Konkurrenter

Hva er en konkurrent?

En konkurrent er:

“En virksomhet som tilbyr lignende verditilbud (produkter og tjenester) til det samme markedet og segmentet som virksomheten selv satser på med sitt verditilbud”

En konkurrent er en motstander i et marked som bedriften må overvinne når de skal overbevise potensielle kunder i et marked om at de har det beste verditilbud for dem. I et makroperspektiv er konkurrentene en av de viktigste elementene i mikrosystemet som utgjør kjernen i markedssystemet bedriften er avhengig av for å eksistere og vokse.

I rent praktiske termer kan vi si at et marked uten konkurrenter er et marked uten motstandere. Konkurrenter er dermed nødvendig for at konkurranse skal oppstå. Konkurrentene avgjør dermed:

• Hvor vanskelig det vil være å selge bedriftens verditilbud
• Hvilke priser det er mulig å forlange
• Hva kundene forventer å få når de kjøper bedriftens verditilbud
• Hvordan vi bør gå frem for å gjøre oss synlig på konkurransearenaen for potensielle kunder

Konkurransearena

Konkurransen mellom konkurrentene skjer på en konkurransearena. Et marked (arena) hvor konkurrentene møtes for å konkurrere om de samme kundene. En konkurransearena er dermed bedriftens prioriterte marked og segment(er) i praksis.

Konkurrentkartlegging

Siden konkurrentene er en viktig del av virksomhetens mikrosystem må konkurransesituasjonen alltid kartlegges i forbindelse med en situasjonsanalyse av virksomhetens markedsystem. Her er det viktig å få frem:

• Hvor mange konkurrenter har bedriften og hvor i livssyklusen er de?
• Hvilken markedsposisjon har de?
• Hvem av dem vil være bedriftens argeste konkurrenter?
• Hvilke sterke og svake sider har de i forhold til bedriften?
• Hvilke konkurransefortrinn har de og hvilke konkurransefortrinn har bedriften i forhold til dem?
• Hvor viktige er disse konkurransefortrinnene i kundenes øyne, og vil de være av varig eller av midlertidig karakter?
• Hvilke inngangsbarrierer mot inntreden i markedet finnes og hvor sterke er de?
• Hvilken omdømme har konkurrentene, hvilken forretningsmodell og markedsstrategi følger de og hvilke salgs- og distribusjonskanaler benytter de seg av?
• Hvilke fremtidsplaner har de og hvilke nyheter vil de komme med de neste 2 årene?
• Hvilke ressurser har de tilgjengelig til å lykkes med sin strategi og svare på nye konkurrenter som prøver å ta i fra dem deres markedsandeler?

Har forretningsideen din ingen klare varige konkurransefortrinn i forhold til dine konkurrenter bør du antagelig ikke gå videre med forretningsideen. Spesielt gjelder dette hvis det samtidig er enkelt å kopiere ditt tilbud uten at du kan beskytte deg mot dette.

Lag en liste over konkurrentenes sterke og svake sider i forhold til din ide og prøv å avgjør hvor mye markedsinnsats som vil være nødvendig å bruke på produktet eller tjenesten din for at det skal kunne hevde seg i konkurransen med den markedsinnsatsen konkurrentene hvert år bruker for å markedsføre og selge sitt verditilbud. Kreves det enorme store pengesummer for å kunne hevde seg i konkurransen med konkurrentenes markedsinnsats er det kanskje best å ikke gå videre med ideen med mindre du selv sitter på disse midlene eller enkelt kan få tak i dem.

Hvem er konkurrentene?

Start med å stille deg selv følgende spørsmål:

• Hvem er mine konkurrenter?

Tenk ikke her bare på de andre lokale tilbydere av samme produkt eller alle merkekonkurrentene i bransjen. Normalt finnes en rekke andre konkurrenter som vi også må ta hensyn til, da problemene og behovene verditilbudet løser og dekker kan også løses på mange forskjellige måter.

Primær- og sekundærkonkurrenter

Alle virksomheter har konkurrenter, selv monopolbedrifter. Et typisk eksempel er Vinmonopolet. Selv om ingen andre har lov til å selge vin og sprit over disk til privatpersoner, har de mange konkurrenter, f.eks. øl, hjemmelagd vin, smuglersprit og hjemmebrent. Tenk derfor ikke bare på dine primærkonkurrenter når du skal kartlegge dine konkurrenter. Minst like viktig er dine sekunærkonkurrenter. Vi må dermed skille mellom:

1. Primærkonkurrenter – andre tilbydere som tilbyr direkte sammenlignbare produkter og tjenester
2. Sekundærkonkurrenter – andre tilbydere som tilbyr substitutter og komplementære produkter som dekker det samme behov

Substitutter og komplementære produkter

Bedriftens sekundære konkurrenter er alle substitutter og komplementære produkter. Disse konkurrentene er minst like viktige som primærkonkurrentene. 

Med substitutter menes produkter som dekker samme eller tilnærmet samme behov, dvs. produkter som kan erstatte hverandre. Stiger prisen på smør, vil salget av margarin øke. Stiger prisen på pølser, kan dette øke etterspørselen etter hamburgere osv.

Med komplementære produkter menes produkter som “hører sammen”, f.eks. fotoutstyr og film, biler og dekk, datamaskiner og monitorer, slalomski og slalomstaver. Dersom prisen på hovedproduktet stiger, vil etterspørselen etter de komplementære produktene også synke. Øker prisen på videospillere, vil dette også redusere etterspørselen etter videofilmer. Dermed får vi et negativt skift i etterspørselskurven for både videospillere og videofilmer. Det finnes få eksempler på fullstendig komplementaritet, men det finnes utallig eksempler på delvis komplementaritet.

For å avgjøre om to produkter er substitutter eller komplimentere produkter, eller hvordan en prisendring på ett av produktene vil påvirke etterspørselskurven for det andre, kan vi beregne produktets krysspriselastisit (ek). Krysspriselastisiteten forteller oss om hvordan prisen på ett produkt blir påvirket av prisen på et annet.

Hvordan kartlegge alle potensielle konkurrenter?

Den beste måten å skaffe seg oversikt over alle potensielle konkurrenter er å ta utgangspunkt i behovet verditilbudet (produktet/tjenesten) tilfredsstiller, for så å finne ut hvilke potensielle beslutningalternativer kunden står ovenfor. Alle potensielle beslutningalternativer som kan dekke det samme behovet eller løse det samme problemet som virksomhetens verditilbud er en potensiell konkurrent.

Start med å sette opp en matrise som viser hvilke beslutningsalternativer som dekker det samme behovet eller løser det samme problemet, da dette gir deg et raskt overblikk over hvilke målobjekter virksomheten må “guide” kundene bort fra for å vinne ordren. Hvilke konkurrenter en bilselger f.eks. må konkurrere mot er vist i analysen under.

Ved å foreta en slik analyse , vil du få oversikt over lang flere potensielle konkurrenter enn du tenkte på i første omgang.

Foruten å ta utgangspunkt i kunden behov eller problem, kan tilsvarende analyse gjøres ved å ta utgangspunkt i kundens bruk av sin tid og penger, da tid og penger er de to største knapphetsfaktorene i dagens samfunn, samtidig som behovet er det eneste som er konstant. Vi kan dermed si at analysen kan settes opp med utgangspunkt i en av følgende 3 kriterier:

En bilprodusent som tar utgangspunkt i forbrukernes økonomi må først stille seg spørsmålet; Hva ønsker kundene å bruke pengene til ? Noen vil svare transport. Viser det seg at kun 5% er villig til å bruke penger på et transportmiddel, mens 95% kan tenke seg å reise til Syden. Er sydenreisene den største konkurrenten og ikke de andre bilforhandlerne. Er så tilfelle bør han konsentrere seg om hvordan man kan få flere til å prioritere bil fremfor sydenferie, istedenfor å tenke på hvordan vi kan ta kundene fra de øvrige bilforhandlerne.

Konkurranseintensitet

Når konkurrentene kartlegges er noe av det viktigste å kartlegge konkurranseintensiteten på konkurransearenaen (den delen av markedet hvor konkurransen foregår).

Konkurranseintensitet er et begrep vi bruker for å forklare hvor mange konkurrenter det er i et marked. Jo høyere konkurranseintensiteten er, jo flere konkurrenter opererer også der.

Jo høyere konkurranseintensiteten i et marked er, jo viktigere er det at bedriften har et våkent øye med på hva konkurrentene holder på med, slik at man ikke blir tatt på senga med et uventet markedsfremstøt.

Markedformen avgjør konkurranseintensiteten

Hvor høy konkurranseintensiteten er avgjøres av markedets markedform. Det er stor forskjell på å være en monopol bedrift slik som f.eks. Vinmonopolet er, og operere i et marked med fullkommen konkurranse. Av den grunn er det viktig at vi kjenner de ulike markedsformene når vi skal vurdere konkurransen i et marked.

Rangering av konkurrentene

Når vi skal lage oss den endelige oversikten over konkurrentene er det lurt å rangere dem etter deres konkurransestyrke. Det vil si etter hvor “farlige” de er for bedriftens videre eksistens. Dette gjøres ved å gruppere konkurrentene i konkurransegrupper, hvor hver konkurransegruppe består av en eller flere konkurrenter, avhengig av konkurransesituasjonen og markedet virksomheten opererer i.

Stadie i livssyklusen

Når konkurrentene skal kartlegges er det viktig å samtidig kartlegge hvor i sin livssyklus de befinner deg i, da det er stor forskjell å ha mange relativt nyetablerte konkurrenter i forhold til et marked preget av modne og godt etablerte konkurrenter. Ikke bare har de svært ulik tilgang til økonomiske ressurser til å svare på konkurrentenes fremstøt, men de tenker også vært ulikt p.g.a. store kulturforskjeller.

Konkurranseevne

Bedriftens konkurranseevne må kartlegges grundig i enhver konkurrentanalyse. Konkurranseevnen er et begrep vi benytter for å angi i hvilken grad virksomheten klarer å hevde seg i konkurransen med sine konkurrenter. Jo høyere konkurranseevne, jo bedre er virksomheten istand til å møte og overgå konkurrentenes verditilbud.

Konkurranseevnen avgjøres av konkurransefortrinnene 

Det mest grunnleggende spørsmålet vi må vurdere når bedriftens konkurranseevne skal vurderes er om bedriften har noen varige konkurransefortrinn eller ikke, og hvor viktige disse konkurransefortrinnene er for kunden når de skal velge et produkt eller tjeneste. Har bedriften ingen klare konkurransefortrinn står de svakt i konkurransen og bør vurdere om de har livets rett eller ikke.

For å skaffe seg et klart bilde av konkurransefortrinnene gjelder det å sammenligne primærkonkurrentenes konkurransefortrinn med bedriftens egne konkurransefortrinn for å se hvor de skiller seg ut og hvordan dermed bedriften kan differensiere seg fra konkurrentene i deres markedsføring.

Inngangsbarrierier

For å kunne bli en konkurrent må det ikke foreligge noen sterke inngangsbarrierer som gjør det umulig eller svært vanskelig for nye konkurrenter å komme inn på denne konkurransearenaen (markedet). I enkelte bransjer er det lover og regler som hindrer inntreden, f.eks. når det gjelder omsetning av vin og sprit, mens det andre ganger krever løver, f.eks. drosjenæringen. Andre ganger er det manglende tilgang til salgs- og distribusjonsapparatet som er hindringen, slik tilfellet er i dagligvarebransjen hvor det er noen få aktører som kontrollerer alle matvarer som selges gjennom norske dagligvareforretninger. 

For en entreprenør som ønsker å komme inn på et marked er det viktig å kartlegge hvilke inngangbarrierer som finnes og for å avgjøre hva som kan gjøres for å omgå dem, hvis de i det hele tatt kan omgås. For en eksisterende tilbyder er det viktig å prøve å øke disse inngangsbarrierne for å unngå at nye konkurrenter kommer inn på deres konkurransearena for å stjele deres kunder.

Porters 5 force analyse (konkurrentanalyse)

Inngangsbarriererne er bare 1 av 5 konkurransekrefter som bør kartlegges i følge Porters konkurrentanalyse.

Porters konkurrentanalyse er en strategisk bransjeanalyse hvor vi analyserer 5 ulike konkurransekrefter i en bransje/marked for å avgjøre hvor godt virksomheten er posisjonert på dette markedet for å oppnå vekst og økt lønnsomhet. Med andre ord en analyse som vurderer en bransje og marked som en helhet istedenfor å gå inn på en kundeverdianalyse hvor vi sammenligner virksomhetens konkurransekraft i forhold til de største konkurrentene til virksomheten. En analyse som gir oss et strategisk bilde av konkurransesituasjonen.

Kundeverdianalyse

Porters konkurrentanalyse bør utfylles med en kundeverdianalyse. En analyse av hvor dyktig virksomheten er på viktige de beslutningskriteriene som kunden oppfattes som viktigst for dem når de skal kjøpe et verditilbud, sett i forhold til virksomhetens største konkurrenter.

Klarer bedriften ikke å hevde seg i en slik kundeverdianalyse må bedriften umiddelbart sette seg ned og gjøre noe med disse faktorene som skaper denne dårlige kundevurderingen, sett i forhold til konkurrentenes verditilbud. Kun da kan bedriften gjøre seg opp noen forhåpninger om å hevde seg i konkurransen.

Omdømme og kundelojalitet

Omdømme og kundelojalitet er to andre viktig forhold som må kartlegges for å avdekke bedriftens sjanser til å hevde seg i konkurransen med sine konkurrenter. Har alle primærkonkurrentene et svært godt omdømme og en svært høy kundelojalitet er det i praksis omtrent umulig for en ny aktør å komme inn og stjele alle kundene, med mindre man har noen ekstreme konkurransefortrinn som kundene finner attraktive. F.eks. samme produkt og kvalitet til halv pris e.l.

Verdiskapningprosess og salgs- og distribusjonskanaler

Sammenlign også bedriftens verdiskapningsprosess med konkurrentenes for å se hvor forskjellene ligger, hvilke fordeler eller ulemper dette gir bedriften, og hvordan evt. ulemper kan reduseres og fordeler kommersialiseres. 

Samtidig som dette gjøres for å få et bilde av bedriftens verdikjedesystem må vi sammenligne konkurrentenes valg av salgs- og distribusjonskanaler for å avdekke hvilke fordeler og ulemper dette gir i sammenligningen av konkurransekraften.

Konkurrentstrategi

Samtidig som vi kartlegger overnevnte forhånd må vi også kartlegge hvilken konkurrentstrategi konkurrentene følger for å avdekke hva bedriften bør gjøre for å skille seg ut fra kundene på måter som gjør at de legger merke til dem på en fordelaktig måte.

I følge Porter kan konkurrentene følge en av følgende konkurrentstrategier:

• Kostnadsleder strategi – konkurrenten satser på å selge store salgsvolum til lavere pris enn konkurrentene kan gjøre, da de har signifikant lavere kostnader enn konkurrentene
• Differensiering strategi – konkurrentene satser på å skreddersy sitt verditilbud til en større gruppe istedenfor å prøve å nå alle. Dette gjøres ved å prøve å skille bedriften ut fra konkurrentene på områder som er viktige for de prioriterte kundene
• Konsentrert strategi – konkurrenten satser på å kun konsentrere seg om en mindre kundegruppe hvor alle deler av verditilbudet er skreddersydd denne kundegruppens behov, krav og forventninger.

Lær av konkurrentene

Det er ingen grunn til å gjøre de samme feilene som konkurrentene har gjort før deg. Det gjelder derfor å lære av hvilke feil og suksesser konkurrentene tidligere har gjort, slik at vi kan lære av disse erfaringene og benytte dem selv for å oppnå suksess.