre dagens verdigrunnlag og kultur mot et ønsket verdigrunnlag og kultur er noe som tar tid, svært lang tid og det er ikke sikkert at du noen gang vil lykkes med å endre den eksisterende kulturen og verdigrunnlaget.

Dagens verdigrunnlag og kultur er noe som gradvis er blitt bygd opp igjennom virksomhetens historie. Å endre denne kulturen tar derfor tid, da vi snakker om å endre folks syn på seg selv og jobben de skal utføre, samt endre hvilke moralske og sosiale verdier og normer de skal vektlegge i sin vurdering av hva som er riktig atferd i det daglige arbeidet. Å få til dette er derfor ekstremt vanskelig, da vi mennesker er vanedyr som hater å endre rutiner og holdninger hvis vi ikke må.

Verdiendringer koster mye

Av ovennevnte grunner koster også verdiendringer mye penger, og utfallet er som sagt uvisst. Her ligger mye av årsaken til at mange virksomheter kvier seg med å iverksette så drastiske tiltak som verdibasert ledelse ofte kan kreve av virksomheten.

Skal man iverksette tiltak som tar sikte på å endre bedriftskulturen og dens verdigrunnlag må man derfor være forberedt på at dette er et arbeid som både tar tid og koster mye penger. Opp siden hvis man lykkes er imidlertid formidabel, da kulturen og verdigrunnlaget utgjør selve virksomhetens livsgrunnlag og evnen til å tilpasse seg og overleve i omgivelser som endrer seg stadig raskere i en stadig mer globalisert verden.

Krever medvirkning fra alle ansatte

Første bud hvis man ønsker å endre den eksisterende bedriftskulturen og dens verdigrunnlag er å ta med alle ansatte i prosessen. Det er de som tilsammen skaper kulturen og driver dem fremover. Av den grunn er det også dem som kan endre den.

Er de ansatte ikke endige i at dagens verdigrunnlag bør endres eller er uenig om hvilke nye verdier som skal inngå i det nye verdigrunnlaget eller tolkningen av de tilhørende normene vil de motsette seg endringen og ingen endring vil skje i praksis.

Av den grunn er det påkrevd at alle ansatte, på alle nivå, i organisasjonen tas med i prosessen som skal ende opp i at alle blir enige om et nytt offisielt verdigrunnlag og gjeldende normer for å tolke verdigrunnlaget. Først da er det mulig å endre en eksisterende kultur og verdigrunnlag.

Lederen må gå foran som en god rollemodell

Lederen må også ta en aktiv rolle i endringsprosessen og gå foran som et godt forbilde for de andre. Dette bør være en person de andre kan se opp til og lære av. For nærmere informasjon av viktigheten av dette viser jeg til neste kapittel som tar for seg nettopp lederens rolle i Verdibasert ledelse.

Krever gode overgangsritualer og nye symboler

Sentralt i endringsarbeidet står overgangsritualene som iverksettes og de nye symbolene som introduseres for å signalisere det nye verdigrunnlaget.

Selv om forandringer er like naturlig som livet selv, vil organisasjonmedlemmene ofte kjempe i mot forandringene med nebb og klør. Forandring fryder ikke – i hvert fall ikke uten at vi er sikre på hva forandringene fører til. Vi vet hva vi har, men er usikre på hva forandringene vi vil føre til.

Systemer, stillinger, titler, faginteresser, organisasjonsplaner, stillingsbeskrivelser o.l. blir derfor brukt som tunge virkemidler for å unngå interne forandringer. Satt på spissen kan vi derfor si at de samme virkemidlene som har gitt organisasjonen suksess hittil, er potensielle trusler mot fremtidig omstilling.

For å få til forandringer i en organisasjon er det påkrevd at hvert av forandringproblemene blir koblet sammen med en passende løsning. I motsatt fall vil de planlagte forandringene slå feil eller virke mot sin hensikt. Alle endringer i en virksomhet, stor eller liten, må støttes opp av en implementeringsplan (implementeringstrategi) som forklarer hvordan planen, systemet eller endringen skal gjennomføres og implementeres som en naturlig del av den eksisterende organisasjonen og verdiskapningprosessen. Implementeringsplanen MÅ angi:

• Hvordan det nye verdigrunnlaget med tilhørende normer skal implementeres i organisasjonen
• Hvilke konsekvenser endringene vil få for den enkelte ansatt i praksis og hvorfor endringen er nødvendig
• Hvordan den enkelte ansatt skal få nødvendig opplæring i å mestre de nye løsningene
• Når opplæringen skal skje og hvem som har ansvaret for gjennomføringen

I denne sammenheng er det også viktig at det utvikles nye synlige symboler og symbolske handlinger som raskest mulig innføres for å markere overgangen til en ny tidseræ.

F.eks. har mange hatt stor suksess med å lage formelle ansettelse og forfremmelse ritualer for folk som blir ansatt og forfremmet for å;

• sette “stas” på dem og få dem til å føle seg viktige
• motivere dem til fortsatt god innsats
• vise de andre i organisasjonen hva som kreves av dem hvis de ønsker en tilsvarende posisjon.

Arenaer for sosiale belønninger og sanksjoner

Verdier og normer læres først og fremst gjennom sosialiseringsprosessen og ikke offisielle dokumenter. Dette krever at det utvikles arenaer for å gi sosiale belønninger og sosiale sanksjoner til de som oppfyller og bryter de forventningene virksomheten stilles til dem.

Her gjelder det å bruke såvel hue som fantasien for å komme opp med gode arenaer for sosiale belønninger og sanksjoner, og symboler som kan brukes for å fremme ønsket atferd i organisasjonen. 

Opplæring er alfa omega

For at de ansatte skal skjønne det nye verdigrunnlaget med tilhørende normer og standarder kreves det grundig opplæring og trening av den enkelte.

Opplæringen må skje både teoretisk i plenum og gjennom praktiske øvelser som den enkelte må gjennomføre for å trene på praksiseringen av de nye grunnverdiene.

Etter den grunnleggende opplæringen gjelder det å følge opp med jevnlige treningseksjoner for å fortsette treningen på bruken og tolkningen av disse grunnverdiene på ønsket måte i praksis.

Intern markedsføring

Lanseringen av det nye verdigrunnlaget må markeres med pomp og prakt og følges opp med en serie interne markedsføringskampanjer som retter seg mot de ansatte, hvor målet er å lære dem de nye grunnverdiene, hjelpe dem å tolke dem korrekt, fremheve gode prestasjoner og eksempler på hvordan det skal gjøres, samt premiere de som raskt adopterer de nye grunnverdiene  praksis.

Når det gjelder hvordan disse interne markedsføringskampanjene bør utformes, gjelder de samme reglene her for holdningsendringer, da både endringer av verdigrunnlaget og holdningene er to grunnleggende og dyptgripende endringsprosesser som ligner mye på hverandre. De samme markedsføringteknikkene som virker for holdningskampanjer virker derfor også for kampanjer som prøver å endre folks verdigrunnlag.

At alt dette arbeidet gjøres med stor entusiasme er en annen forutsetning for å lykkes med verdi endringsarbeidet.

Kommunikasjon

Åpen intern kommunikasjon som flyter fritt horisontalt og vertikalt i organisasjonen er en annen forutsetning for å lykkes med å endre verdigrunnlaget.

Får de ansatte ikke jevnlige tilbakemeldinger om utviklingen og spesielt om hvordan de gjør det i forhold til andre, vil de ansatte fort glemme hele forsøket med å endre sitt verdigrunnlag og gå tilbake til gamle synder.

Lederen må her ta en aktiv rolle og det må være en jevnlig strøm med informasjon og tilbakemeldinger gjennom flest mulig kommunikasjonskanaler. Først da oppnår man maksimal effekt av kommunikasjonsinnsatsen.

Her må toveis-kommunikasjon vektlegges fremfor enveis kommunikasjon fra ledelsen til de ansatte. De ansatte må få anledning til å engasjere seg, gi og få tilbakemeldinger om sin innsats og fremgang.