Kompetanseutvikling

Hva er kompetanseutvikling?

Kompetanseutvikling handler om å forbedre og utvikle ferdigheter, evner, holdninger og kunnskaper hos ansatte for å møte nåværende og fremtidige behov i organisasjonen. Dette kan inkludere:

• Opplæring og kurs: Tilby formelle interne og eksterne opplæringsprogrammer, seminarer og kurs for å lære nye ferdigheter eller forbedre eksisterende ferdigheter. Dette kan inkludere tekniske ferdigheter, ledelsesutvikling, kommunikasjon osv.
• Mentoring og Coaching: Etablere mentor- og coachingprogrammer hvor erfarne ansatte kan veilede og støtte mindre erfarne kolleger. 
• On-the-Job Training: Gi ansatte muligheter til å lære gjennom praktisk erfaring og oppgaver i deres daglige arbeid. F.eks. gjennom jobbrotasjon og shadowing.
• E-Læring: Bruke digitale plattformer for å gi tilgang til kurs og opplæringsmateriell som ansatte kan ta i sitt eget tempo.
• Kompetanseplanlegging: Utvikle en langsiktig plan for kompetanseutvikling som er tilpasset organisasjonens strategiske mål og behov.
• Tilbakemelding og evaluering: Regelmessig evaluere ansattes ferdigheter og gi konstruktiv tilbakemelding for å identifisere områder for forbedring og videreutvikling.

Kompetanseutvikling går ut på å utvikle ny kunnskap, ferdigheter, evner og holdninger i organisasjonen for å dekke fremtidige kompetansebehov organisasjonen måtte ha, jf. Lai`s kompetansemodell. Dette er en strategisk lederoppgave, da det tar tid å utvikle ny kompetanse. Kompetanseutviklingen omfatter organisasjonen som helhet og den enkelte medarbeiders kompetanse.

Hvorfor kompetanseutvikling?

For å kunne utføre en oppgave kreves det at den som skal utføre oppgaven har  kompetansen som kreves for å utføre denne oppgaven. I dagens kunnskapssamfunn holder det imidlertid ikke at organisasjonen bare har kompetansen som kreves for å utføre dagens oppgaver på en foreskrevet måte. Konkurransen og endringstakten er i dag så høy at hvis organisasjonen skal klare å overleve på lang sikt kreves det at organisasjonen konstant fokuserer på kompetanseutvikling som kan:

• forbedre effektiviteten i alle organisasjonens prosesser og aktiviteter,
• øke organisasjonens konkurransekraft,
• øke medarbeidertilfredsheten,
• skape fremtidig vekst,
• dekke fremtidige kompetansebehov.

Fordeler med kompetanseutvikling

• Økt produktivitet: Ansatte som har de rette ferdighetene kan jobbe mer effektivt og bidra mer til organisasjonens mål.
• Medarbeidertilfredshet: Investering i ansattes utvikling kan øke motivasjonen og tilfredsheten, samt redusere turnover.
• Konkurransefordel: En kompetent arbeidsstyrke kan gi organisasjonen et forsprang på konkurrentene ved å tilby bedre produkter og tjenester.

Implementering av kompetanseutvikling

For å implementere kompetanseutvikling som et strategisk verktøy kreves det en:

• Top-down tilnæring: Ledelsen må støtte og aktivt delta i kompetanseutviklingsprogrammer.
• Kultur for læring: Fremme en organisasjonskultur som verdsetter og belønner kontinuerlig læring og utvikling.
• Bruk av teknologi: Utnytte moderne læringsteknologier for å gjøre opplæringen mer tilgjengelig og effektiv.

En helhetlig tilnærming til kompetanseutvikling, som kombinerer disse elementene, vil bidra til å styrke organisasjonen og forberede den for fremtidige utfordringer. 

En kostbar prosess

Å utvikle ny kompetanse innebærer en betydelig kostnad. Det er derfor viktig å være bevisst hvilken type kompetanse organisasjonen investerer i og hvem kompetanseutviklingen tilbys til. Avkastningen vil være avhengig av at det investeres i de riktig tiltakene for å oppnå den ønskede kompetanseutviklingen.

Modell for kompetanseutvikling

En generell 5-trinns modell for kompetanseutvikling er vist under:

Modellens komponenter kan forklares slik:

1. Kompetansekartlegging – for å kunne utvikle ny kompetanse kreves det at vi starter med å kartlegge hvilken kompetanse vi har i dag og hvilken kompetanse vi vil trenge i fremtiden. Forskjellen mellom kompetansen vi har idag og fremtidens kompetansebehov angir hvilken kompetanse organisasjonen mangler.
2. Kompetansemål – når vi vet hvilken kompetanse vi mangler er neste steg å lage konkrete mål for hvilken kompetanse som skal utvikles.
3. Kompetansestrategi – for å kunne nå kompetansemålene må målene støttes av en kompetansestrategi som forteller hvordan disse kompetansemålene skal nås. Kompetansestrategien bør være operativ, og ikke så overordnet at strategien bare blir ord uten reelt innhold. Strategien bør angi hvilken kompetanse det er viktig å mobilisere, videreutvikle eller skaffe seg i tiden fremover.
4. Kompetanseprogram – strategien må støttes opp av et program bestående av konkreta handlinger som skal sørge for at den ønskede kompetansen blir utviklet. Dette programmet kalles ofte for tiltaksplan og må inkludere:
   • Oversikt over hvem som skal gjennomføre hvilke tiltak
   • Tidsplan for aktivitetene
   • Kostnadsestimat
   • Informasjon om hvem som er ansvarlig for å følge opp
5. Evaluering – til slutt må programmet følges opp for å sjekke at vi når våre kompetansemål med den angitte kompetansestrategien. Eventuelle avvik i forhold til målet må korrigeres med nye handlinger som så følges opp med en ny evaluering. Det er ikke alltid mulig å isolere effekten av ett enkelt tiltak fra mange tiltak og hendelser, men det er allikevel viktig at man forsøker å bruke gode og holdbare metoder for å anslå eller sannsynliggjøre effekter. 

Legg her merke til at dette er en sirkulær prosess. Noe som betyr at dette er en utviklingsprosess som aldri slutter. Når evalueringen av kompetanseplanen er gjort, starter vi på nytt med en ny kompetansekartlegging som resulterer i at vi setter oss nye kompetansemål og en ny kompetansestrategi og -program som forteller hvordan målene skal nås.

Evaluering av kompetanseutvikling

Siste steg i en kompetanseutviklingsplan er å evaluere om de iverksette tiltakene har resultert i at organisasjonen har nådd sitt kompetansemål. Viser evalueringen at målet ikke er nådd må avviket i forhold til kompetansemålet korrigeres med nye tiltak som så følges opp med en ny evaluering. Et problem i denne sammenheng er at det ikke alltid er mulig å isolere effekten av ett enkelt tiltak fra mange tiltak og hendelser, men det er allikevel viktig at man forsøker å bruke gode og holdbare metoder for å anslå eller sannsynliggjøre effekter. 

Modell for evaluering

Den mest brukte modellen for evaluering av lederutvikling er beskrevet av Kirkpatrick (1998). Modellen viser hvordan vi kan evaluere kompetansetiltak på fire nivåer, med ulik vanskelighetsgrad.

Disse fire nivåene kan forklares slik:

• Nivå 1 – Respons : Deltakernes opplevelse av tiltaket. Dette er et mål for deltakerens tilfredshet. Her kan det benyttes spørreskjema som leveres ut til deltaker etter gjennomført opplæring.
• Nivå 2 – Læring : Hva har deltakerne lært med hensyn til nye kunnskaper, ferdigheter og holdninger? Dette innebærer at deltakeren må testes om det har vært noen læring etter endt opplæring. Dette kan i praksis si at deltakeren må igjennom en prøve som må beståes for å få godkjent opplæringen.
• Nivå 3 – Atferdsendring : Her ønsker vi å se om det har vært en endring i deltakers atferd etter gjennomført opplæring. Man gjennomfører da en evaluering en viss tid i etterkant for å finne ut om deltakeren har endret sin atferd til det mer ønskelige for organisasjonen. Her poengterer Kirkpatrick (1998) at man bør utføre en slik evaluering både i forkant og i etterkant av opplæringen, og gjerne ved flere anledninger.
• Nivå 4 – Resultat : Hva har resultatet av at deltakerne har gjennomgått dette programmet kompetanseutvikling? Denne framgangen kan ses på som økt produktivitet, forbedret kvalitet, lavere turnover og liknende. Dette nivået kan være vanskelig, da dette må spores til at det er et direkte resultat av kompetanseutviklingsprogrammet. Nivå 4 gjennomføres ofte en stund etter at selve opplæringen har funnet sted. Dette fordi det tar tid å etablere en varig endring på dette nivået.

Kirkpatrick (1998) påpeker at det er fire betingelser som må være oppfylt for å skape forandring i atferd:

1. Deltakeren må selv ha et ønske om å forandre sin atferd.
2. Deltakeren må vite hva de skal gjøre, og hvordan den skal gjøre det.
3. Deltakeren må arbeide i det rette miljø,
4. Det må ligge en gevinst i at deltakeren forandrer sin atferd.

Denne framgangen kan eventuelt ses på som økt produktivitet, forbedret kvalitet, lavere turnover og liknende. Dette nivået kan være vanskelig, ettersom dette må spores til at det er et direkte resultat av lederutviklingsprogrammet. Nivå 4 gjennomføres ofte en stund etter at selve opplæringen har funnet sted. Dette på grunn av at varig endring på dette nivået kan ta lang tid før det er på plass (Kirkpatrick, 1998).

Kilder:

• Kirkpatrick, D.L. (1998). Evaluating Training Programs: The Four Levels. (2. utg.) San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.