Domene og webhotell fra OnNet.no

Beskyttet innhold!

De to første sidene kan du lese gratis. Deretter må du tegne et årsabonnement og være logget inn for å lese våre fagartikler. Her finner du mer enn 3.000 fagartikler og 100 e-bøker innen merkantile fag.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, alle våre artikkelserier og e-bøker.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 14 av 31 artikler om Styring og kontroll

Lesetid (240 ord/min): 4 minutter

organisasjonsstrukturStrukturstyring vil si å styre etter struktur, og er et styringsverktøy som kom med de klassiske ledelseteoriene.

Selv om folk flest hater byråkrati, struktur, regler, manualer, rutiner og prosedyrer som må følges, trenger alle virksomheter en slik formell struktur for å virke og kunne oppnå rasjonell drift og lønnsomhet.

Struktur

Alle organisasjoner trenger en formell struktur, da strukturen sørger for klarhet, forutsigbarhet og trygghet for såvel ledelsen, gruppene som den enkelte medarbeideren.

  • Strukturer er nødvendig for å kunne spesialisere ulike deler av organisasjonen, f.eks. dele den opp i administrasjon, produksjon, lager og salg.
  • Strukturer en nødvendig for å få til hensiktsmessig ansvars- og arbeidsfordeling
  • Strukturer er nødvendig for å kunne samordne enkeltindividers innsats til et sluttresultat
  • Struktur skaper klare ansvarsområder og kommunikasjonslinjer
  • Strukturere er nødvendig for å få et klart organisasjonsbilde og kommunikasjonen enklere

Hensiktsmessige organisasjonsstrukturer er nødvendig for at organisasjonen skal være i stand til nå sine mål, og for at en leder skal kunne styre og samordne alle enkeltaktiviteter i virksomheten til en felles innsats som er istand til å skape de lovede kundeverdiene for virksomhetens kunder.

Når dette er sagt må det samtidig legges til at vi idag er opptatt av å prøve å gjøre organisasjonsstrukturene så flate som mulig. Dette til tross for at vi vet at dette gjør det vanskeligere å styre og kontrollere de enkelte gruppene gruppene og individene i organisasjonen.

Årsaken til dette skyldes at organisasjonsstrukturene også har sine klare begrensninger og svakheter. Spesielt når det gjelder å få folk til å ta ansvar, tenke selv, lære av feil, planlegge og samarbeide på tvers av vante mønstre. Samtidig som rigide og topptunge strukturer lett får folk til å føle seg fremmedgjorte, glemt, umyndiggjort og ansvarsløse. At de også virker demotiverende er også noe som teller mye i denne sammenheng.

For å gi deg innsikt i hva du må tenke på og hvordan du bør gå frem for å finne den beste organisasjonsstrukturen til virksomheten har jeg laget en egen artikkelserie om nettopp organisasjonsstrukturen som jeg anbefaler at du leser i denne sammenheng.

Selv om det er viktig å ha en hensiktsmessig organisasjonsstruktur for å oppnå en effektiv organisasjon som det er mulig å styre på en forutsigbar måte, er det kanskje enda viktigere å fokusere på gruppestrukturen i alle de gruppene som finnes i organisasjonen. Dette fordi det er i disse gruppene mesteparten av arbeidet i organisasjonen foregår. Det er i gruppene verdiene skapene skapes. Måten vi lykkes å strukturere og styre disse gruppene avgjør dermed i stor grad sluttresultatet.

Skalaen er mindre, og de strukturelle elementer ofte mer subtile, men utfordringene til disse «mini-organisasjoner» i organisasjonen er de samme som gjelder for organisasjonen som en helhet.  For å gi deg et helhetsbilde av hva du bør tenke på og gå frem for å skape effektive grupper som er styrbare, har vi skrevet en egen artikkelserie om gruppestrukturen som vi anbefaler at du leser i denne sammenheng før du går videre.

Stillinger og organisasjonskart

Formelle roller fastsetter plikter og skisserer hvordan arbeidet skal utføres, samtidig som den fordeler den formelle makten i virksomheten, slik at alle vet hvem som har kommandoen, når og over hva. 

Gjennom å skape stillinger med myndighet over andre stillinger prøver vi å forene kreftene til enkeltpersonene, gruppene og avdelingene i organisasjonen til en felles innsats som skaper et resultat ingen av dem på egenhånd er istand til å skape. Gjennom å samarbeide og koordinere vår innsats er vi istand til å generere et sluttresultat som er større en summen av hver enkelt sin innsats. Dvs. at svaret på følgende regnestykke 1+1 blir 3 og ikke 2 som normalt gjelder. Denne form for organisering er derfor nødvendig for å oppnå rasjonell drift og effektivitet.

Ved å så å tegne inn disse stillingene i et organisasjonskart som viser stillingens posisjon i strukturen, ansvarsforhold og hvem de ulike stillingene rapporterer til, får vi klare ansvars- og kommandolinjer i organisasjonen. Imidlertid må organisasjonskartet vært kjent for alle i organisasjonen for at dette skal bli et effektivt styringsverktøy. Organisasjonskartet bør derfor inngå som en del av personalhåndboken alle ansatte får når de ansettes.

Lederens utfordring i denne sammenheng er å konstant vurdere hvilke stillinger virksomheten trenger, hvilken myndighet (makt) hver enkelt stilling skal ha, hvem de skal rapportere til og hvilke kommandolinjer som skal følges. Mister lederen kontrollen over dette mister de også evnen til å styre organisasjonen på en effektiv måte mot et felles mål.

Å dele arbeidsoppgavene inn i stillinger, vil imidlertid alltid begrense enkeltindividets utfoldelsesmuligheter. Dette fordi stillingsbeskrivelser, prosedyrer, regler o.l. skaper formelle forventninger om hva hver enkelt skal gjøre, og ikke gjøre. Dette er noe man bør være klar over, spesielt i organisasjoner hvor innovasjon og kreativitet er viktig for verdiskapningen og virksomhetens suksess.

Du leser nå artikkelserien: Styring og kontroll

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << RegelstyringPlanstyring >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Eierstyring (Corporate Governance)
  • Styringshjulet og styringsoppgaver
  • Styringssystem
  • Betingelsesteori (hva påvirker valg av styringssystem)
  • Styrings- og kontrollnivåer
  • Styringsformer
  • Mål- og resultatstyring
  • Visjon som styringsverktøy
  • Verdibasert ledelse
  • Bedriftskultur og verdigrunnlag som styringsverktøy
  • Sosialiseringsprosessen som styringsverktøy
  • Regelstyring
  • Strukturstyring
  • Planstyring
  • Regelmessige situasjonsanalyser
  • Business Inteligence som styringsverktøy
  • System for balansert målstyring
  • Tradisjonelle avviksanalyser
  • Budsjettkontroll som styringsverktøy
  • Økonomistyring
  • Målstyring (MBO = Managment By Objectives)
  • Balansert målstyring som styringsverktøy
  • Belønningssystemet og incitamenter som styringsverktøy
  • Språk
  • Mellommenneskelig kommunikasjon som styringsverktøy
  • Lederen som rollemodell
  • Møte og forhandling
  • Prosesstyring
  • HMS og intern kontroll som styringssystem
  • Kriseledelse