Kjernen i serviceledelsesystemet er servicemedarbeiderne som tilrettelegger og utfører servicen kunden opplever å få når de er i kontakt med virksomheten. De utgjør kjernen i de interne faktorene, da serviceleveransesystemet til syvende og sist er avhengig av jobben servicemedarbeiderne gjør. Deres holdninger og atferd påvirker derfor alle de andre interne faktorene i serviceledelsesystemet, da de alle er avhengig av servicearbeidernes personlighet, kompetanse, holdninger og jobben de gjør for å yte servicen som er definert i servicekonseptet.
Innholdsfortegnelse
Hva avgjør servicemedarbeidernes ytelse?
Servicemedarbeiderens ytelse er avhengig av:
- Standarder – i hvilken grad serviceytelsen den enkelte skal gi skal følge forhåndsdefinerte standarder og scripting av de ulike oppgavene.
- Personlighet – servicemedarbeiderne må ha en serviceinnstilt holdning og en personlighet som gjør dem egnet for jobben. Servicemedarbeidernes personlighet er derfor en avgjørende faktor for kundenes opplevelse av servicekvaliteten.
- Kompetanse – det hjelper lite at servicemedarbeiderne har den rette personligheten for servicejobben de skal gjøre hvis de ikke har fagkompetansen som kreves for å utføre den på forventet måte. I tillegg må de ha den sosiale kompetansen som kreves for å kunne håndtere de ulike kundetypene de vil komme i kontakt med. Selv om mye kompetanse kan overføres til medarbeiderne gjennom opplæring og trening, må allerede under rekrutteringen av servicemedarbeiderne fokusere på hvilken faglig- og sosial kompetanse de har for å kunne utføre jobben.
- Rekruttering – Siden personligheten ikke kan læres på jobben, er virksomheten avhengig av å rekruttere servicemedarbeidere med den rette serviceinnstillingen og personligheten for jobben de skal utføre. Hvordan virksomheten rekrutterer sine servicemedarbeidere vil derfor avgjøre hvordan kundene opplever servicen virksomheten leverer.
- Opplæring og trening – Hvilken opplæring og trening servicemedarbeiderne får avgjør også i stor grad hvilken service de gir kundene, da opplæringen avgjør deres kompetanse og hvor godt de kjenner til virksomhetens retningslinjer for hvordan god service skal gis.
Servicestandarder
Theodore Levitt (1976) var blant de første til å påpeke at systemer for serviceleveransen bør være fabrikkerte og styrt fra ledelsen. Han mener at mislykkede serviceleveranser skyldes misforståelser og dårlig kjemi mellom mennesker (kunde og ansatt), og at man ved å preprogrammere og å fabrikkere serviceleveransen, på samme måte som man gjør med fysiske produkter, kan skape større forutsigbarhet enn ved kun å stole på de involverte menneskene.
Senere har langt flere påpekt viktigheten av at servicen produseres og leveres i henhold til spesifiserte standarder, og at ledelsen må forsikre seg om at det leverte servicen er den som ledelsen faktisk ønsker skal produseres og leveres den enkelte kunde i “sannhetens øyeblikk”.
Serviceroller
For å etablere konkrete og faste rammer rundt serviceleveransen, kan ledere gjennom å scripte og ”regissere” de ansattes roller være med på å påvirke deres handlingsmønstre. En rolle kan defineres som et mønster, eller et sett med forventninger som er rettet mot en person i en viss posisjon (Jones and Lockwood 1989).
De aller fleste prosessene som er tilknytet til virksomheten, kan brytes ned til spesifikke oppgaver som utføres i et visst mønster. Grundige beskrivelser av oppgavene innenfor rollene, legger grunnlaget for dyktige ansatte. Det forventes at alle medarbeidere utfører sine spesifikke oppgaver, på spesifikke måter – ikke bare fra ledelsens side, men også fra sine kolleger og kunders synsvinkel. Det er disse forventningene som er med på å definere rollen til den ansatte, som dermed påvirker den ansattes atferd. Ledere kan utforme og ”designe” de ansattes arbeidsrutiner ved å tydelig definere hva det er forventet at de ansatte gjør.
Videre må de være grundige i den opplæringen de ansatte får, samtidig som at hver enkelt ansatt er spesielt utvalgt for den jobben de har (Jones and Lockwood 1989). Ledere må sette mål, avgjøre hvilke oppgaver som kreves for at målet skal oppnås, og videre koordinere de ansatte på en slik måte at målene blir innfridd.
Gjennom scripting og ´blueprinting´ av oppgavene, kan ledelsen definere og inkludere oppgavene og prosessene inn i et service leveransesystem. Ved å ha kjennskap til hvordan de ønsker at servicen skal oppfattes av kundene, kan ledelsen beskrive hvordan hver enkelt servicearbeider skal spille sine roller (Fitzsimmons og Fitzsimmons, 2000).
Videre foreslår Fitzsimmons og Fitzsimmons (2000) fem måter å vurdere scriptingen, basert på fem dimensjoner:
- Scriptenes intensitet: I hvilken grad den ansattes arbeidsdag, atferd, ordbruk og følelser som er definert av et script. Høy-intensive script beskriver at den ansatte i stor grad er styrt av scripts. Lav intensitet beskriver at den ansatte har relativt stor frihet i jobben sin innenfor bestemte rammer
- Scriptenes kompleksitet: Denne dimensjonen refererer til i hvilken grad den ansatte må forholde seg til scriptene. Høy kompleksitet beskriver at scriptet har mange punkter hvor den ansatte må vurdere om de skal fortsette, stoppe eller endre script i forhold til sin oppgave. Lav kompleksitet viser til at den ansatte har få beslutningspunkter, og at de heller må følge det gitte scriptet
- Antall script: Beskriver det totale antallet scripts den ansatte må lære.
- Prosent av tid som styres av scripts: Hvor stor del av arbeidsdagen som brukes på scriptet arbeid.
- Prosent av oppgaver som styres av scripts: Hvor stor del av den ansattes oppgaver som er styrt av scripts.
