agenturer.no

    Denne artikkelen er del 9 av 39 artikler om Endringsledelse

    Denne artikkelen er del 2 av 17 artikler om Systemanalytisk Verdiledelse

Systemanalytisk Verdiledelse er som vi har vært inne på i introduksjonen en helhetlig ledelseteori for å skape og endre organisasjoner. Teorien prøver å integrere det synlige delen av virksomheten, her kalt systemet, med den usynlige delen, her kalt organisasjonskulturen, til en lønnsom virksomhet gjennom strategisk- og operativ planlegging. 

Et rammeverk bestående av 4 hovedkomponenter

Den integrerte enheten vi var inne på over er det som skaper virksomhetens verditilbud og er dermed det vi kaller systemet i denne modellen. Dette systemet har imidlertid ikke blitt skapt av seg selv og det endres heller ikke av seg selv. Systemet er skapt av og endres av den strategiske kjernen som er en samlebetegnelse for alle strategiske beslutningen ledelsen har truffet for å komme dit de er idag.

Den strategiske kjernen kan imidlertid ikke treffe sine strategiske beslutninger uten å samtidig ta hensyn til virksomhetens forretningsgrunnlag som angir hva virksomheten er, står for og er verdt i øyne til eierne, ansatte, kundene og omgivelsene for øvrig. Forretningsgrunnlaget består av en forretningside som skapte virksomheten, sammen med en visjon som forteller hva som er det overordnede målet med alt som gjøres, en forretningsmodell som angir hvordan vi tjener penger på forretningsideen og et verdigrunnlag som angir våre verdier, normer, kutymer og hvordan vi gjør saker og ting hos oss.

Rundt disse tre hovedkomponenten ligger markedssystemet som omgir og påvirker alle tre del-komponentene på ulike måter. Markedssystemet er en samlebetegnelse vi bruker for alle forhold i omgivelsene til virksomheten som har interesse av å påvirke virksomhetens eksistens og videre kurs, f.eks. leverandører, konkurrenter, myndigheter, lover og regler, kundene og ulike interessegrupper.

systemet-savl

Alle disse fire komponentene er uløselig knyttes sammen og påvirker hverandre. De kan ikke betraktes isolert. De må ses i sammenheng for å forstå situasjonens og virksomhetens kompleksitet, trusler og muligheter når vi legger våre strategiske og operative planer. Modellen angir dermed grunnmuren for all strategisk planlegging, enten vi snakker om å bygge opp en ny virksomhet eller endre en eksisterende.

Annonse

Markedssystemet

Siden systemets formål er å skape kundeverdier som dekker markedets behov på en bedre måte enn konkurrenten gjør, sett med kundenes øyne, må all strategisk planlegging ta utgangspunkt i markedssystemets behov, problemer, krav og forventninger. Dette for å avdekke hvilke markedsbehov, markedstrusler og markedsmuligheter som finnes i omgivelsene og hvordan virksomheten kan dekke disse behovene, kravene og forventningene på en bedre og mer lønnsom måte enn konkurrentene, sett i lys av de truslene og mulighetene som finnes.

Når virksomheten får problemer og begynner å tape penger så skyldes dette alltid at systemet har kommet i dissonans med markedssystemet de er en del av. Enhver endringsprosess må derfor ta utgangspunkt i markedssystemets behov, problemer, krav og forventninger for å avgjøre hvor systemet er i dissonans med markedssystemet og hva som kan gjøres for å bringe systemet i harmoni med sine omgivelser igjen.

Markedssystemet er ikke et enhetlig system, men en fellesbetegnelse for tre del-systemer som til sammen danner markedssystemet. Disse 3 delsystemene er:

Hvilke interessenter som inngår i hvert av disse tre del-systemene kan illustreres slik: 

Markedsystemet
Virksomhetens markedssystem og hva som inngår i dette helhetlige systemet som kan deles opp i 3 del-systemer

Hvilke av interessegruppene i de tre del-systemene som vil ha størst påvirkningskraft for virksomheten og situasjonen som skal endres er situasjonsbetinget. For å avgjøre hvilke interessenter som kan ha interesse av å påvirke virksomhetens videre kurs anbefaler vi at du lager et interessentkart

Forretningsgrunnlag

Når vi har oversikt over markedssystemet kan vi starte den strategiske planleggingen som skal skape eller endre virksomheten. Vi tar da alltid utgangspunkt i forretninggrunnlaget som angir hvorfor virksomheten er etablert, hva den holder på med og for hvem, hvilke kundeverdier skaper den og hva er virksomhetens drøm for fremtiden og hvilke verdier danner grunnlaget for visjonens strategi. I praksis vil dette si:

forretningsgrunnlag.element

Til sammen utgjør disse faktorene forretningsgrunnlaget som skaper identiteten og selvbilde til virksomheten. Det vil si en angivelse av:

  • Hva er virksomheten?
  • Hva står virksomheten for?
  • Hva er virksomheten verdt? Ikke i kroner og ører men i omdømme, image, rykte, forventninger og kulturelle verdier?

forretningsgrunnlag

Det er her verdt å merke seg at forretningsideen danner utgangspunktet for såvel forretningsmodellen, verdigrunnlaget som omdømme når selskapet blir etablert, men når selskapet først er etablert må disse forholdene ses på under ett og i sammenheng med hverandre i en endringsprosess. Med dette menes at det ikke er mulig å endre en av komponentene uten å ta hensyn til de øvrige. 

strategisk-kjerne

Annonse

Strategisk kjerne

Forretningsgrunnlaget vi har valgt danner så utgangspunktet for hvilke strategiske beslutninger vi kan treffe for å trekke opp virksomhetens fremtidige kurs. Sentralt står her den strategiske kjernen som tar for seg hvilke

STRATEGISKE MÅL OG STRATEGIER VIRKSOMHETEN SKAL NÅ OG FØLGE I EN PLANPERIODE

Den strategiske kjernen er med andre ord en samlebetegnelse for alle langsiktige planer virksomheten har satt seg. Den strategiske kjernen trekker kort sagt opp virksomhetens kurs for de neste årene.

Formålet til den strategiske kjernen er å sørge for at virksomheten kommer nærmere sin visjon og når sine forretningsmål gjennom å følge sin forretningmodell og forretningsstrategi.  Av denne grunn må den strategisk kjernen alltid være utledet av og bygge opp under forretninggrunnlaget som angir virksomhetens forretningside, visjon, misjon, verdigrunnlag og omdømme.

Årsaken til at den strategiske kjernen alltid vil måtte være utledet av og bygge opp under forretninggrunnlaget skyldes at forretninggrunnlaget, sammen med markedssystemet, utgjør rammebetingelsene virksomheten må tilpasse sin strategiske planlegging til. Dette fordi virksomheten sev ikke har noe kontroll over forholdene i markedssystemet, mens det ikke er mulig å endre forholdene som inngår i forretninggrunnlaget uten at dette krever en rekonfigurering av alt virksomheten er, gjør og tenker, hvis det i det hele tatt er mulig å endre dette. Å endre et dårlig omdømme er f.eks. svært vanskelig, hvis ikke umulig. Det samme gjelder verdigrunnlaget som utgjør organisasjonskulturen i virksomheten. 

Å endre forretningsideen og verdigrunnlaget er selvfølgelig mulig men krever da at absolutt alt i virksomheten også må defineres på nytt, da forretningsideen angir selve formålet med virksomhetens eksistens, mens verdigrunnlaget angir hvilke verdier vi tror på og lar oss styre av. Disse forholdene kan derfor ikke endres uten at dette får dramatiske konsekvenser for absolutt alt.

Forholdene som inngår i den strategiske kjernen kan virksomheten imidlertid gjøre noe med. Den strategiske kjernen utgjør derfor essensen i virksomhetens strategiske planlegging. Den strategiske kjernen angir virksomhetens:

Siden forretningsmålet og forretningsstrategien er for generell til at den enkelte avdeling og ansatt skal kunne bruke dem som operative styringsverktøy må de brytes ned i mindre delmål og delstrategier for den enkelte gruppe og individ i organisasjonen.

Det som er viktig å merke seg er at virksomhetens forretninggrunnlag, markedssystem og strategiske kjernen er avhengig av hverandre for at virksomhetens strategiske kjerne skal fungerer og være istand til å nå sine mål. Sammenhengen mellom disse tre del-komponentene kan illustreres slik:

rammeverket

Systemet

Enhver virksomhet kan ses på som ett stort, komplisert sosio-teknisk system, bestående av millioner av små prosesser som på passe perfekt sammen i et større system for å virke. Siden virksomheten er avhengig av omgivelsene sine for å kunne eksistere og vokse må vi håndtere dette sosio-tekniske systemet som et åpent og ikke lukket system. 

Med system menes: 

SUMMEN AV ALLE RESSURSER, PROSESSER, AKTIVITETER, KOBLINGER OG SAMHØRIGHETSFORHOLD MELLOM DEM I VIRKSOMHETEN

Systemet til virksomheten omfatter med andre ord alt fra virksomhetens bygninger, infrastruktur, maskiner, utstyr til systemene og menneskene i virksomheten. Systemets oppgave er:

Å SKAPE VERDITILBUDET (PRODUKTENE/TJENESTENE) VIRKSOMHETEN HAR LOVET KUNDEN MED BRUK AV MINST MULIG RESSURSER, OG SIKRE AT KUNDENS OPPLEVELSE AV VERDITILBUDET TILFREDSSTILLER ELLER OVERGÅR FORVENTNINGENE DE HADDE TIL SLUTTRESULTATET OG OPPLEVELSEN PÅ FORHÅND

Annonse

6 perspektiver som tilsammen utgjør systemet

For å gjøre dette store, kompliserte systemet håndterlig grupperer Systemanalytisk Verdiledelse alle ressursene, prosessene og samhørighetsforholdene virksomheten er avhengig av for å virke inn i 6 ulike perspektiv, eller “tannhjul” om du vil. 

Disse 6 tannhjulene (perspektivene) inngår i et stort, åpent, sosio-teknisk system, hvor hvert tannhjul (perspektiv) har sin funksjon, samtidig som de er uløselig knyttet til og avhengig av hverandre.

3 kjerne- og 3 støtteperspektiv

Perspektivene kan grupperes i:

  • 3 kjerneperspektiv som står for selve verdiskapningen
  • 3 støtteperspektiv som står for støtteprosessene, samt styring- og kontrollmekanismene til kjerneperspektivene.

Forskjellen mellom ett kjerne- og støtteperspektiver er om perspektivet tar del i verdiskapningen eller bare er en støtteaktivitet til en kjerneprosess.

Følgende perspektiver er kjerne- og støtteperspektiver: 

Kjerneperspektiver:

  • Ressursperspektivet – virksomhetens ressursbruk i verdiskapningprosessen.
  • Prosessperspektivet – prosess systemet som omgjør ressursene til sluttresultat og opplevelser for kundene.
  • Kundeperspektivet – alt virksomheten gjør for å markedsføre sitt verditilbud og ta vare på sine eksisterende og potensielle kunder.

Støtteperspektiver:

Sammenhengen mellom disse perspektivene og formålet med dem kan illustreres med bruk av følgende modell.

systemet i systemanalytisk verdiledelse

Alle del-systemene er avhengig av hverandre og de vil konstant påvirker hverandre og bringe totalsystemet (virksomheten) ut av likevekt, hvis systemet ikke har gode selvregulerings mekanismer innebygd som konstant arbeider med å opprettholde likevekten i systemet gjennom informasjonen virksomheten får fra sitt Business Intelligence system. 

Annonse


Modell for Systemanalytisk Verdiledelse

Vi kan dermed sette opp følgende modell for å illustrere grunnelementene i Systemanalytisk Verdiledelse (markedssystemet er her angitt som rammebetingelser):

systemanalytisk-verdiledelse modell

“Alt påvirker alt”

Innenfor hver av disse seks perspektivene vil vi møte mange viktige spørsmål og utfordringer som må løses på gode måter, gjennom å ta i bruk ulike ledelseteorier som på overflaten ikke har noen direkte tilknytning til hverandre, uten at man samtidig mister helhetsbildet av hvordan alt henger sammen og påvirker hverandre.

En endring et sted i systemet vil forplante seg til mange andre deler av systemet. I Systemet til Systemanalytisk Verdiledelse gjelder derfor regelen:

“ALT PÅVIRKER ALT”

Konsekvensen av dette blir at vi alltid må gjennomføre en konsekvensanalyse hver gang vi endrer noe i systemet eller når deler av rammebetingelsene blir endret for å avdekke hvilke konsekvenser endringen skaper for andre deler av systemet og hva vi må gjøre for å motvirke og eliminere alle uønskede konsekvenser og forsterke ønskede konsekvenser.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Endringsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Systemanalytisk VerdiledelseSystemanalytisk endringsledelse >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Endringsledelse
  • Markedsendringer
  • Organisasjonsendring
  • Organisasjonsutvikling
  • Personlig endring
  • Endringsmodeller
  • Den konseptuelle foretaksmodellen
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Conner`s 8 endringsfaser
  • Kotters åtte faser for organisatoriske endringer
  • Lederens rolle og oppgaver i endringsprosessen
  • Endringslederens lederegenskaper
  • Reaksjoner på endring
  • Drivkrefter i endringsprosessen
  • Endringsmotstand (motkrefter)
  • En sjokktilstand skaper først en massiv endringsmotstand
  • Endringsmotstand ut i fra fire fortolkningsrammer
  • Endringskapasitet
  • Endringsplan
  • Diagnose av nå-situasjonen
  • Endringsstrategi tilnærming
  • Endringsstrategi
  • Strategi E / ”top-down”
  • Strategi O / ”bottom-up”
  • Bruk av konsulenter i endringsledelse
  • Kultur og endringsledelse
  • Bedriftsdemokrati og medarbeiderdeltakelse
  • Hvordan motivere ansatte til å gjøre endringer?
  • Translatørkompetanse
  • Visjonens betydning for endringen
  • Internkommunikasjon
  • Sosiale forklaringer i endringsledelse
  • Endringssamtale
  • Tilbakemeldingens betydning i endringsprosessen
  • Menneskelige reaksjoner ved organisasjonsendringer
  • Rekruttering og opplæring i endringsprosesser
  • Best Practices i endringsledelse
  • Du leser nå artikkelserien: Systemanalytisk Verdiledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Systemanalytisk VerdiledelseMarkedssystem >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Systemanalytisk Verdiledelse
  • Planleggingsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Markedssystem
  • Forretningsgrunnlag
  • Verdigrunnlag
  • Strategisk kjerne
  • Systemet i Systemanalytisk Verdiledelse
  • Ressursperspektivet
  • Prosessperspektivet
  • Kundeperspektivet
  • Supportperspektivet
  • Læring og vekstperspektivet
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Systemanalytisk endringsledelse
  • Systemintegrasjon
  • Arbeidsmodell for Systemanalytisk Verdiledelse
  • Lederen som doktor