Åtte trinns fase-teori
John P. Kotter er en tidligere professor ved Harvard Business School og blir regnet som en “guru” innen endringsledelse. Hans viktigste bidrag til fagfeltet er hans åtte trinns fase-teori fra 1995. En videreutvikling av Kurt Lewis sin tre trinns modell fra 1951. Forskjellen mellom deres to modeller er vist i matrisen under.
| Lewis (1951) | Kotter (1995) |
| Opptiningsfasen (Unfreeze) | 1. Skape en følelse av nødvendighet for endring/ forståelse for endring 2. Etablere en maktkoalisjon med myndighet til å gjennomføre endringen. 3. Utvikle en endringsvisjon og -strategi 4. Kommunisere endringsvisjonen og strategien ned i organisasjonen |
| Endringsfasen (Change) | 5. Fjerne hindringer for å nå visjonen 6. Synliggjøre kortsiktige resultater 7. Endre systemer og atferdsmønstre som ikke samsvarer med visjonen |
| Institusjonaliseringsfasen (Freeze) | 8. Skape forankring i organisasjonen |
Som det går frem av tabellen over tilsvarer de fire første fasene i Kotter sin åttetrinnsmodell opptinningsfasen i Kurt Lewin (1951) sin modell. De neste tre fasene introduserer en ny praksis ved at den planlagte endringen implementeres og gjennomføres. Den siste og åttende fasen har som formål å institusjonalisere endringen i organisasjonen (Kotter, 2012).
Kotter (2012) sier at mange organisasjoner hopper over de fire første fasene og starter rett på fase fem. Dette kan føre til motstand mot endring blant ansatte, og at endringen ikke forstås som hensiktsmessig for organisasjonen. Ansatte må forberedes på endringen i de fire første fasene før endringen iverksettes, slik at endringer ikke brått introduseres i organisasjonen.
Modellen presenterte Kotter for første gang i artikkelen, “Why Transformation Effort Fails (1995)”, i Harvard Business Review, før den ble senere publisert i hans bok, “Leading Change (1996)”.
I følge Kotter må vi følge disse fasene for å lykkes med en endringsprosess. Fasene må dessuten følges i den rekkefølgen de er presisert i modellen over.
Trinn 1: Etablere en følelse av krise eller nødvendighet
Vi må starte prosessen ved å etablere en følelse av at det er et behov for endring. Er alle fornøyde med dagens situasjon og ikke ser behovet for endringen vil folk motarbeide ethvert forsøk på endring og endringsprosessen vil mislykkes før den i det hele tatt har startet.
Prosessen må derfor starte med at de ansatte erkjenner at endringer er nødvendig, enten at det er en krise eller at det finnes en stor mulighet som må utnyttes. Å skape kriseforståelse eller en følelse av nødvendighet er effektive tiltak for å motivere folk til endring. Ledelsen må her forsøke å kartlegge potensielle fallgruver og forsøke å danne ulike scenarioer av fremtiden. Det vil være lurt av ledelsen å ha åpen og ærlig samtale om hvor organisasjonen befinner seg og videre gi overbevisende argumenter for det som må endres i organisasjonen for å imøtekomme fremtiden. Hvis mange nok folk begynner å snakke om en foreslått endring, kan den prekære situasjonen utvikles og spres av seg selv. Kotter mener at det er viktig at omtrent 75 % av ledelsen oppfatter endringen som nødvendig, ellers vil det kunne oppstå store problemer i den videre endringsprosessen.
Hensikten er å skape motivasjon og en drivkraft for endring, samt redusere motkrefter. En av de største feilene mange gjør, er at de ikke greier å skape forståelse av krise. Dette er helt nødvendig for å redusere motstand og skape oppslutning om endringsideen. Ingen endrer seg uten at de er enig i at endringen er nødvendig og til det bedre for dem over tid.
Trinn 2: Forme en sterk støttende maktkoalisjon
Kotters andre steg refererer til behovet for en maktkoalisjon som støtter endringen, slik at endringsagenten eller initiativtaker ikke blir stående alene om å gjennomføre endringen.
For at folk i organisasjonen skal bli overbevist om at endringen er nødvendig, er det viktig med sterk lederskap og synlig støtte fra sentrale personer i organisasjonen. Steg 2 er derfor å etablere en prosjektgruppe som skal lede prosessen og som har den nødvendige støtte og makt til å gjennomføre prosessen, slik at den blir i stand til å overkjøre en eventuell sterk motstand. Prosessen må være forankret hos personer og grupper med overordnet beslutningsmyndighet.
Denne koalisjonen må ha tydelig ledelse og støtte hos alle nøkkelpersoner i organisasjonen. For at ledelsen skal være tydelig på at endringen er påkrevd og ønskelig er det viktig at støtten ikke bare kommer fra topp-ledelsen. Tydelig lederskap i denne sammenheng krever at alle uformelle og sterke ledere i organisasjonen må støtte endringsprosessen.
I denne sammenheng er det viktig med strategisk ledelse og ikke bare daglig administrasjon og kommunikasjon. Koalisjonen som skal lede endringsprosessen må bli mest mulig sammensveiset for å skape samhold innad i teamet, en felles front og kontinuitet mot målet. Svært mange endringer mislykkes fordi det ikke er mobilisert en sterk nok allianse bak endringen.
Det er mulig å finne effektive endringsledere i hele organisasjonen, disse trenger ikke nødvendigvis å følge det tradisjonelle hierarkiet og kan bli valgt for sin autoritet, kompetanse, ressurser, kunnskap eller ferdigheter. Det kan også være lurt å involvere folk fra ulike avdelinger og nivåer i organisasjonen for å ha en god miks av folk. Ledelsen må videre delegere ansvar til samtlige involverte for at de skal få en følelse av eierskap til endringsideen. Mange endringer mislykkes nettopp fordi en sterk nok koalisjon ikke er etablert.
