Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 20 av 20 artikler om Innovasjon

    Denne artikkelen er del 1 av 50 artikler om Innovasjonsledelse

I denne artikkelserien går vi igjennom hva innovasjonsledelse er, og hvordan du som leder kan skape en innovativ organisasjon som er istand til å realisere en strøm av medarbeiderdrevne og co-creation innovasjoner.

Hva er innovasjonsledelse?

Innovasjonslederen er:

Den personen i organisasjonen som har ansvarets for selskapets, avdelingens eller en gruppes innovasjonsarbeid 

Christensen og Raynor (2003) anslår at så mange som halvparten av innovasjonsprosessene som mislykkes, skyldes feil valg av leder – noe som viser til viktigheten av lederen. Dårlig ledelse kan forsterke negative opplevelser og bremse nødvendige prosesser, mens god ledelse bidrar til å gi medarbeiderne trygghet, og til å gjennomføre suksessfulle innovasjonsprosesser (Djupvik og Figenschau 2016). Innovasjonsledelsens rolle er dermed avgjørende for om vi lykkes å skape medarbeiderdrevet innovasjon eller ikke, da lederens atferd påvirker både direkte og indirekte på bedriftens innovasjonsgrad.

Innovasjonsledelse handler om:

  1. å sørge for at selskapet har en organisasjonsstruktur og organisasjonskultur som stimulerer til innovasjon.
  2. å sørge for at selskapet har en klar visjon for sitt innovasjonsarbeid og et definert innovasjonsmål, med en tilhørende innovasjonsstrategi som de følger for å nå målet.
  3. å motivere medarbeiderne til medarbeiderdrevet innovasjon og co-creation.
  4. å sørge for at støttefunksjonene og innovasjonsprosessen fungerer så godt som mulig sammen på en kostnadseffektiv måte
  5. å lede innovasjonsprosessen målrettet fremover mot selskapets innovasjonsmål.

I tillegg omfatter innovasjonsledelse:

evnen til å skape mening og forståelse når man står ovenfor usikkerhet, uklarheter og utfordringer i organisasjonen og markedet, og oversette denne forståelsen til hensiktsmessige valg og handlinger.

Innovasjonslederen skal skape resultater gjennom motiverte og kompetente medarbeidere som har et klart mandat, de riktige ressursene og et klart mål for hvor de skal med sitt innovasjonsarbeid. En god innovasjonsleder tør å ta risiko og skaper trygge og rause rammer for innovasjon internt i gruppen og virksomheten. 

Hvem er innovasjonslederen?

Innovasjonslederen er som det går frem av definisjonen ikke entreprenøren eller grunderen som på egenhånd etablerer et selskap for å realisere en forretningside de har. Istedet sikter vi her til topp- og mellomlederne i veletablerte selskaper som har fått ansvaret for at selskapet konstant utvikler seg og kommer opp med innovasjoner som sørger for at de opprettholder sin konkurransekraft og markedsposisjon på en lønnsom måte.

De færreste organisasjoner har en dedikert innovasjonsleder som kun jobber med de arbeidsoppgavene som inngår i innovasjonsledelse. I de fleste selskaper er dette kun en av flere ansvarsoppgaver en topp- og mellomleder har. Noe som kompliserer hele arbeidet og gjør at den såkalte “innovasjonslederen” ikke har tilstrekkelig med tid og ressurser til å utføre disse oppgavene på en tilfredsstillende måte. I tillegg mangler de ofte den nødvendige kompetansen som kreves for å lykkes med innovasjon.

Dynamiske innovasjonskapabiliteter: Strategi, Ledelse, Kultur, Struktur

Å være en innovasjonsleder handler kort sagt om å skape innovasjon gjennom å utvikle dynamiske innovasjonskapabiliteter.

Dynamiske innovasjonskapabiliteter er organisatoriske byggeklosser (karakteristikker) som er nødvendig for å lykkes med innovasjoner. I følge RVB (resource-based view), konkurrerer ikke selskaper om innovasjoner, men om kapasiteten til å utvikle innovasjoner. Lawson & Samson (2001) definerer en innovasjonskapabilitet som:

”evnen til å kontinuerlig transformere kunnskap og idéer til nye produkter, prosesser og systemer som skaper verdier for selskapet”.

Dynamiske kapabiliteter omfatter ledelseskapabiliteter og ikke-imiterbare kombinasjoner av ressurser som går på tvers av alle funksjoner og inkluderer R&D, produksjon, produktutvikling, menneskelige ressurser og organisatorisk læring.

Teorien om dynamiske kapabiliteter er velegnet for å studere innovasjon av flere grunner. For det første, er det ikke et spesielt fokus på teknologi, modellen fokuserer på en holistisk modell av innovasjon. For det andre, kan innovasjonsprosessen innebære å utvikle nye prosesser, systemer og forretningsmodeller som nye produkter. For det tredje, så finnes det ikke én generisk formel for innovasjon.

Innovasjonskapabilitet handler om å integrere forskjellige kapabiliteter, og er evnen til å utvikle og lede flere kapabiliteter. Innovasjonskapabilitet er sammensatt av forsterkende praksiser og prosesser i organisasjonen. Disse prosessene er en nøkkelmekanisme for å stimulere, måle og forsterke innovasjon (Lawson & Samson, 2001).

De viktigste dynamiske kapabilitetene for innovasjon er:

  • ledelse
  • kultur
  • struktur
  • innovasjonsstrategi

Innovasjonslederens oppgaver

Å være en innovasjonsleder handler om å redusere risiko, maksimerer mulighetene vi ser og sørger for full utnyttelse av merket, ressurser, kreativitet, egenskaper og folks erfaring (Burnett, 2011). Selve innovasjonsprosessen begynner normalt med ledelsestyrt innovasjon og forankring (Christensen, et al., 2016), før den virkelige innovasjonsprosessen dras i gang gjennom å stimulere til medarbeiderdrevet og brukerdrevet innovasjon, eller co-creation gjennom strategisk planlegging.

Toppledelsen har ansvar for innovasjon i organisasjonen, noe som inkluderer å spesifisere og kommunisere en retning for innovasjon. Dvs. sette opp et innovasjonsmål og en strategi som forteller hvordan målet skal nås. Dette er en viktig lederoppgave, da resultatet av innovasjon i stor grad er bestemt av strategien toppledelsen følger. Nøkkelkomponentene i denne sammenheng er:

  • sammenhengen mellom innovasjonstrategien og organisasjonens overordnede mål,
  • å skape en sterk og klar visjon som utløser et skred av medarbeiderdrevet innovasjoner,
  • en langsiktig forpliktelse til innovasjon og allokering av ressurser.

En av de vanligste fallgruvene for innovasjon, er for svakt lederskap og for dårlig kommunikasjon. Antagelsen om at innovasjonsteamet bør ledes av de med mest teknisk kompetanse, er ofte feil (Kanter, 2006). Innovasjonsledere med sterke menneskelige egenskaper holder innovasjonsteamet intakt, hjelper teamet med å sette felles mål, utnytte hverandres sterke sider og kunnskap mens innovasjoner er under utvikling. Slike ledere er mer bedre egnet til å lede innovasjonsprosessen og -arbeidet.

Burnett (2011) viser til tre hovedområder som er viktig ansvars- og arbeidsområder for en innovasjonsleder:

  1. Strategi og ledelse: Arbeidet må bygge på en definert, kommunisert og realisert visjon og strategisk planlegging. Dvs. å definere mål for innovasjonen i samsvar med forretningsstrategien på overordnet plan, samt skaffe til veie finansiering og allokasjon av ressurser og porteføljestyring.
  2. Mennesker og kultur: Ledelse gjennom synliggjøring av retningen og støtte. F.eks. støtte opp om holdninger om å ta kreativ risiko, samarbeide, utvikle kapabiliteter og egenskaper, definere roller og ansvarsområder og belønne og gi anerkjennelse.
  3. Prosesser, verktøy og mål: som inkluderer integrering av innovasjonsprosessen, skape et innovasjonsrammeverk ved å dele og fremheve metoder og verktøy for innovasjon, måle effekt og kommunisere verdien av innovasjonen(e) internt og eksternt.

Konsulentselskapet McKinsey fremhever i rapporten ”Leadership and Innovation” (Barsh, el al., 2008) tre ledelsesfundamenter som er viktige for å skape en innovativ organisasjon:

  1. Ledelse og strategi: å integrere innovasjon i strategiagendaen til toppledelsen, slik at innovasjon kan bli styrt, fulgt opp og målt som et kjerneelement i et selskaps vekstambisjoner.
  2. Talentutvikling og nettverk: ta i bruk eksisterende talent for innovasjon, uten å implementere distruptive endringsprogrammer, ved å skape tilstander som tillater dynamiske innovasjonsnettverk å oppstå og blomstre.
  3. Kultur: ta eksplisitte steg for å fostre en innovasjonskultur basert på tillitt mellom ansatte. I en slik kultur forstår ansatte at ideer blir verdsatt, er trygge på å uttrykke ideer og evaluerer risiko kollektivt.

De peker også på at ledere må definere den typen innovasjon som driver vekst og bidrar til å møte strategiske objektiver og å sette ytelsesmål og mål for innovasjon. Ledere er kulturbyggere, som kan sette retningen og tankesettet for innovasjon i organisasjonen. Ledere og ansatte er bredt enige om holdningene, verdiene og atferden som fremmer innovasjon. På toppen av listen, i McKinsey sin undersøkelse, er åpenhet for nye idéer og villighet til å eksperimentere og ta risiko. I en innovativ kultur, vet ansatte at deres idéer blir verdsatt og opplever at det er trygt å uttrykke og handle på disse idéene og lære fra feil. Ledere forsterker dette tankesettet ved å involvere ansatte i avgjørelser som har påvirkning på dem. Tillit og engasjement er tankesettene som er mest korrelert med sterkt ytelse i innovasjon (Barsh, et al., 2008).

Innovasjon er en intens menneskelig aktivitet. Det pekes på at ledere må vektlegge anerkjennelse mer enn finansielle belønninger. Hvis ansatte blir belønnet kun for å gjøre det de er forpliktet til, heller enn å handle ettersom omgivelsene endrer seg, vil de ansatte sette seg fast og kvele innovasjon (Kanter, 2006).

Ledelse handler også om å sette retning ved å erklære viktigheten av innovasjon. Det handler om å gjøre innovasjon til en del av selskapets identitet. De toppledere som mest sannsynlig lykkes med innovasjon, er de med en klar visjon for fremtiden og en klar retning for organisatorisk endring og kreativitet (Adams, Bessant & Phelps, 2006). En klar, inspirerende årsak for at selskapet eksisterer, utover bare å tjene penger, driver innovasjon.

Ledelsestil

Når det gjelder hvilken lederstil som passer best for ledere som ønsker å være innovative ledere, så viser erfaring at transformasjonsledelse er den beste generelle ledelsestilen, mens endringsledelse er den ledelseformen som minner mest om innovasjonslederens utfordringer og verktøykasse. Av den grunn er også endringsledelse den ledelseformen som gir mest veiledning i hvordan innovasjonsutfordringene bør angripes.

I de påfølgende artiklene vil vi gå igjennom disse dynamiske kapabilitetene for å gi deg dypere innsikt av betydningen av dem i forbindelse med innovasjon.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Innovasjon

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Immaterielle rettigheter
    Andre artikler i serien er: 
  • Innovasjon
  • Hvorfor trenger vi innovasjon?
  • Joseph A. Schumpeter
  • Økonomisk utvikling i følge Schumpteter sin bølgeteori
  • Fire industrielle revolusjoner
  • Spredning og adopsjon av innovasjon
  • Innovasjonsformer og innovasjonstyper
  • Radikal innovasjon
  • Inkrementell innovasjon
  • Disruptiv innovasjon og teknologi
  • Innovasjonsdrivere
  • Innovasjonshindringer
  • Forskning
  • Innovasjonsprosessen
  • Innovasjonsmodell
  • Suksesskriterier for innovasjon og entreprenørskap
  • Innovasjon og entreprenørskap
  • Gründer / Entreprenør
  • Immaterielle rettigheter
  • Innovasjonsleder
  • Du leser nå artikkelserien: Innovasjonsledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: Intraprenør og Intraprenørskapsprosessen >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Innovasjonsleder
  • Intraprenør og Intraprenørskapsprosessen
  • Risikovurdering av intern og ekstern risiko
  • Innovasjonsplan
  • Innovasjonsmål og innovasjonseffekter
  • Innovasjonsstrategi
  • Make-or-buy strategi for innovasjon
  • Offensiv eller defensiv innovasjonsstrategi
  • Blått hav-strategi / Rødt hav-strategi
  • Pioner (first to marked), etterfølger eller kopiering strategi
  • Innovasjonsretning og styrke
  • Organisasjonsutvikling
  • Produktutvikling
  • Tjenestedesign / Service Design
  • Åpen eller lukket innovasjonsprosess
  • Lukket innovasjonsprosess
  • FoU (Forskning og Utvikling)
  • Ledelsestyrt innovasjon
  • Medarbeiderdrevet innovasjon
  • Innovasjonskultur
  • Kjennetegnene til en innovasjonskultur
  • Innovativ organisasjonsstruktur
  • Incitament for å skape innovasjon
  • Kunnskapsdrevet innovasjon
  • Informasjonsdeling
  • Kunnskapsdeling
  • Arenaer for medarbeiderdrevet innovasjon
  • “Hit spots”
  • Kreativitet
  • Kreativ utviklingsgruppe
  • Divergent, konvergent og lateral tenkning
  • Åpen innovasjonsprosess
  • Behovsdrevet innovasjon
  • Brukerdrevet innovasjon
  • Co-creation (samskaping)
  • DART modellen og rammeverk for co-creation
  • 4 strategier for brukerdrevet og co-creation innovasjon
  • Plattformer for brukerdrevet innovasjon og co-creation
  • Say, Do and Make metoden for co-creation
  • AT-ONE
  • ZMET (Zaltman metaphor elicitation technique)
  • Empathic Design og CuDit Eksperiment
  • Design Thinking (Designtenking)
  • Brukeropplevelse (UX – Design)
  • Brukergrensesnittdesign (UI – design) og brukervennlighet (usability)
  • Lean – Startup
  • Hvordan håndtere disruptiv innovasjon?
  • Radikal innovasjon i etablert virksomhet
  • Lanseringsstrategi
  • Spin-off