agenturer.no

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 21 av 47 artikler om Innovasjonsledelse

Annonse

Hva er en organisasjonsstruktur?

Organisasjonsstrukturen er virksomhetens arkitektur og angir hvordan roller, arbeidsoppgaver og ansvarlighet er organisert i formelle posisjoner og hierarkier i organisasjonen for å skape kunde- og eierverdier og fri flyt av ressurser, informasjon og produkter.

Vi kan forenklet skille mellom mekanisk og organisk organisasjonsstruktur. Mekanisk struktur går ut på å ha svært strenge regler og retningslinjer, mens en organisk struktur er mer løssluppen og tilpasningsdyktig. Utfordringer ved valg av organisasjonsstruktur er at den ene går på valget mellom mangfold versus enhet, og den andre på valget mellom stabilitet og forutsigbarhet, versus fleksibilitet og innovasjon.

Hva er en innovativ organisasjonsstruktur?

En innovativ organisasjonsstruktur er:

En organisasjonsstruktur som gjør det mulig og enkelt for ledelsen og medarbeiderne å fremme kontinuerlig innovasjon på alle nivå i organisasjonen.

Ønsker man å skape en innovativ organisasjonsstruktur anbefales det at man velger mangfold og sørge for at denne organiske strukturen er så flat som mulig. Mekaniske og topp-tunge strukturer er de minst innovative viser all erfaring på området.

I valget av det andre dilemmaet kan det være fordelaktig å velge stabilitet og forutsigbarhet, på grunn av økt effektivitet blant de ansatte. Men om en organisasjon ønsker å være innovative vil en mer fleksibel struktur gjøre det enklere å tilpasse seg et stadig endrende marked. 

Organisasjoner er i dag nødt til å kontinuerlig endre seg da det er høy teknologisk utvikling og tiltakende internasjonale konkurranse. Dette gjør at det er vanskelig å organisere rundt stabile og permanente avdelinger med bindende oppgaver og faste prosedyrer. For å skape en innovativ organisasjonsstruktur er vi normalt nødt til å gjøre større endringer i organisasjonsstrukturen for å øke innovasjonsevnen. Vi snakker med andre ord om å gjøre om virksomhetens stillingsbeskrivelser, rutiner, regelverk, kommandolinjer og andre strukturelle forhold som er med på å legge retningslinjer og begrensninger på medarbeidernes handlefrihet.

Mintzberg var tidlig ute og mente at en organisasjons suksess var avhengig av organisasjonens evne til å tilpasse strukturen til situasjonen (Tidd & Bessant, 2009). En organisasjons struktur påvirker atferd på tre områder. Strukturen hjelper medarbeiderne å holde retningen, koordinere arbeidet og sørge for stabilitet. Slike begrensninger som skal skape forutsigbarhet og stabilitet legger allikevel begrensninger på virksomhetens innovasjonsevne.

Derfor bør strukturen formes slik at den oppmuntrer til innovasjon og nytenkning. Organisasjoner kan ha en formell struktur, eller de kan ha en mer åpen og fleksibel struktur. Strukturen påvirkes av flere forhold, for eksempel virksomhetens alder, eierskap, størrelse og livssyklus (Wallevik, Aas & Mathiesen, 2013).

Rutiner som er formalisert kan f.eks virke hemmende for radikale innovasjoner, mens det på motsatt side kan fremme inkrementelle innovasjoner.

Annonse

Strukturen kan være et innovasjonshinder

Strukturen kan også være et hinder for radikale produkt/tjenesteinnovasjoner ved at det er mange ledd som skal overbevises før en idé blir realisert. Formell struktur med adskilte avdelinger kan hemme innovasjon på grunn av mangel på innspill fra andre avdelinger og fagretninger, mens en fleksibel struktur kan fremme innovasjon fordi ulike miljøer og tankesett møtes naturlig.

Kanter (2006) sier at den vanlige strukturelle feilen vi kan gjøre i innovasjonsprosesser er å skape “for svake forbindelser og for skarp separasjon”. En av de største strukturelle feilene man kan gjøre er å isolere velfungerende og eksisterende avdelinger i siloer, mener Kanter. Når folk arbeider i siloer, vil selskaper gå glipp av innovasjonsmuligheter. Innovasjoner går ofte på tvers av avdelinger og fagområder eller kombinerer elementer fra eksisterende kapasitet på nye måter.

Hvordan treffes beslutningene?

Når vi snakker om struktur er likevel stikkordet beslutninger, og hvor disse sitter internt i virksomheten. Hvis beslutningssystemet er byråkratisk kan det hindre at gode idéer
blir satt i gang. Fleksible og effektive prosesser med god informasjonsflyt kan igjen være
med på å fremme innovasjon (Wallevik et al., 2013).

Annonse

Hvilke trekk ved strukturene er mest innovative?

Mintzbergs konfigurasjonsteori hevder at alle organisasjoner domineres av én av de fem strukturene, enkel struktur, maskinbyråkrati, det profesjonelle byråkrati, divisjonalisert form og ah-hocratiet. De ulike strukturene har sine fordeler og ulemper når det kommer
til innovasjon (Lam, 2005).

Generelt gjelder følgende regler for sammenhengen mellom organisasjonsstrukturen og virksomhetens innovasjonsevne:

  • En desentralisert organisasjonsstruktur er mer innovativ enn en sentralisert
  • En liten organisasjon er mer innovative en store organisasjoner
  • En ung organisasjon er mer innovativ enn eldre organisasjoner
  • En flat organisasjonsstruktur er mer innovative enn en hiearkisk organisasjonsstruktur.

Hvordan få organisasjonsstrukturen mer innovativ?

Når vi skal vurdere organisasjonsstrukturen for å avgjøre hvordan vi kan endre den for å øke organisasjonens innovasjonsevne må vi blant annet se på organisasjonens:

  • Størrelse
  • Kompleksitet
  • Formalisering
  • Sentralisering
  • Arbeidsstyrkens sammensetning
Annonse


Størrelse

Jo større organisasjonen blir, jo større blir også behovet for en hierarkisk organisasjonsstruktur og jo mer usynlig blir den enkelte medarbeideren i organisasjonen. Noe som reduserer innovasjonsevnen siden større organisasjoner er mer byråkratiske enn små. Det kan derfor være en god strategi på å dele større organisasjoner opp i flere mindre enheter med en flat organisasjonsstruktur. Dette fordi hierarkisk organiserte, byråkratiske pyramideorganisasjoner, med mye vekt på overvåkning og kontroll, er lite egnet til å fange inn de gunstige betingelsene for kreativitet.

Kompleksitet

Kompleksitet er en funksjon av antallet spesialister i organisasjonen. Suksessfulle innovatører har ofte flere spesialister og derfor større kompleksitet. Et generelt premiss er at når kompleksiteten øker, vil det bli vanskeligere å oppnå integrasjon mellom forskjellige enheter og systemer.

Formalisering

Formalisering vil si vektleggingen av regler og prosedyrer i organisasjonen. Mangel på formalisering kan resultere i utvetydighet i roller. Men mens formalisering kan redusere
tvetydighet, kan økt formalisering øke sannsynligheten for rollekonflikter. Formalisering kan være både en fasilitator og en barriere for integrasjon.

Sentralisering

Sentralisering omhandler autoritetshierarkiet og graden av deltakelse i beslutningstaking. Desto høyere i hierarkiet beslutninger tas, og desto lavere grad av delaktighet i prosessen, desto større grad av sentralisering. Det er motstridende funn om sentralisering og innovasjonssuksess. Noen funn peker på negative korrelasjoner mellom sentralisering og innovasjon. Andre peker på at sentralisering kan ha en positiv effekt på innovasjon.

For nærmere informasjon om disse forholdene viser vi til artikkelserien om organisasjonsstrukturen.

Variasjon i arbeidsstyrken

Forskning viser at graden av variasjon i arbeidsstyrken i stor grad påvirker hvor innovativ organisasjonen er. De mest innovative organisasjonene er åpne organisasjoner som består av gjensidig støttende personer med ulik bakgrunn og varierende synspunkter viser studier.

Flere forskere anbefaler derfor at man ansetter en variert arbeidsstyrke med ulik alder, utdanningsbakgrunn og personlighetstype hvis man ønsker å skape en innovativ organisasjon.

Forskning viser likevel at organisasjoner ved en ansettelsesprosess, ofte velger å ansette relativt like individer og ledes av søken etter homogenitet. Variasjon er en faktor som lett blir bortglemt til fordel for det homogene (Mannix og Neale, 2005). En teori
som understøtter denne påstanden er likhetstiltrekning, som går ut på at gruppemedlemmer har sammenfallende holdninger og verdier (Byrne, 1971).

Innovasjonsdilemmaet

I organisasjoner er det alltid et forhold mellom stabilitet og behovet for kreativitet. Det kreves rutiner, struktur og stabilitet for å drive effektivt. På den andre siden må virksomheten også være innovativ slik at de klarer å holde takt med kundens endrede krav og forventninger og kontinuerlig komme med forbedringer i verditilbudet i form av innovasjoner som gir virksomheten konkurransefortrinn, økt vekst og -lønnsomhet. Som du ser kommer virksomhet i et dilemma. Hva skal de prioritere – effektivitet stabilitet eller kreativitet og innovasjon? Det ideelle er selvfølgelig å få til en balanse mellom behovet for effektivitet og innovasjon, da virksomheten er avhengig av begge deler.

Det finnes ikke en ”beste” organisasjonsstruktur. Strukturen må alltid tilpasses situasjonen, utfordringene og kravene som stilles av oppgavene under de rådende omstendighetene. Sofistikerte innovasjoner krever en struktur som tilrettelegger for at eksperter fra forskjellige disipliner kan bli integrert i velfungerende team. Slike strukturer karakteriseres av lite formalisering, selektiv desentralisering, gjensidig tilpasning som en koordineringsmekanisme og beslutningsmakt fordelt mellom ledere og underordnede.

Suksessfulle dedikerte grupper som jobber med innovasjon kjennetegnes i følge Ernst (2002) av følgende karakteristikker:

Tverrfaglighet, dedikert prosjektleder, inter-funksjonell kommunikasjon og samhandling, kvalifikasjoner og erfaring hos prosjektleder, autonomi og ansvarlighet for prosessen.

Karakteristikk som kan brukes som ledestjerner for hvilke karakteristikk man bør etterstrebe når organisasjonsstrukturen skal legges, sammen med de øvrige rådene vi har gitt i denne artikkelen.

Kilder:

  • Tidd, J., & Bessant, J. (2009). Managing innovation: Integrating technological, market
    and organizational change. Chichester: Wiley.
  • Lam, A. (2005). Organizational innovation. I J. Fagerberg, D. C. Mowery & R. R. Nelson
    (Red.), The oxford handbook of innovation (s. 115-148). New York: Oxford
    University Press.
  • Wallevik, K., Aas, T. H., & Mathiesen, H. K. (2013). Hvordan lykkes bedrifter med
    innovasjon? I Birgit Abelsen, Arne Isaksen, S.-E. Jakobsen & (Red.), Innovasjon
    – organisasjon, region og politikk (s. 45-69). Oslo: Cappelen Damm.
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Innovasjonsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Kjennetegnene til en innovasjonskulturIncitament for å skape innovasjon >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Innovasjonsleder
  • Intraprenør og Intraprenørskapsprosessen
  • Risiko ved innovasjon
  • Innovasjonsplan
  • Innovasjonsmål og innovasjonseffekter
  • Innovasjonsstrategi
  • Make-or-buy strategi for innovasjon
  • Offensiv eller defensiv innovasjonsstrategi
  • Blått hav-strategi / Rødt hav-strategi
  • Pioner (first to marked), etterfølger eller kopiering strategi
  • Organisasjons- og/eller produktutvikling?
  • Produktutvikling
  • Organisasjonsutvikling
  • Åpen eller lukket innovasjonsprosess
  • Lukket innovasjonsprosess
  • FoU (Forskning og Utvikling)
  • Ledelsestyrt innovasjon
  • Medarbeiderdrevet innovasjon
  • Innovasjonskultur
  • Kjennetegnene til en innovasjonskultur
  • Innovativ organisasjonsstruktur
  • Incitament for å skape innovasjon
  • Kunnskapsdrevet innovasjon
  • Informasjonsdeling
  • Kunnskapsdeling
  • Arenaer for medarbeiderdrevet innovasjon
  • “Hit spots”
  • Kreativitet
  • Kreativ utviklingsgruppe
  • Divergent, konvergent og lateral tenkning
  • Åpen innovasjonsprosess
  • Brukerdrevet innovasjon
  • Behovsdrevet innovasjon
  • Co-creation (samskaping)
  • DART modellen og rammeverk for co-creation
  • 4 strategier for brukerdrevet og co-creation innovasjon
  • Plattformer for brukerdrevet innovasjon og co-creation
  • Say, Do and Make metoden for co-creation
  • AT-ONE
  • ZMET (Zaltman metaphor elicitation technique)
  • Empathic Design og CuDit Eksperiment
  • Design Thinking
  • Lean – Startup
  • Hvordan håndtere disruptiv innovasjon?
  • Radikal innovasjon i etablert virksomhet
  • Lanseringsstrategi
  • Spin-off