Belønning og belønningssystem

Teoretikere har lagt ned betydelig innsats for å beskrive sammenhengen mellom belønning og prestasjon. For så å bruke denne innsikten til å lage et best mulig belønningssystem for virksomheten.

Definisjon >> Belønningssystem

Med belønningssystem menes:

“Hvordan vi motiverer medarbeidere til å jobbe mot et definert mål gjennom å skape forventninger om en bestemt indre og/eller ytre belønning hvis de når målet til avtalt tid, kvantitet, kvalitet og ressursbruk”

Som det går frem av definisjonen er et belønningssystem er et verktøy for å motivere medarbeiderne til å jobbe mot et avtalt mål, gjennom å motivere medarbeiderne gjennom å skape en forventning om en belønning. En belønning de får hvis de når målet til avtalt tid, kvantitet, kvalitet og ressursbruk. Dette forholdet mellom målsetting og belønning kan illustreres slik:

Siden belønningssystemets formål er å motivere medarbeiderne til å nå bestemte mål står motivasjonbegrepet sentralt når vi snakker om belønningssystemet. Belønningsystemet påvirker ikke bare medarbeidernes motivasjon til å nå definerte mål, men også hele organisasjonskulturen, det psykososiale arbeidsmiljøet og alle medarbeidernes måte å tenke og handle på. Deriblant hvilke arbeidsmetoder og beslutningsprosesser som velges.

Av den grunn står belønningssystemet sentralt i enhver organisasjon og er noe som ledelsen bør bruke mye tid og ressurser på å få utviklet på en optimal måte i forhold til organisasjonens mål og behov. Dette for å gjøre organisasjonen i stand til å nå sine mål og utvikle virksomheten i riktig retning.

Belønningssystemets grunnprinsipp

Generelt kan vi si at mennesker i en organisasjon vil oppføre seg slik virksomheten, bevisst eller ubevisst, belønner dem. Eller sagt på en annen måte:

“Folk oppfører (presterer) slik du belønner dem”

Grunnprinsippet er enkelt:

Belønner du en type atferd, får du mer av denne atferden. Straffer/sanksjonerer du en bestemt atferd, får du mindre av denne atferden.

Dette prinsippet kan illustreres slik:

I dette ligger en erkjennelse at handlinger ikke oppstår av seg selv eller av ideologiske grunner. De skjer fordi vi forventer at de skal gi oss et positivt resultat i forhold til problemet beslutningen og handlingen skulle utføre. 

Ønsker vi å skape en virksomhet som er istand til å nå sine mål må vi motiveres medarbeiderne til å jobbe hardere og smartere mot målene gjennom å gi dem incitamenter som skal stimulere dem til å aktivt prøve å bli mer målorienterte i sin tenking, holdninger, beslutninger og handlinger. 

Med incitament mener vi:

“de stimuli eller drivkreftene som får oss motivert til å handle på en bestemt måte”.

Dette kan visualiseres slik:

Belønningssystemets formål

Av ovenstående grunn er formålet til ethvert belønningssystem alltid todelt:

“Belønningssystemet skal belønne ønsket innsats og straffe uønsket atferd”

Dette formålet kan illustreres slik:

Belønningssystemer er utformet for å stimulere til økt prestering. Dette peker tilbake på et ønske om å øke den enkeltes innsatsvilje, det vil si å produsere og skape verdier på arbeidsplassen.

Selv om dette er det overordnede formålet har belønningsystemet er det viktig å huske på at lønns- og belønningssystemet også påvirker mange sider av medlemmenes motivasjon, tenking, metodevalg og handlinger i det daglige liv. Faktisk påvirker dette systemet hele organisasjonskulturen og det psykososiale arbeidsmiljøet.

Belønningssystemets dimensjoner

Når vi skal utforme lønns- og belønningssystemet er det hensiktsmessig å dele det opp i tre dimensjoner:

1. Nivået for prestasjonen (Hva skal belønnes? En prestasjon, et resultat, en forbedring elleer hva?)
2. Type belønning (Hva skal belønningen bestå av? Penger, konferanser, reiser, frihet, økt ansvar, forfremmelse, frynsegoder osv.)
3. Belønningens størrelse (f.eks. målt i penger)

Det overordnede målet er å få til en tydelig forbindelse mellom nivået, type og størrelsen på prestasjonen og belønningens type, nivå og størrelse.

Former for belønning

Problemet i denne sammenheng er at det finnes mange forskjellige former for belønning, og penger er her bare ett av mange mulige belønninger.

Grovt sett kan vi skille mellom indre og ytre belønninger.

Ytre belønning blir styrt av noen andre en selgeren selv, gjerne lederen. Denne belønningsformen inneholder lønn, sikkerhet, annerkjennelse, forfremmelse og økonomiske goder. Den andre formen for belønning er den selgeren ofte styrer selv, kalt indre belønning, og inkluderer følelser og mestringsfølelse, personlig vekst og personlig tilfredsstillelse.

Indre belønning

De indre belønningene er relatert til arbeidet, og omfatter bl.a. et personlig ansvar for en meningsfull del av arbeidet, muligheter for å utføre adskilte og meningsfylte aktiviteter innenfor rammen av en og samme oppgave, samt tilgang til opplysninger om resultatet av en viss prestasjon.

Indre motivasjon og belønning referer til atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller velbehag knyttet til de oppgaver vi utfører. Et eksempel på slik belønning er hobbyer hvor vi ”glemmer tid og sted”. Vi utfører aktivitetene ikke på grunn av materielle belønninger vi mottar som et resultat av arbeidet, men tilfredsstillelsen av å gjøre jobben.

De indre belønningene er utvilsomt de sterkeste og mest motiverende belønningene vi har og er noe vi alltid bør prioritere når lønns- og belønningssystemet skal utvikles. Det ideelle er å finne motiverende indre belønninger som ligger i bunnen av lønns- og belønningssystemet og som blir forsterket gjennom utfyllende ytre belønninger. Et slikt ideelt system vil utvilsomt alltid gi den beste effekten, men er også det vanskeligste å utvikle i praksis.

Ytre belønning

Den andre delen av belønningbegrepet gjelder de ytre belønningene. Eksempler på ytre belønninger er:

• Økonomiske belønninger (F.eks. lønn, provisjon, bonus, stipend m.m.)
• Forfremmelse
• Fellesskap med andre
• Klapp på skulderen

Ytre motivasjon og belønning refererer til adferd hvor drivkraften kommer fra ytre belønninger, for eksempel når vi tar oppvasken for å få skryt, for å bli fremstilt i et godt lys eller for å tjene en hundrelapp. I arbeidslivet vil rendyrket ytre motivasjon tilsi situasjoner hvor vi gjør jobben vår utelukkende for å oppnå ytre belønninger som lønn, bonus, frynsegoder eller en forfremmelse. Kilden til motivasjonen ligger altså utenfor det å utføre jobbaktiviteten, og er i stedet knyttet til resultatet som følger av den.

Meta studier (Judge, Piccolo, Podsakoff, Shaw & Rich, 2010, s. 162) viser liten sammenheng mellom lønn og tilfredshet med ens jobb eller lønn. Lønn kan vise seg å være tilfredsstillende så lenge den er høyere enn andres.

Bonussystemer og prestasjonslønn flytter fokus og driv fra indre til ytre motivasjon. Jobbinnholdet kan langsomt erstattes av fokuset på penger, noe vi vet er negativt for innovasjon og kreativitet. Man reduserer systematisk risikotakning og nytenkning og styrer mot det sikre, det repeterende og det man ”alltid har gjort”. (HR-Norge, 2008).

For at ytre belønning skal ha positiv effekt, må den være uventet og tilbys kun etter at oppgaven er utført. Å gå ut med lovnad om belønning i forkant av at oppgaven er utført, kan føre til at de ansattes oppmerksomhet rettes mot å få belønningen og ikke mot å løse oppgaven på best mulig måte (Pink, 2009, s. 66). Deci og kolleger (2001) forklarer dette ved at hvis konkret belønning gis uventet til ansatte, etter at oppgaven er utført, vil belønningen oppleves mindre som grunn til at oppgaven ble utført og være mindre skadelig for indre motivasjon.

Likeledes fant Amabile (1996) i noen studier at det høyeste nivå av kreativitet ble oppnådd hos de som mottok belønning som en type bonus etter at jobben var gjort. Dette kunne tolkes som en takk for godt utført arbeid. Likevel er det viktig å være oppmerksom på faren ved at dette kan utvikle seg til en forventning om belønning, noe som igjen kan være skadelig for indre motivasjon, kreativitet og lignende (Hackman & Oldham, 1980, s. 38).

For å sikre seg bedre mot å gå i ”belønningsfellen” kan det i følge Pink (2009, s. 53-56, 62-68, 72) være lurt å vurdere ”ikke materiell” belønning. Ros er betydelig mindre ødeleggende enn penger og trofeer. Faktisk fant Deci (2001) ut at ros kan være med å øke den indre motivasjonen. Å gi nyttig og meningsfull informasjon/tilbakemelding til de ansatte som kan gi dem en oppfattelse av hvordan de ligger an. For at tilbakemeldingen skal være så effektiv som mulig, bør den være så spesifikk som mulig og gå på innsats og valg av strategi, i stedet for utfallet av en handling.

Tilbydd belønning må stemme overens med egne forventninger

Det som kanskje ikke kom så klart frem i modellen vi tidligere satte opp for å illustrere forholdet mellom belønningen virksomheten tilbyr og hvordan denne belønningen påvirker atferden til medarbeiderne er det faktum at tilbydd belønning alltid vil bli vurdert opp medarbeidernes egne forventninger om hva slags belønning de fortjener hvis de når virksomhetens ønskede mål.

Stemmer belønningen virksomheten tilbyr opp mot medarbeidernes egne forventninger til belønningen vil den forventede belønningen virke motiverende og stimulere medarbeideren til å nå det ønskede målet. Stemmer den tilbydde belønningen ikke med medarbeidernes egne forventninger vil den forventede belønningen ikke virke motiverende og hele belønningssystemet mister dermed sitt formål. Nemlig å  stimulere medarbeiderne til å gjøre sitt beste for å nå felles avtalte mål.

Dette kan illustreres slik:

Målet må være oppnåelig

Når en medarbeider blir tilbudt en belønning for noe, vil de umiddelbart begynne å vurdere hvor stor sannsynligheten er for at de skal klare å nå dette målet. Jo større sannsynligheten er for at de skal klare å nå dette målet, jo mer motiverende vil de også finne belønningen for å nå målet. Oppfatter de målet som urealistisk å nå for dem vil den tilbydde belønningen ikke motivere dem på noen som helst måte, da de vet at det er bortkastet tid og energi å prøve å nå dette målet.

Forholdet mellom motivasjon og ytelse

Basert på det vi har vært inne på tidligere kan vi sette opp følgende modell for å illustrere sammenhengen mellom hvilken belønning som tilbys og hvor motiverende medarbeiderne finner denne belønningen.

Mitchell og Larson (1987) har satt opp følgende modell som prøver å trekke denne modellen videre for å forklare sammenhengen mellom motivasjon og ytelsen til de ansatte:

Modellen starter med at veien til ytelse starter med aktivering, altså igangsetting. Igangsetting inngår også i en av de mest vanlige definisjonene av motivasjon som blir brukt i Norge. Der heter det at motivasjon er:

”psykologiske prosesser som igangsetter, regulerer og opprettholder atferd” (Willy Haukedal, 2005).

Willy Haukedal (2005) sier at denne aktiveringen oppstår som en følge av enten et utilfredsstilt behov eller andres tilstedeværelse, såkalt sosial fasilitering. 

Et ønske om å gjøre noe må omsettes til en intensjon eller vilje til å utføre noe som har sammenheng med årsaken til aktiveringen. Kanskje er det målet i seg selv som gjør at man har lyst til å utføre denne handlingen. Et eksempel på dette kan være en ansatt som tar et kurs, og på denne måten håper å bli mer verdsatt av bedriften, og kanskje bli forfremmet. Men vi ser også at bedriften selv kan skape denne viljen ved å belønne den ansatte for å utføre handlingen.

Nest sist i modellen kommer handling. Intensjonene må omsettes til atferd for å avstedkomme konkret ytelse. Alle som har brutt nyttårsløfter vet hvor viktig det er med handlingselementet. Det er alltid hva som faktisk blir gjort, og ikke de gode intensjonene som til slutt teller. De indre faktorene som spiller inn på dette stadiet, er evner og relevant kunnskap. Blant de praktiske forholdene, eller ytre faktorer, finner vi tekniske, sosiale og miljømessige forhold. Tekniske forhold er upersonlige og kan omfatte produksjonsutstyr, men også administrative rutiner, eksempelvis innkjøp. Sosiale forhold omfatter samarbeid med andre, som kollegaer og ledere, men kan også være kunder og andre interessenter (Willy Haukedal, 2005). Når det gjelder arbeidsmiljøet, influerer dette arbeidsutførelsen direkte. Haukedal bruker svakt arbeidslys som en årsak som kan være tilstrekkelig for at resultatet av innsatsen blir dårlig.

Både aktivisering, intensjon og handling er nødvendig for å oppnå ytelse. Ytelse er et sammensatt fenomen og er avhengig av en rekke årsaker i tillegg til motivasjon. Derfor må alle forhold rundt et bestemt ytelsesområde kartlegges før en organisasjon setter i gang med bestemte tiltak.

Skal man lykkes med å skape et motiverende belønningssystem kreves det at ledelsen er direkte involvert i prosessen. En annen grunn ligger i at man skapte oppmerksomhet på en mangeartet måte. Det å skape oppmerksomhet har to primære mål:

• Å opprettholde ledelsens og adminstrasjons apparatets følsomhet for ekstraordinære prestasjoner
• Skape garanti for rettferdighet. Hvis gal person belønnes, om belønningen er urettferdig eller om noen som burde fått belønningen ikke blir belønnet, gjør publisiteten at feilen blir rettet.

I tillegg kan oppmerksomheten og publisiteten vedkommende får være et incitament i seg selv. At han går foran som et godt eksempel for de andre er bare positivt for virksomheten, og er en garanti for at andre vil prøve å gjenta hans prestasjoner.