Salgsbudsjett

Hva er et salgsbudsjett?

Med salgsbudsjett menes:

En økonomisk plan som forteller hvor store salgsinntekter, uttrykt i kroner og ører, som forventes i en periode, f.eks. per dag, per uke, per måned, kvartal, halvår eller år.

Salgsbudsjettet er ofte utgangspunktet for budsjetteringen i en bedrift siden det viser hvilke inntekter selskapet forventer å få i busjettering perioden. Dette budsjettet gir en oversikt over antall enheter vi regner med å selge og prisen vi forventer å få. Vi beregner også de totale inntektene (pris ganger antall) for perioden.

I noen tilfeller kan det også være ønskelig å dele opp budsjettet for å vise salg av ulike produkter, salg til ulike kundegrupper, osv. Salget kan ofte være sesongpreget og dette kan føre til at salgs- og produksjonsbudsjettet ser ganske forskjellige ut. En produsent av gressklippere selger produktene sine i perioden april – august. Men for å holde kostnadene nede, produserer de jevnt gjennom hele året. Dette gir igjen utfordringer for lagerbudsjettet. I tillegg får kundene vanligvis kreditt, slik at salget og innbetalingene kommer på ulike tidspunkt. Budsjettene for salg og innbetalinger blir dermed forskjellige. 

Siden salgsbudsjettet er ett av de mest kritiske delbudsjettet til et selskap må arbeidet med salgsbudsjettet vies stor oppmerksomhet. Dette budsjettet bruker selskapet normalt mer på enn noen av de andre del budsjettene.

Salgsbudsjettets utgangspunkt

Utgangspunktet for de fleste serieproduserende bedrifter er som regel den interne salgsstatistikken som viser hvor mye bedriften tidligere har solgt av de enkelte produkter og til hvem.

Ut av dette statistiske materialet kan vi om ønskelig utarbeide grafiske kurver som viser trender. Disse kurvene kan gi oss en ide om hvor produktet befinner seg i sin livssyklus og i det minste gi oss trendutviklingen.

Dersom det foreslåtte salgsvolum for budsjettåret dramatisk brekker denne trenden, bør det stilles spørsmål og gis gode forklaringer, spesielt dersom kurven plutselig stiger rett til himmels (Kjell G. Hoff – 95).

Bedriftens eksisterende kunder er vanligvis den beste informasjonskilden for bedriftens salgsbudsjett. Er kundene sluttbrukere, vil de ha en formening om hvor mye de selv har planlagt å kjøpe av bedriftens produkter i det kommende året.

Er kundene mellomledd for bedriftens produkter, vil ofte bedrift og kunde ha sterkt sammenfallende interesser i å forsøke å forutsi kundens marked for bedriftens produkter for budsjettåret.

De volumanslag som fremkommer gjennom samtaler og arbeid med kundene, må deretter vurdere mot det bedriften kjenner til av konkurrentenes planer, generelle forhold i samfunnet som kan tenkes å påvirke etterspørselen og eventuelt de markedstiltakene som bedriften selv planlegger å gjennomføre som salgsstøtte.

For ordreproduserende virksomheter er utgangspunktet noe annerledes. De vil ha i gang prosjekter som også i budsjettåret vil legge beslag på en andel av bedriftens kapasitet. Oppgaven blir derfor minst å fylle bedrifens gjenværende kapasitet. Normalt har bedriften også lagt inn anbud på enkelte prosjekter eller har prosjektanbud under vurdering.

Bedriften vil ha erfaring for hvilken tilslagsprosent de kan regne med for anbud, og vil budsjettere forventet anbudsmengde tilsvarende denne. Dersom det fremdeles er kapasitet igjen, vil bedriftens selgere intensivere salgsarbeidet for å søke å fylle opp resten av produksjonskapasiteten (Kjell G. Hoff – 95).

Budsjetteringsprinsipper

Når bedriftens samlede salgsbudsjett skal utarbeides, kan budsjetteringsprosessen skje etter en av tre prisnipper;

• “break – down” – prinsippet vil si at ledelsen fastsetter budsjettet, deretter brytes totalbudsjettet ned på hver enkelt salgsavdeling, team og selger
• “build – up” – tar det motsatte utgangspunkt. Her fastsettes totalbudsjettet ved at hver enkelt selger utarbeider et årsbudsjett, ved å summere hvert enkelt budsjett fremkommer så totalbudsjettet.
• “dialog” – vil si at budsjettet fremkommer gjennom en kombinasjon av overstående to metoder – altså gjennom en kontinuerlig dialog.

Salgsbudsjettets oppbygning

Hvordan salgsbudsjettet blir satt opp vil være avhengig av hvordan salgsorganisasjonen er organisert, og hvilken salgsstrategi som følges.

Hvordan man velger å legge opp salgsbudsjettet varierer fra bransje til bransje og fra produkt og produkt. Her følger noen eksempler på salgsbudsjett

Salgsbudsjett pr. segment

Salgsbudsjett segment A (fordelt på selger/produkt)

Salgsbudsjett – Sander (fordelt på tid/produkt)

Salgsbudsjettets krav

Hvordan du velger å bygge opp/bryte ned salgsbudsjettet er egentlig av mindre betydning så lenge de oppfyller følgende generelle krav:

• Målene må være hiearistisk oppbygd
• Målene må være målbare
• Målene må være kontrollerbare
• Målene må være konsistendte (ikke motstridende)
• Målene må være realistiske/motiverende
• Målene må være hensiktsmessige
• Målene må være tidsavgrenset

At målet er tidsavgrenset er viktig, da målet har liten funksjon hvis man ikke vet når målet skal være oppnådd. Siden et årsbudsjett er et for langsiktig salgsmål i den operativ salgsplanleggingen for selgeren, er det påkrevd å bryte selgernes årsmål i tidsavgrensede delmål. Det er vanlig å angi salgsmålene i følgende tidsintervall:

• Salg pr. halvår
• Salg pr. kvartal
• Salg pr. måned
• Salg pr. uke

Under finner du et eksempel på et salgsbudsjett for en selger hvor budsjettet er tidsavgrenset til å gjelde ulike kvartaler i året.

Knytt salgsbudsjettet opp mot kundelojalitetstigen

Overstående budsjett viser også en annen viktig dimensjon i resultat/partner salg, nemlig at vi må skille mellom eksisterende og nye kunder. Selve grunntanken i moderne relasjonsmarkedsføring. Siden målet i moderne relasjonsmarkedsføring går ut på å bringe flest mulig kunder og kundeemner opp på de tre øverste trinnene i kundelojalitetsstigen, er denne lojalitetsstigen et godt utgangspunkt for valg av salgsmål og oppbygningen av salgsbudsjettene.

Med utgangspunkt i lojalitetsstigen kan vi grov sortere kundeemnene og kundene i tre kategorier som er vist i modellen over:

1. Bearbeide kunder/eksisterende kunder
2. Kunder i bearbeidelse (nye kunder)
3. Ikke bearbeidede kunder (nye kunder)

Kredittsalg

Når vi skal sette opp salgsbudsjettets likviditetbudsjett og selger produktene eller tjenestene på kreditt kan vi ikke postere alle salgsinntektene på samme måned som salget forventes å oppstå. Dette fordi inntektene ikke kommer før senere.

La oss se på et eksempel hvor et virksomheten Test AS, som produserer og selger kanoer, har satt opp følgende salgsbudsjett (med omsetning i 1 000 kr uten mva.) for 2014. Pris per enhet er budsjettert til 25 000 kr (uten mva.). 

Halvparten av salget skjer mot kontant betaling, mens resten skjer med en kreditt-tid på 30 dager. Pengene fra kredittsalget kommer altså inn en måned på etterskudd. (Vi regner med 360 dager per år.) Vi antar at salg og innbetalinger skjer jevnt gjennom hver måned. Dette betyr at i februar kommer kredittsalget fra januar og kontantsalget fra februar inn. Vi skal også merke oss at inntekter og kostnader føres uten mva. i resultatbudsjettet mens inn- og utbetalinger føres med mva. i likviditetsbudsjettet.

Den 1. januar 2014 har bedriften kundefordringer for 3 750 000 kr (inkl mva.). Dermed blir innbetalingene i januar lik halvparten av omsetningen i januar pluss kundefordingene (husk at innbetalingene er med mva.):

(1/2) · 2 500 000 · 1,25 + 3 750 000 = 5 312 500 kroner

Innbetalingene i februar blir halvparten av januarslaget pluss halvparten av februarslaget, osv. Innbetalingsbudsjettet (i 1 000 kr) er vist under. Her er altså omsetningen uten mva., mens innbetalingene er med mva. Kundefordringene ved utgangen av året blir lik halvparten av desembersalget (inkl. mva.).

I dette eksemplet antar vi at alle salgsinntekter blir innbetalt. I virkeligheten vil ikke alle pengene komme inn fordi noen kunder ikke klarer å betale. Det er derfor vanlig å avsette en liten andel av salget som tap på fordringer.

Selskapet regner med å ha 50 enheter på lager den 1. januar 2014. De skal produsere like mange enheter som de planlegger å selge hver måned og de ønsker å ha 50 enheter på lager ved utgangen av året. Vi har altså ingen lagerendringer som påvirker varekostnaden.

For å gjøre eksemplet enklere, ser vi heretter bort fra dette lageret. For å lage partyteltene benyttes det en spesiell plastduk og man budsjetterer med at det går med 58 m2 plastduk per partytelt. I oversikten under har vi beregnet råstoff-forbruk for hver måned (som antall ganger 58 m2 ). Prisen for plastduken er budsjettert til 200 kr/m2 (uten mva.). Vi forenkler litt og sier at bedriften har et visst råstofflager som holdes konstant gjennom året. Vi antar også at bedriften kjøper inn råstoff hver måned og at de har 30 dagers kreditt-tid hos leverandøren. Den 1. januar 2014 har bedriften en leverandørgjeld på 900 000 kr (inkl. mva.).

Nedenfor har vi slått sammen produksjons- og utbetalingsbudsjettet (i 1 000 kr). Vi ser at leverandørgjelden betales i januar og at råstoffkostnaden for hver måned betales måneden etter med 25 % mva. (Utbetalingen i februar blir f.eks. 1 160 000 · 1,25 = 1 450 000 kr.) Leverandørgjelden på slutten av året er på 2 900 000 kr (inkl. mva.) og lik kostnadene til råstoff i desember pluss mva. 

Merverdiavgiften skal som nevnt betales 6 ganger i året. Det påløper mva. på både kjøp og salg. Merverdiavgiften på de solgte varene kalles utgående mva., mens merverdiavgift på kjøpte varer kalles inngående mva. Dette er også beregnet i figuren over. Utgående mva. for januar er f.eks beregnet som 0,25 · 2 500 000 = 625 000 kr. Netto mva. er utgående minus inngående mva. og det er denne som skal betales til staten.

I starten av perioden er skyldig mva. (fra nov – des 2013) lik 1 100 000 kr. I figuren under ser vi at mva.-gjelden betales i februar, april, osv. (Den 15. april betales f.eks. mva. for januar og februar.) På slutten av 2014 er skyldig mva. lik 1 340 000 kr (tilsvarer netto mva. for november og desember). Merverdiavgiften er kun en avgift bedriften krever inn for staten og den skal ikke være med i resultatbudsjettet. Den skal derimot være med i likviditetsbudsjettet.

Resten av denne artikkelserien om salgsbudsjettet finner du under, sammen med artikkelserien om budsjettering generelt.