De faktorer som bestemmer en selger prestasjon

Modellen “Model of the determinats of salesperson’s performance” til Johnston og Marshall
viser 5 faktorer som er avgjørende for en selgers prestasjoner.

De overordnede faktorene er personlige, organisatoriske og miljøbaserte faktorer. I tillegg legges det frem fire faktorer:

1. rolleforståelse (role perceptions)
2. personlige evner (aptitude)
3. kunnskap og ferdigheter (skill level)
4. motivasjon (motivation)

Kombinasjonen av de nevnte faktorene er med på å påvirke selgeres prestasjon. Belønningen som selgeren oppnår med sine prestasjoner er med på å avgjøre selgerens tilfredsstillelse (Johnston og Marshall 2013, 209).

Personlige, organisatoriske og miljømessige faktorer

De personlige, organisatoriske og miljømessige faktorene påvirker en selgers prestasjon på to måter. Enten indirekte igjennom en av de underliggende faktorene eller direkte på selger. De organisatoriske faktorene omhandler hvor fornøyd selgeren er med sitt salgsområde, bedriftens markedsføring, markedsandel og oppfølgning. Modellen viser oss også personlige faktorer som er med på å påvirke en selgers prestasjon. Under personlige faktorer ligger jobberfaring, graden av oppfølgning, tilbakemeldinger om prestasjoner. Disse faktorene beskriver deg som selger, miljøet og din egen bakgrunn. (Johnston og Marshall 2013, 214).

Rolleforståelse

Den første faktoren i modellen er ens egen rolleforståelse. Vår egen rolleforståelse er en sammensatt variabel som uttrykker summen av hva vi får kommunisert (høre) fra andre og vår egen oppfattelse av rollen. 

Faktorer som påvirker vår egen rolleforståelse er forventninger og krav fra oss selv og andre. F.eks. fra fra toppledelsen, nærmeste leder eller kollegaer. I tillegg har kunder forventninger til selgeren som serviceyter, og familie og venner har forventninger til
selgeren som privatperson. Samtidig som selgeren også må forholde seg til sine egne forventninger og krav.

I denne sammenheng skiller vi mellom tre forskjellige dimensjoner innenfor rolleforståelse.

Den første er nøyaktighet – om selgeren vet nøyaktig hvilke krav som stilles til dem i den
aktuelle stillingen. Her gjelder det at ledelsen er tydelige fra starten av i sin stillingsbeskrivelse og i sin kommunikasjonen av hvilke krav man stiller, slik at det ikke oppstår usikkerhet.

Skal en selger trives og lykkes i sin salgsjobb må de ha en klar rolleforståelse av hvilken rolle de har, hvilke forventninger virksomheten har til dem og hvilke krav som stilles. Selgerens egen oppfatning sin egen rolle må kort sagt være i tråd med hva ledelsen forventer for at dette skal bli et fruktbart samarbeid (ansettelseforhold).

Rolleforståelse påvirkes i størst grad av kommunikasjonen mellom toppledelsen og selgeren. Et eksempel på dårlig rolleforståelse kan være når selgeren tror det viktigste er å selge til helt nye kunder, mens lederen forventer mersalg hos eksisterende. Dette bringer oss ned på den andre dimensjonen som er rollekonflikt.

Rollekonflikt er når selgeren oppfatter at forventningene spriker mellom flere viktige personer, som for eksempel ledere som stiller motstridende krav. Dette skaper stor usikkerhet hos selgeren og han eller hun vil gjerne føle at de ikke holder mål. Som for eksempel når en kunde forventer ekstra service fra selgeren, men lederen forteller at dette ikke skal gjøres fordi det ikke er kostnadssparende.

Den tredje dimensjonen er rolletvetydighet (flertydelighet) og kommer av at selgeren oppfatter at han eller hun ikke får nok informasjon til å utføre den rollen som forventes. Rolletvetydighet oppstår også når salgspersonen er usikker på hva som forventes, hvordan de skal oppnå forventet prestasjon eller hvordan prestasjonen deres evalueres (Johnston og Marshall 2013, 210). Dette gjør at selgeren blir overlatt til å selv tolke hva som forventes, noe som fort bærer galt av sted.

Disse tre dimensjonene blir påvirket av mange faktorer. F.eks. av andre personlige
og organisatoriske variablene. Følelsen av å være overvåket, eller det å ha innflytelse på målsettingsavgjørelser er f.eks. en viktig del av rolleforståelsen. Jobberfaring og salgstrening bidrar også positivt sin egen rollefortolkning.

De nevnte dimensjonene er med på å forårsake stress hos selgeren, men det er ikke nødvendigvis en negativ ting. Johnston og Marshall forklarer at nivået av rollestress vil være med på å påvirke selgeren til å skape kreative løsninger som kan være fordelaktig for kunden og organisasjonen. Av den grunn sier teorien at rolleforståelse kan være med på å øke ”turnover” og senke prestasjonene, men vi skal ikke glemme at dette også kan forbedre prestasjoner (Johnston og Marshall 2013, 211).

• Les mer om selgerens rolleforståelse

Personlige evner (“Talent for salg”)

Det engelske ordnet “aptitude” omtales som ”egnethet”, ”dyktighet” eller ”personlige evner”. Vi kaller det for “talent for salg”.

«Salgstalent» består av minst tre variabler. Disse er:

1. Fysiske faktorer – omfatter fysiske ting som f,eks. alder, kjønn og utseende. Dyktige selgere er ofte yngre, menn, barneløse og har utseende med seg.
2. Spesielle verbale evner – er eksempelvis at man er kjapp i replikken, henger med i situasjonsutviklingen og har noe å si i enhver situasjon.
3. Personlige egenskaper – egenskapene som bidrar til økt salgstalent er mange, men de
   viktigste er god selvfølelse, empati, et sterkt ego, pågåenhet, emosjonell intelligens og folkelighet – at man er lett å bli kjent med. Salgstalenter drives ofte av en sterk ”egodrive” og innehar en grad av dominans.

En god selger må ha to generelle evner slik som empati og ego-drive. Empati er evnen til å sette seg inn i andres situasjon og følelser, noe som hjelper en selger til å selge et produkt eller en tjeneste. Empati er ikke det samme som sympati – en god selger må kunne oppfatte motpartens følelser og meninger uten at en nødvendigvis selv er enig. Gode selgere trenger også en form for ego-drive. Selger må ønske å selge ikke kun for pengene men også for å tilfredsstille selvbildet. Kundene er der for å «hjelpe» selger til å
oppfylle sine personlige behov for selvrealisering.

En selger må være genuint nysgjerrig, ha et anstendig vokabular samt evnen til å håndtere mennesker. Intelligensen spiller en mindre rolle, selgere er suksessfulle på grunn av deres personlighet.

Det å få vist frem sitt talent henger også tett sammen med motivasjon. En selger må orke å ta kontakt med nye kunder for å kunne vise frem sitt talent. Dette fungerer også den andre veien, da talentet kan påvirke selgers motivasjon. Talent drives også av selgerens intelligens og forståelse av egne evner som selger. Også produktkunnskap spiller inn i muligheten til å kunne få vise hvor stort talentet er.

Ferdigheter

Når vi snakker om ferdigheter menes (Tidemand 2008, 2:

”Enkel eller komplisert adferdsform som er resultat av læring og som stadig er under endring”

Ferdigheter er en viktig del av innholdet i selgerrollen, og de viktigste er:

• evnen til å gi et godt førsteinntrykk
• gode mellommenneskelige evner og evnen til å lese kundens behov, innvendinger og kjøpssignaler
• lederevner
• salgstekniske kunnskaper
• evnen til å kunne kommunisere godt (retorikk)

Hver av disse ferdighetene er ikke nødvendigvis like viktig i alle salgssituasjoner og i mange situasjoner kan det være påkrevd med helt andre ferdigheter enn disse for å lykkes. Listen må derfor ikke ses på som utfyllende, men peker på noen generelle områder som erfaringsmessig ofte er viktig.

Evnen til å få motparten til å forstå budskapet vil være nødvendig uansett om man snakker i telefonen, sender en mail eller er i et kundemøte. Alt dette gjenspeiles i retorikken. Retorikk, definert som kunsten å tale for å overbevise.

Når man snakker om retorikk deler man det ofte inn i tre; ethos, pathos og logos, og alle tre omhandler måten man taler på.

Ethos handler om autoritet. At man har kompetanse og tyngde innen det man taler om, og dermed snakker med overbevisning og skaper en tillit.

Pathos er den empatien man viser og den påvirkning man har på den eller de personene man taler til. Herunder kommer blant annet entusiasme og humør.

Logos er den overbevisende delen. Har man gode argumenter, viser fornuft og logikk og kan komme med gode resonnement, så er det positivt på talen.

Førsteinntrykket er også en meget sentral del av selgerrollen. De ferdighetene en selger har til å gjøre et godt førsteinntrykk er avgjørende for hvorvidt vedkommende vil lykkes i salget.

I motsetning til faktoren personlige evner, som er varige evner, har vi muligheten til å lære oss nye ferdigheter igjennom repetisjon og erfaring. Ikke alle selgere er født gode selgere, og uavhengig av nivå burde hver selger øve seg på de salgsferdighetene de er dårlige på. Å få til dett er primært salgsopplæring planens oppgave, men til tross for dette må også enhver selger ta ansvar for sin egen salgskompetanse og aktivt selv fokusere seg på hvordan de kan forbedre sine salgsferdigheter gjennom å stadig skaffe seg mer erfaring omkring dette. 

Motivasjon

Selgermotivasjon er en avgjørende faktor for selgerens prestasjoner. Mangler selgeren en sterk motivasjon vil de aldri lykkes i salg, mens en sterkt motivert selger kan lykkes selv om de mangler salgsferdigheter. Av den grunn står motivasjonen sentralt i alt salg.

Siden selgermotivasjon er så avgjørende skal vi ikke bruke plass her til å forklare hva motivasjon er og hva som skaper selgermotivasjon. Vi viser heller til artikkelserien om motivasjon, hvor vi gjennomgår begrepet og de ulike motivasjonsteoriene som finnes.

Prestasjon

Som det går frem av modellen vil hver enkelt av de faktorene vi har gjennomgått over være med på å avgjøre selgerens innsats og effektivitet i positiv eller negativ retning.

Belønning

Innsatsen og effektiviteten vil føre til en eller annen form for belønning. Med belønning menes kompensasjon og incentiver, og her finnes det mange muligheter. Noen får 100
% fast lønn, mens andre får f.eks. 60 % fast lønn og bonus/incentiver ut ifra innsats. Noen kan også ha 100 % fast lønn, men med incentiver og bonuser i tillegg. Det er få standardløsninger, og de fleste bedrifter tilpasser sin belønningsordning etter stilling, ansvar og forventet innsats.

Det bør uansett være satt klare kriterier for når og hvordan «noe ekstra» skal finne sted, samt forholdet mellom basislønn og bonus. Hvilke hendelser fører til bonus, og når skal
utdelingen skje? Månedsvis, kvartalsvis, årlig? Eller ved måloppnåelse etter bestemte prosjekter? Det bør også være et avklart forhold til hvordan utbetalingene forholder seg til resultater og andre forhold som selger kan påvirke. For mer informasjon om dette se vår artikkelserie om lønns- og belønningssystemet, og husk i denne sammenheng at det er stor sammenheng mellom selgermotivasjonen og belønningen som loves. 

Tilfredsstillelse

Siste punkt i modellen er at belønningen avgjør både etmotivasjonsnivå og
medarbeidertilfredsstillelsen. Med tilfredsstillelse menes om selgeren totalt sett er fornøyd med jobben sin eller ikke. Det kan være noe positivt ved selve jobben, et godt miljø eller gode ledere. Bedriftens strategier og lønns- og bonusordninger er også elementer man kan være fornøyd med i større eller mindre grad, i tillegg til muligheter for avansement, anerkjennelse og at rolleforståelsen er lik hos selger og leder. Forskning viser at en selgers totale tilfredsstillelse bygges opp av hver enkelt element nevnt ovenfor. 

Vavras tilfredshetssyklus

En god modell som blant annet viser lønnsomheten i å ha tilfredse medarbeidere, er Vavras tilfredshetssyklus (Vavra, Terry G. 1992).

Vavras tilfredshetssyklus har som hovedfokus å vise viktigheten av å styrke kundetilfredsheten. Som man kan se så vil styrket kundetilfredshet føre til redusert kundefrafall, og eventuelt økt tilgang til kunder, som igjen vil bidra til økt lønnsomhet. Dersom man som leder velger å benytte noe av dette overskuddet til å motivere ansatte, som å bygge opp noen av de ovennevnte elementene, vil man få mer fornøyde medarbeidere. Mer tilfredse medarbeidere vil gi en lavere turnover, og bidra til større innsats. Dette vil igjen styrke kundetilfredsheten og sirkelen er sluttet.

Dette viser hvor viktig det er å gi litt av overskuddet tilbake til sine ansatte, slik at man mobiliserer til videre innsats.

5 suksesskriterier

I en undersøkelse hvor 400 selgere og salgsledere ble bedt om å ta stilling til hvilke 3 av 22 utvalgte forhold de anså som de viktigste for gode salgsprestasjoner viste resultatene at det er fem suksesskriterier som i positiv eller negativ grad skiller de gode og mindre gode selgerne. Mange av de fem suksessfaktorene de kom frem til er de samme som er angitt i den teoretiske modellen over som er bekreftet gjennom en rekke studier. De fem suksesskriteriene de kom frem til var (Frank Kristiansen, 2011):

1. Kompetanse

Det første og viktigste kriteriet var kompetanse. De gode selgerne fokuserer hele tiden på å styrke sine kunnskaper og sin kompetanse, samt på å utvikle sin handlekraft og ferdigheter. 77 % mente at dette er en årsak som driver gode prestasjoner.

Konstant trening på å øke sin salgskompetanse gjennom å øke sitt erfaringsgrunnlag gjennom systematisk evaluering av metodikken og resultatene, samtidig som vi konstant trener på å utvikle og forbedre spesifikke ferdigheter vi mangler eller er dårlig på er derfor nødvendig for å bli og forbli en dyktig selger. 

2. Individuell kapasitet

Den andre kriteriet var individuell kapasitet. Vi har alle ulik arbeidskapasitet, både fysisk og mentalt. De beste selgerne har meget god kapasitet, og 65 % mente at dette kriteriet er en viktig årsak som driver gode salgspresentasjoner.

Regelmessig fysisk mosjon/trening i kombinasjon med mental trening på å bli bedre i stand til å håndtere stress o.l. faktorer er derfor påkrevd for å bli og forbli en dyktig selger.

3. Målsetting og forventninger

Det tredje kriteriet var målsetting og forventninger. 60% av de spurte mente at SMARTE mål var en av de viktigste kriteriene som drev gode salgspresentasjoner. Å sette seg SMARTE mål vi si å sette seg spesifikke, målbare, ambisiøse, realistiske, tidsavgrensede og effektive.

For å bli en dyktig selger må vi trene på å stadig bli bedre til å sette oss motiverende SMARTE mål som vi jobber målrettet mot å nå i vårt daglige arbeid.

4. Tilbakemeldinger

Det fjerde kriteriet var tilbakemeldinger og belønningen selgeren fikk. Viktigheten av å få respons på innsatsen man legger ned og belønninger som svarer til prestasjonene påvirker salgssuksess. 60 % mente at dette kriteriet er blant det som driver de gode selgerne.

Siden en selger ikke kan gi seg selv en tilbakemelding, er dette salgslederen og andre selgeres ansvar. Med dette menes at alle selgerne i en salgsorganisasjon må lære seg til å bli flinke til å gi hverandre konstruktive og motiverende tilbakemeldinger, slik at alle jevnlig for tilbakemeldinger på sin innsats fra flere som vet å vurdere og verdsette deres innsats. Enhver selger har dermed et ansvar for å gi sine kolleger konstruktive tilbakemeldinger for å kunne bli en dyktig selger i en dyktig salgsorganisasjon.

5. Konsekvenser

Det samme gjaldt det siste kriteriet, 60 % mente at konsekvenser var viktig. Med konsekvenser menes positive og negative konsekvenser på arbeidsrelaterte hendelser.

På samme måte som for tilbakemeldingene er dette et kollektivt ansvar, hvor hovedansvaret ligger på salgslederen.

Hva mangler de mindre gode selgerne?

Den samme undersøkelsen viser at mangelen på klare mål og forventninger er 60 % av årsaken til dårlige prestasjoner, mens mangelen på tilbakemeldinger og belønninger satt i system er 40 % av årsaken.

Vi kan dermed konkludere med at noen selgere presterer bedre fordi de har kompetanse satt i system, de har en stor intellektuell kapasitet (er djerve, tøffe og tydelige), de liker individuelle mål og coaching, og de har konsekvenser i form av belønning for gode prestasjoner.