Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

    Denne artikkelen er del 6 av 33 artikler om Bedriftens samfunnsansvar

    Denne artikkelen er del 11 av 20 artikler om Forretningsstrategi

    Denne artikkelen er del 4 av 19 artikler om Ressursledelse og ressursforvaltning

Hva er ØKOS (3E) modellen?

ØKOS modellen, eller 3E-modellen på engelsk, er en forretningsstrategi, forretningmodell og verdiskapningmodell utviklet av Kjetil Sander. Modellen er også et strategisk beslutningsverktøy som viser hvordan virksomheter kan oppnå konkurransefortrinn og en bærekraftig utvikling gjennom å posisjonere sin strategiske kjerne riktig ved å kombinere parametrene økonomi, økologi og sosial rettferdighet strategisk, og utvikle en forretnings- og verdiskapningsmodell som kombinerer god økonomi med god økologi og etikk.

Modellen er kort sagt en forretning-, verdiskapning- og ressursforvaltningmodell som prøver:

«å integrere det økologiske systemet, dvs. naturen og miljøet vi er avhengig av, og sosial rettferdighet med det økonomiske systemet som står for veksten og verdiskapningen i virksomheten og samfunnet.»


Utgangspunkt er den tredoble bunnlinjen

Den tredoble bunnlinjen som viser hva som kreves for å oppnå en bærekraftig utvikling er ØKOS modellens utgangspunkt. Med bærekraftig utvikling menes:

«å ta vare på behovene til mennesker som lever i dag, uten å ødelegge fremtidige generasjoners muligheter til å dekke sine.»

Bærekraftig utvikling vil si en fremtid hvor vi eliminerer mesteparten av bruken av ikke-fornybare ressurser til fordel for fornybare ressurser i verdiskapningen og hvor oppmerksomheten er rettet mot hvordan vi kan redusere ressursbruken totalt sett gjennom verdiskapningsprosessen, uten at dette går utover kundeverdiene.

3E modelDen tredoble bunnlinjens budskap er at for å oppnå bærekraftig utvikling må vi ikke bare vektlegge økonomisk vekst, men også økologisk levedyktighet og sosial rettferdighet. Alle tre prosessene er like viktig. Det er først når vi integrerer dem og ser på samspillet mellom dem at vi oppnår bærekraftig utvikling. Det er derfor samspillet mellom disse tre parametrene som avgjør i hvilken grad vi har en reell bærekraftig utvikling.

ØKOS modellens mål

ØKOS modellens mål er:

«å skape en best mulig økonomisk utnyttelse av virksomhetens ressurser, uten at dette går utover naturens økologiske balanse og sosial rettferdighet.»

Mål for: Economy (økonomi) – Det økonomiske målet er å skape og  levere et verditilbud som dekker identifiserte kundebehov på en bedre og rimeligere måte enn konkurrentene er i stand til. På denne måten vil vi oppnå en høyere langsiktig avkastning på investert kapital.

Mål for: Ecology (økologi) – Det økologiske målet er å ikke høste mer fra naturen enn naturen klarer å regenerere, samt sikre at øko-systemets likevekt opprettholdes.

Mål for: Etichs (sosial rettferdighet) – Det etiske målet er å skape sosial rettferdighet for alle, uavhengig av hvem de er, deres bakgrunn, etiske opprinnelse osv. Like muligheter for alle i et rettferdig samfunn.

En videreutvikling av ØKO modellen

ØKOS modellen er en videreutvikling av ØKO modellen. Forskjellen mellom dem kan forklares slik: – Mens den første ØKO modellen prøvde å skape et optimalt levedyktig verditilbud prøver ØKOS modellen å skape en bærekraftig utvikling (se modellen under).

Bærekraftig utvikling

4 utviklingsstrategier

Som det går frem av modellen over kan vi velge mellom fire ulike resultater ved å kombinere god økonomi, økologi og sosiale forhold. Disse fire resultatene er fire mulige grunnstrategier som vi kan velge mellom:

  1. Bestadig utviklingsstrategi – kombinerer vi god økologi med gode sosiale forhold blir resultatet at vi oppnår en bestandig tilværelse som overlever så lenge noen sponser den.
  2. Rettferdig utviklingsstrategi – kombinerer vi god økonomi med gode sosiale forhold får vi et rettferdig resultat som alle liker, men som ikke er bærekraftig.
  3. Levedyktig utviklingsstrategi – kombinerer vi god økonomi med god økologi blir resultatet levedyktig, men hvis vi mangler sosial rettferdighet blir resultatet ikke bærekraftig over tid.
  4. Bærekraftig utviklingsstrategi – kombinerer vi god økonomi med god økologi og gode sosiale forhold blir resultatet bærekraftig. 

Disse fire utviklingsstrategiene er en voldsom videreutvikling av de fire mulig verdiskapningsstrategiene som den første ØKO-modellen trakk opp.

4 mulige verdiskapningsstrategier

Den første ØKO modellen gav oss fire mulige verdiskapningsstrategier ved å sette  parametrene ØKONOMI og ØKOLOGI inn i et 2-dimensjonalt verdikart. Disse fire strategiene viste oss hvor godt virksomheten har klart å skape et godt samspill mellom bedriftens økonomisystem og naturens økologiskesystem. To essensielle systemer vi må ta hensyn til for å bli levedyktig og som ikke bare fanger opp utfordringene i ressursperspektivet, men også utfordringene i prosessperspektivet siden vi snakker om virksomhetens verdiskapningprosess.

Ved å se på hvor godt virksomhetens verdiskapningsprosess oppfyller modellkravene i ØKO modellen kan vi fremstille modellens 4 mulige verdiskapningsstrategier på følgende måte ved å kombiner det økologiske- og økonomiske systemet i en todimensjonal matrise.

oko-vennlig

Disse fire ulike verdiskapningprosessene kan forklares slik:

Strategi 1: Destruktiv verdiskapningprosess

Kjennetegn: Lav økologi og lav økonomi

En destruktiv verdiskapningprosess er en lite miljøvennlig verdiskapningprosess som heller ikke er lønnsom. Dvs. at verdiskapningprosessen scorer lavt på både økologi og økonomi.

Slike verdiskapningprosesser må unngås for enhver pris, da de ikke gir noen gevinster for verken naturen eller eierne. Naturen ønsker en verdiskapningprosess som ikke forbruker ikke-fornybare ressurser og som minimaliserer ressursbruken i verdiskapningen, mens eierne ønsker å tjene mest mulig penger på sin økonomiske investering i virksomheten.

Strategiske utfordringer:
Når ingen av ovennevnte fordelene oppnås, verken av naturen eller eierne, bør forretnings- og verdiskapningprosessen legges ned eller rekonfigureres dramatisk gjennom Business Process Reenginering eller lignende tiltak for å kunne få en ØKO-vennlig forretnings- og verdiskapningmodell i fremtiden.

Strategi 2: Økonomisk verdiskapningprosess

Kjennetegn: Lav økologi og høy økonomi

Den økonomiske verdiskapningprosessen er en verdiskapningprosess som scorer lavt på økologi, men høyt på økonomi. Dette har vært den foretrukne verdiskapningmodellen frem til nyere tid. Idag innser stadig flere at det ikke lenger holder å lage produkter og tjenester som gir eierne høyest mulig fortjeneste hvis denne verdiskapningprosessen ødelegger naturen og miljøet vi er avhengig av for å leve og gjenta verdiskapningen i fremtiden.

Klassiske eksempler på slike forretnings- og verdiskapningmodeller har i alle år vært olje- og gassindustrien, gruveselskapene og bil-industrien.

Strategiske utfordringer:
De som idag har en økonomisk verdiskapningprosess må snartest mulig begynne å tenke på hvordan de kan gjøre verdiskapningprosessen mer miljøvennlig og hvordan verdiskapningen kan skje med bruk av mindre naturressurser og mer teknologi.

Bruk av ny og bedre teknologi er løsningen for de fleste som ønsker å redusere sitt forbruk av ikke-fornybare ressurser og gjøre sin verdiskapningprosess mer miljøvennlig, slik at de kan oppnå å bli en ØKO-vennlig forretnings- og verdiskapningmodell.

Strategi 3: Økologisk verdiskapningprosess

Kjennetegn: Høy økologi og lav økonomi

En økologisk verdiskapningprosess er det motsatte av en økonomisk verdiskapningprosess. I en økologisk verdiskapningprosess scorer virksomheten høyt på økologi, men lavt på økonomi.

Siden eierne ikke tjener penger på slike verdiskapningmodeller skaper de heller ingen vekst for verken samfunnet eller eierne, selv om de ikke skader naturen heller.

Eksempler på slike verdiskapningprosesser har frem til idag vært vind-, bølge- og solkraft som koster langt mer per kilowatt time enn kull-, olje- og gasskraft som har vært de dominerende energikildene de siste 100 årene. De fleste digitale produktene og tjenestene du finner på Internett tilhører også denne kategorien.

Strategiske utfordringer:
Utfordringen for slike verdiskapningmodeller er å gjøre verdiskapningen mer lønnsom. Problemet til slike virksomheter er at de har lykkes å lage en ØKO-vennlig verdiskapningprosess, men mislykkes å markedsføre og knytte verditilbudet til en lønnsom inntektmodell som gjør ØKO-modellen også økonomisk lønnsom. Selve forutsetningen for at eierne skal være interessert i å putte mer penger i virksomheten og oppnå økonomisk vekst.

Strategi 4: Øko-vennlig verdiskapningprosess

Kjennetegn: Høy økologi og Høy økonomi

Mens vinnerne frem til idag har vært virksomheter som har klart å etablere en økonomisk verdiskapningprosess, vil vinnerne i fremtidens marked være dem som klarer å etablere en ØKO-vennlig verdiskapningprosess. Det vil si en verdiskapningprosess som kombinerer “god økonomi” med “god økologi”. 

For å oppnå dette må vi “gjøre mer med mindre ressurser“. Det vil si skape økoeffektive verdiskapningprosesser. Et begrep Støren (1998) definerer slik:

Økoeffektivitet = Ønskede effekter/(kostnader + skadelige effekter)

Dette kan også formuleres som:

Eco-efficiency = Value added/(Environmental impacts + costs)

2 x verdiskapsningsstrategier

Disse fire strategiene kan enten kombineres med høy eller lav sosial rettferdighet for interessentene. Vi får dermed totalt 8 mulige verdiskapningsstrategier.

Strategisk posisjonskart

Verktøyene over er også nyttig visuelle verktøy når vi skal tegne opp et strategisk posisjonskart som viser hvilken posisjon virksomheten har i forhold til sine konkurrenter på parametrene: – Økonomi, økologi og sosiale forhold/rettferdighet.

Strategisk posisjonskart

Illustrasjonen over viser hvordan dette kan visualiseres i en todimensjonalt matrise. Her har vi tegnet inn den strategiske posisjonen for selskap A og selskap B. Ved at situasjonen blir visualisert på denne måten er det lett å se hvor selskap B må forbedre seg for å bli en likeverdig konkurrent til selskap A.

Strategisk situasjon

I illustrasjonen over har vi tatt utgangspunkt i de fire verdiskapsningsstrategiene og lagt til selskapets status på sosiale forhold i form av en fargekode som viser nivåforskjellene mellom konkurrentene. Også dette gir oss et godt visuelt bilde av selskapenes strategiske situasjon.

ØKOS-modellen som innovasjonsstrategi

ØKOS-modellen er også et godt beslutningsverktøy for å avgjøre hva slags innovasjoner organisasjonen må gjøre i årene fremover for å nå sitt forretningsmål med bruk av den valgte forretningsstrategien. 

Målet for alle virksomheter er å skape en ØKO-vennlig verdiskapning. Vi må dermed ta utgangspunkt i dagens situasjon for å avgjøre hvilken innovasjonsstrategi som vil være mest effektiv.

Har virksomheten idag en økonomisk verdiskapning, dvs. et lønnsomt produkt eller tjeneste med stort vekstpotensiale, er utfordringen å gjøre produktet/tjenesten og verdiskapningsprosessen mer økologisk riktig. Noe som betyr at innovasjonen må fokusere på hvordan vi kan redusere bruken av ikke-fornybare ressurser og den totale ressursbruken. Kan vi ikke direkte finne måter å erstatte de ikke-fornybare ressursene med fornybare ressurser, må innovasjonsprosessen fokusere på hvordan vi kan bytte ut de ikke-fornybare ressursene og redusere den totale ressursbruken ved bruk av ny teknologi, kunnskap, forretningsmodeller og produksjons- og distribusjonsmåter. Avisene ble f.eks. gjort til et miljøvennlig produkt så fort de ble digitalisert og papirutgavene nedlagt, mens energibransjen blir stadig mer miljøvennlig gjennom å gå over til sol-, bølge- og vindkraftverk. 

Har virksomheten idag en miljøvennlig verdiskapning, dvs. en verdiskapning som ikke forbruker ikke-fornyebare ressurser, er utfordringen å gjøre verdiskapningen mer økonomisk. Dvs. mer lønnsomt. Noe som krever at vi har full oversikt over hva som gjør verdiskapningen ulønnsom idag, slik at vi vet på hvilke områder innovasjonsprosessen må fokusere på for å skape en mer effektiv produksjons- og distribusjonsprosess, samt en mer lønnsom salgs- og markedsføringsprosess.

Har virksomheten idag en destruktiv verdiskapning holder det ikke å fokusere på inkrementelle innovasjoner, slik vi kan gjøre i de to andre markedsituasjonene. Står vi ovenfor en destruktiv verdiskapning kan virksomheten kun reddes gjennom å lykkes med å en radikal eller disruptiv innovasjon.

Kilder:

  • Støren,S. (1998): “Design for environment with aluminium extrusions”, Proceedings of the International Conference on Aluminium, INCAL’98, 11-13 February 1998, New Dehli Vol 2
Du leser nå artikkelserien: Bedriftens samfunnsansvar

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << Den tredoble bunnlinjen – økonomi, økologi og sosialtØkonomi >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Bedriftens samfunnsansvar (CSR)
  • Bærekraftig utvikling
  • Samfunnsansvar i et historisk perspektiv
  • Samfunnsansvar som forretningsstrategi
  • Den tredoble bunnlinjen – økonomi, økologi og sosialt
  • ØKOS modellen (3E model) for bærekraftig utvikling
  • Økonomi
  • Økologi
  • Sammenhengen mellom økonomi og økologi
  • Økologi – fremtidens konkurransefortrinn?
  • Miljøproblemer
  • Avfall – et miljøproblem eller en mulighet?
  • Plastikk i natur og hav : Omfang, konsekvenser og tiltak
  • Klimaendringer
  • Global oppvarming (drivhuseffekt)
  • Konsekvensene av global oppvarming
  • Tiltak mot global oppvarming
  • Jordens befolkning skaper miljøproblemer
  • Miljøproblemene skaper økt fattigdom og økte forskjeller
  • Fattigdom og fattigdomsbekjempelse
  • Bedriftens samfunnsansvar i fattigdomsbekjempelse
  • Hvilke virksomheter passer ØKOS modellen for?
  • Forutsetninger for å lykkes med et økologisk produkt
  • ØKO-modellen som et strategisk beslutningsverktøy
  • Hvordan et økologisk produkt kan skape konkurransefortrinn
  • 10 krav for å oppnå god økologi = god økonomi
  • Økologisk merking
  • ØKOS modellen krever en lærende organisasjon
  • ØKOS modellens opplæring og belønningssystem
  • ØKOS modellens arbeidsmodell
  • Slik blir en tjenestebedrift en miljøvennlig bedrift
  • Grønn og grå vekst
  • Grønn markedsføring
  • Du leser nå artikkelserien: Forretningsstrategi

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << Bærekraftig utviklingAllianse >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Forretningsstrategi
  • Konkurransefortrinn
  • Miles og Snows generiske forretningsstrategier
  • Porters generiske konkurrentstrategier
  • Kostnadsleder strategi
  • Differensieringstrategi
  • Fokusering – nisjestrategier
  • Forretningsstrategi: Strategisk retning basert på kjerneanalyse
  • Freeman`s generiske interessentstrategier
  • Bærekraftig utvikling
  • ØKOS modellen (3E model) for bærekraftig utvikling
  • Allianse
  • Kjedesamarbeid
  • Outsourcing (Tjenesteutsetting / Utkontraktering)
  • Strategikart
  • Vekststrategi
  • Vekststrategier for et merke
  • Vekststrategien er en del av forretningsstrategien
  • Implementeringstrategi og implementeringsprogram
  • Lanseringsstrategi
  • Du leser nå artikkelserien: Ressursledelse og ressursforvaltning

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << Sammenhengen mellom økonomi og økologiSentrale begreper i ressursforvaltning og økonomistyring >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Ressursledelse
  • Ressurs og ressursforvaltning
  • Sammenhengen mellom økonomi og økologi
  • ØKOS modellen (3E model) for bærekraftig utvikling
  • Sentrale begreper i ressursforvaltning og økonomistyring
  • Økonomistyring
  • Økonomiplan (ressursplan)
  • Budsjett og budsjettering
  • Kostnadsanalyse
  • Kostnad-nytte-analyse
  • Resultatmål
  • Kapitalbehov og kapitalkilder
  • Regnskapet
  • Verdiregnskap
  • Ressursanalyse og evneanalyse
  • Ressurs som konkurransefortrinn
  • SWIMA / VRIO – analyse (ressursanalyse)
  • Prestasjonsmåling
  • Du Pont-modellen
  • Kjetil Sander (f.1968) er eStudie.no sin grunnlegger. I tillegg er han daglig leder for bl.a. webbyrået og hostingselskapet OnNet AS. En entrepenør og forretningsutvikler med over 25 års entrepenør- og ledererfaring.