Aktivitetsplan i salg

Mens årsbudsjettet angir salgsmålet, angir aktivitetsplanen hvordan salgsmålet skal nås.

Aktivitetsplanen angir derfor:

• Salgsstrategien
• Salgsprogrammet
• Handlingsplaner og koordinering med andre avd.
• Tidsplaner

Hvordan aktivitetsplanen bør legges opp vil bli styrt av måten salgsbudsjettet er organisert. Dette fordi aktivitetsplanen skal være en direkte forlengelse av budsjettet.

Siden alle salgsbudsjett som baserer seg på relasjonsmarkedsføring skiller mellom eksisterende kunder, kunder under bearbeidelse og ikke eksisterende kunder bør aktivitetsplanen og salgsstrategien også gjøre det.

I tillegg er det påkrevd at salgsstrategien differensierer mellom kundenes lønnsomhet, dvs. mellom A-, B- og C – kunder. For å sørge for at kundene i tillegg blir bearbeidet og påvirket etter hvor i lojalitetsstigen, bør planene og aktivitetene også differensieres på kundelojalitet. Hvordan denne differensieringen i oppbygningen av salgsstrategien og taktikken bør foregå er prøvd illustrert i modellen under.

Første steg i aktivitetsplanleggingen bør derfor være å avgjør hvor stor andel av salgsinnsatsen som skal brukes på :

• Eksisterende kunder (eksisterende ABC – kunder)
• Kunder under bearbeidelse (fremtidige ABC -kunder)
• Ikke bearbeidede kunder (potensielle ABC – kunder)

Tommelfingelregelen er her; Fordel salgsinnsatsen etter kundenes viktighet (LTV).

Ikke bearbeidede kunder

For å få disse kundeemnene til å bli eksisterende kunder kreves det normalt stor salgsinnsats. Det er derfor man har begynt å prioritere innsatsen mot å holde på eksisterende. Men selv de mest lojale salgsorganiasjonene vil ha et frafall og et ønske om en viss vekst.

Dette krever at man fra tid til annen også skaffer seg noen nye kunder. Hvordan man skal legge opp aktivitetsplanene for disse kundene og koordinere disse med bedriftens øvrige planer og tiltak vil være i prinsippet likt som for de eksisterende kundene.

Kunder i bearbeidelse (Prospects)

Prospect er kunder som trenger mer innsats enn de eksisterende for å få en ordre. Imidlertid bør disse prioriteres, da de kan ha større potensiale enn de faste kundene.

For å avgjøre dette er det påkrevd at selgeren foretar en ABC- analyse av disse for å avdekke kundeemnets potensial.

De som kan bli en A – kunde må prioriteres, mens man kan nøye seg med DM – aktiviteter eller glemme de som sannsynligvis ikke vil bli noe annet enn en svak C – kunde.

Sett opp klare mål for kundeemner under bearbeidelse:

• Hvor stor andel av disse skal utvikle seg til å bli en førstegangskunde (totalt og i prosent)
• Hvor stor andel av disse vil kunne bli en A – kunde, og hvor stor andel av de potensielle A – kundene kan utvikle man regne med vil bli en kunde?
• Hvor stor andel av kundeemnene under bearbeidelse vil kunne bli en B – kunde, og hvor stor andel av de potensielle B – kundene kan utvikle man regne med vil bli en kunde?
• Hvilke virkemidler er nødvendig for å få disse til å bli kunder?
• Er det en klok strategi å bruke så mye ressurser for å få disse kundeemnene?

(Kvalifisering/diskvalifisering)

Eksisterende kunder

Siden det er viktigere å holde på eksisterende kunder enn å skaffe nye, vil normalt de eksisterende kundene utgjør størsteandelen av salgsbudsjettet.

Av den grunn bør de også prioriteres etter deres lønnsomhet og plass i lojalitetsstigen. At stadig flere velger å betrakte de eksisterende kundene som den mest verdifulle aktiva i bedriften påpeker bare viktigheten at dagens A- og B – kunder blir fult opp på en god måte, og at det utvikles et lojalitetsprogram for de eksisterende kundene. Dette fordi:

• Det koster omtrent fem ganger så mye å holde på en eksisterende kunde som å skaffe en ny
• Eksisterende kunder er ikke så prisbeviste og kravstore som nye kunder.
• Det er lettere å få en eksisterende kunde til å foreta en gjenkjøp, merkjøp eller komplimentering kjøp, enn å få ny kunde til å foreta et førstegangskjøp.
• Eksisterende kunder krever krever mindre salgsinnsats enn de to øvrige kategoriene og vil sannsynligvis gi mest igjen I forhold til innsatsen
• Den beste reklamen et firma kan få er fornøyde kunder som skryter av sin opplevelse til andre.

Etter at vi har avgjort hvor mye tid og ressurser vi skal vie de eksisterende kundene, er neste oppgave og fordele salgsinnsatsen etter ABC – analysen resultater.

Vi må med andre ord avgjøre hvor mye tid og ressurser vi skal bruke på:

• A – kundene
• B – kundene
• C – kundene

Deretter må vi begynne å tenke på hvilke virkemidler vi skal benyttes for å påvirke kundegruppene. Vi må med andre ord sette opp en media – mix for hver enkelt kundegruppe. Med media – mix mener vi: den optimale kombinasjon av de reklamemedium vi har tilgjengelig. Selv om selgeren i prinsippet kan benytte seg av alle reklame – mediene som ble redegjort for i forbindelse med beskrivelsen av dialogmarkedsføring, er følgende medium mest brukt innen “business to business” salg:

Hvilke planer for bruk av virkemidler hvordan disse må koordineres med salgsavdelingen og markedsavdelingens øvrige planer er vist i illustrasjonen under.

Spesielt viktig er det at salgsbesøkene blir prioritert og planlagt riktig av følgende årsaker:

• Salgsbesøk tar mye tid (forarbeid, reise, møte, etterarbeid)
• Salgsbesøk krever grundig forarbeid (Kundeanalyse + kontaktanalyse)
• Salgsbesøk er ekstremt kostbart (den dyreste form for salgspåvirkning).
• Salgsbesøk som ikke har livets rett resulterer i at selgeren kaster bort tid og ressurser som kunne ha vært brukt på mer lønnsomme kunder med høyere kjøpssansynlighet.

Siden tid og penger er de to mest kritiske faktoren her, bør det fokuseres på å rette kundebesøkende mot A- og B- kundene, samt ambassadørene. Er kundene spredt over et større geografisk område er det viktig at man legger opp en besøksrute som minimerer avstanden mellom kundebesøkene.

Planene bør legges opp slik at du tilbringer omkring 40 – 60 % av arbeidsdagen din ansikt til ansikt med kunden. Resten av dagen bør brukes til aktiviteter som DM, TM, E-mail, administrasjon, oppfølging av leveringer, kundeanalyser, kontaktanalyser, forberedelser, rollespill, trening, opplæring, trening etc. Spesielt bør man prøve å kartlegge hvor mye tid man bruker på aktiviteter som ikke er relatert til aktivt salg, og aktivt prøve å minimalisere disse faktorene.

Hvordan aktivitetsplanen videre bør legges opp vil i stor grad bli styrt av hvordan salgs -organisasjonen er organisert og hvordan kundene er fordelt. I forbindelse med gjennomgangen av salgsorganisasjonen var vi inne på at det er stor forskjell på hvordan selgerne fordeler og bearbeider kundemassen sin, alt ettersom om salgsorganisasjonen er:

La oss ta utgangspunkt i en geografisk organisert salgsorganisasjon ettersom denne organisasjons-formen er mest vanlig i Norge. Her har hver selger som alle kunder som befinner seg i et geografisk område. I en geografisk organisert salgsorganisasjon er det påkrevd at man foretar en distriktsanalyse. Det vil si en ABC – analyse som er tilpasset lojalitetsstigen av kundemassen som befinner seg innenfor ditt salgsdistrikt. Dette for å avgjøre hvordan du skal disponere ressursene dine på en best mulig måte og kunne foreta de riktige prioriteringene.

Hovedinnholdet i en distriktanalyse rettet mot eksisterende kunder bør være:

A + B kundene vil normalt utgjøre 80% av omsetningen, men bare 20% av antall kunder. For C kunder er forholdet omvendt. Gjenspeiler besøksplanleggingen dette ? Sjekk ! Ambassadører og A- kundene skal prioriteres !!

                                          Antall kunder Antall besøk Besøk pr. år

Ambassadørene vil utgjøre __________    X    __________ = __________

A – kundene vil utgjøre        __________ X __________    = __________
B – kundene vil utgjøre        __________ X __________    = __________
C – kundene vil utgjøre                                         X                            = ___________
Totalt                          _________     –     ________    – ________

Systematisk bruk av TM, kan komplettere og redusere antall fysiske salgsbesøk. En dreining mot å bruke mer tid på A – kundene, vil nødvendigvis gå utover B – og C – kundene. For å kompensere manglende evne til å besøke B – kundene ofte nok, kan man benytte seg av skreddersydde TM – kampanjer. Riktig benyttet og utført klarer nærmere 10 samtaler i timen.

                                        Antall kunder  Antall TM  TM pr. år

Ambassadører vil utgjøre __________    X    ________     =________

1. kunder vil utgjøre        __________     X    ________    =________
2. kunder vil utgjøre        __________     X    ________    =________
3. kunder vil utgjøre        __________     X    ________    =________

Totalt                         ________       –  _______     – _______

DM – kampanjer er også et meget effektivt virkemiddel for å skape lojale kunder, og krever minimal innsats fra selgerens side. Har man en god og oppdatert kundedatabase kan må få skreddersydd tilbudene til hver enkelt kunde. Spesielt bør man prioritere bruken av DM – til C – kundene. Dette fordi disse ikke er lønnsomme nok til å få et personlig besøk eller en telefonsamtale fra selgeren, men de er som regel lønnsomme nok til å forsvare bruk av DM – tiltak. Legg derfor også opp en DM – plan.

                                          Antall kunder Antall DM   DM pr. år

Ambassadører vil utgjøre __________    X ________ =      ________

1. kunder vil utgjøre        __________     X     ________    =     ________
2. kunder vil utgjøre        __________     X    ________     =     ________
3. kunder vil utgjøre        __________     X    ________     =     ________

Totalt                         ________   –   _______    –    ________

Bruken av virkemidler ovenfor de ulike kundetypene bør følge en kurve som antydet under.