Organisasjonssystem

Et stort sosio-teknisk system

Enhver organisasjon kan ses på som ett stort, komplisert sosio-teknisk system, bestående av millioner av små prosesser som på passe perfekt sammen i et større system for å virke. Endrer vi en av komponentene vil dette få konsekvenser for de andre komponentene i dette integrerte systemet.

Siden organisasjonen er avhengig av omgivelsene sine for å kunne eksistere og vokse må vi håndtere dette sosio-tekniske systemet som et åpent system og ikke som et lukket system.

Definisjon >> Organisasjonssystem

Når vi snakker om organisasjonssystem mener vi: 

Summen av alle ressurser, prosesser, aktiviteter, koblinger og samhørighetsforhold i en organisasjon

Organisasjonssystemet til en organisasjon omfatter med andre ord alt fra virksomhetens bygninger, infrastruktur, maskiner, utstyr til systemene og menneskene i virksomheten. Kortversjonen av hva organisasjonssystemet omfatter er:

Alle interne forhold i organisasjonen. Forhold vi kan påvirke selv.

Organisasjonssystemet omfatter:

1. verdiskapningsprosessen som skaper og leverer kundene de produktene og tjenestene de har kjøpt.
2. organisasjonen som følger kundene opp etter bruk for å skape høyest mulig kundetilfredshet, kundelojalitet og gjenkjøp. 

Markedssystemet er premissleverandør

Siden vi ikke kan endre noe i markedssystemet er markedssystemet premissleverandøren for hvordan vi bør utforme organisasjonssystemet. Målet er å utvikle et organisasjonssystem som passer som hånd i hanske med markedssystemets behov, krav, ønsker og forventninger omkring verditilbudet (produkter/tjenester) organisasjonen leverer. Dette gjør vi ved å bruke våre sterke sider til å utnytte de mulighetene som finnes eksternt i markedet.

IKT-systemet må bygge en bro mellom organisasjons- og markedssystemet

Alle organisasjoner har et IKT-system og alle organisasjoner er selv avhengig av markedets ulike IKT-systemer. Skal et IKT-system ha noen funksjon må IKT-systemet brukes for å bygge en bro mellom de ulike del-systemene internt i organisasjonen og mellom disse interne systemene og markedssystemet organisasjonen er avhengig av for å overleve og vokse.

En synlig og usynlig del

Organisasjonssystemet består av to hoveddeler:

1. En synlig del: Omfatter organisasjonsstrukturen, human resource aktiviteter og politiske virkemidler (Jf. Bolman & Deal sine fire fortolkningsrammer). Den synlige delen omfatter den formelle verdiskapningprosessen som skaper verditilbudet til virksomheten, med alle dens kjerne-, støtte- og styringsprosesser og -aktiviteter.
2. En usynlig del: Omfatter organisasjonskulturen til virksomheten. Omfatter organisasjonens kultur, verdigrunnlag, normer, kutymer, artifakter, symboler og måten ledelsen bruker disse verktøyene til å styre virksomheten mot uttalte mål og til å motivere medarbeiderne til å yte maksimalt.

Ettersom dette er den håndgripelige og lett forståelige delen av virksomheten er det denne delen av virksomheten de fleste organisasjons- og ledelseteoriene konsentrerer seg om. Holistisk systemledelse er unntaket i denne sammenheng, da organisasjonskulturen vektlegges minst like mye som det formelle systemet i den strategiske planleggingen. Kun da kan vi skape en fleksibel og helhetlig organisasjon som tåler uvante hendelser og stress uten å komme i ubalanse. Kun ved å integrere den synlig delen med den usynlige delen av organisasjonen vil organisasjonen kunne overleve på sikt og generere lønnsom vekst gjennom å forbedre kundeopplevelsen, kundetilfredsheten og kundelojaliteten.

Organisasjonsstruktur og verdiskapningsprosessen

Den synlige delen av organsisasjonssystemet er alt du kan se og ta på. Sentralt står: 

1. organisasjonsstrukturen som viser hvordan organisasjonen er bygd opp
2. verdiskapningsprosessen som skaper verditilbudet (produktet/tjenestene) som tilbys kundene.

Den synlige delen av systemet omfatter strukturen, prosessene, koblingene, samhørighetsforholdene, prosedyrene, rutinene, reglene, planene og verktøyene som utgjør virksomheten og verdiskapningprosessen som skaper virksomhetens produkter og tjenester.

Organisasjonskultur

Mens den synlige delen av organisasjonssystemet omfatter alle de forholdene som gir arbeidet mening, forteller hvordan arbeidet skal gjøres og koordinerer det med andres innsats, omfatter organisasjonskulturen alle de uskrevne reglene i virksomheten som ubevisst styrer medarbeidernes daglige innsats og tenking. Virksomheten trenger begge delene. Utfordringen er bare å finne den rette balansen mellom organisasjonsstrukturen som begrenser den enkeltes innsats og organisasjonskulturen som gir medarbeiderne frihet under ansvar.

Organisasjonskulturen er den usynlige delen av virksomheten og forteller den enkelte:

• “hvordan vi gjør saker og ting her, hva som er riktig og galt, bra og dårlig innsats“,
• hvordan vi jobber og kommuniserer med hverandre,
• hvilke verdier, normer og kutymer vi vektlegger i arbeidet og kommunikasjonen innad og utad.

Organisasjonskulturen omfatter de ansattes verdigrunnlag, holdninger, preferanser, uformelle roller, normer og kutymer. Disse forholdene er i mange tilfeller vel så viktige som det formelle systemet for organisasjonens innovasjonsevne, effektivitet og lønnsomhet.

Årsaken til at vi vektlegger organisasjonskulturen så mye er enkel:

Det er ikke virksomhetens formelle strukturer, regler og instrukser som kommer fra “sjefen” som til syvende og sist avgjør hvordan de ansatte arbeider, tenker og treffer sine beslutninger, men virksomhetens “usynlige verdier”. Vi tenker da på virksomhetens verdigrunnlaget, organisasjonskultur, rollefordeling, rolleforventninger, normer, kutymer og artifakter. 

Sytemintegrasjon

Gjennom systemintegrasjon må den usynlige og uformelle delen integreres med den synlige og formelle delen av organisasjonen og markedssystemet for å bli et sterkt og fleksibelt helhetlig system som er istand til å optimalisere veksten og lønnsomheten gjennom forbedret kundeopplevelse, kundetilfredshet og kundelojalitet som gir seg utslag i økt gjenkjøp, tilleggskjøp og merkjøp.

Den største utfordringen er å finne den rette balansegangen mellom organisasjonsstrukturen, den synlige delen, og organisasjonskulturen, den usynlige delen. 

En for sterk fokusering på organisasjonsstrukturen oppfattes lett som en altfor autoritær og strukturell form for ledelse, mens en for sterk fokusering på verdibasert ledelse, den ledelseformen vi praktiserer når vi ønsker å la organisasjonskulturen styre innsatsen til den enkelte, kan gjøre organisasjonen så demokratisk og uformell at dette går utover effektiviteten, innovasjonsevnen og lønnsomheten. Det ideelle er derfor å finne en middelvei.

Hvor sterkt organisasjonsstrukturen og den synlige delen skal vektlegges i forhold til organisasjonskulturen er situasjonsbestemt, og avgjøres delvis av bedriftens virksomhetsfelt, verdiskapningsprosess og kompetansekrav. Det er derfor ikke mulig å gi noen fasitsvar på dette spørsmålet. Å finne den rette balansen må derfor prøves ut gjennom prøving og feiling.

For at virksomheten organisasjonsstruktur skal være i perfekt likevekt internt og eksternt må organisasjonskulturen være i harmoni med det synlige systemet og markedssystemet virksomheten er en del av.

Utfordringen er som sagt å finne ut hvordan vi kan integrere den synlige delen av systemet, med den usynlige delen vi kaller organisasjonskulturen til en slagkraftig enhet, samtidig som denne enheten er i harmoni med markedssystemet og IKT-systemet virksomheten er en del av gjennom strategisk planlegging som operasjonaliseres i endringsplaner.

Samtidig som vi integrerer den synlig og usynlige delen av organisasjonen må vi integrere denne integrerte enheten med vårt IKT-system for å få en velfungerende helhet. Det vil si til et helhetlig system hvor alle systemkomponentene og relasjonene mellom dem er i perfekt harmoni med hverandre og med IKT- og markedssystemet organisasjonen er avhengig av for å eksistere og vokse. 

Systemets oppgave

Den endelige oppgaven til systemet er:

Å SKAPE VERDITILBUDET (PRODUKTENE/TJENESTENE) VIRKSOMHETEN HAR LOVET KUNDEN MED BRUK AV MINST MULIG RESSURSER, OG SIKRE AT KUNDENS OPPLEVELSE AV VERDITILBUDET TILFREDSSTILLER ELLER OVERGÅR FORVENTNINGENE DE HADDE TIL SLUTTRESULTATET OG OPPLEVELSEN PÅ FORHÅND

Seks perspektiver som til sammen utgjør systemet

For å gjøre dette store, kompliserte systemet mer håndterlig kan vi gruppere alle ressursene, prosessene og samhørighetsforholdene organisasjonen er avhengig av for å virke inn i seks ulike perspektiv eller “tannhjul” om du vil. 

Disse seks tannhjulene (perspektivene) inngår i et stort, åpent, sosio-teknisk system, hvor hvert tannhjul (perspektiv) har sin funksjon, samtidig som de er uløselig knyttet til og avhengig av hverandre.

3 kjerne- og 3 støtteperspektiv

Systemets seks perspektiver kan grupperes i:

• 3 kjerneperspektiv som står for selve verdiskapningen
• 3 støtteperspektiv som står for støtteprosessene, samt styring- og kontrollmekanismene til kjerneperspektivene.

Forskjellen mellom kjerne- og støtteperspektiver er om perspektivet tar del i verdiskapningen eller bare er en støtteaktivitet til en kjerneprosess.

Følgende perspektiver er kjerne- og støtteperspektiver: 

Kjerneperspektiver:

• Ressursperspektivet – virksomhetens ressursbruk i verdiskapningprosessen.
• Prosessperspektivet – prosess systemet som omgjør ressursene til sluttresultat og opplevelser for kundene.
• Kundeperspektivet – alt virksomheten gjør for å markedsføre sitt verditilbud og ta vare på sine eksisterende og potensielle kunder.

Støtteperspektiver:

• Styring- og kontrollperspektivet – måten virksomheten styrer og kontrollerer systemet sitt.
• Læring- og vekstperspektivet – måten virksomheten lærer av sine handlinger og bruker denne lærdommen til å oppnå fremtidig vekst.
• Supportperspektivet – alle støtteaktiviteter som er nødvendig i verdiskapningprosessen for at systemet skal være i likevekt.

Sammenhengen mellom disse perspektivene og formålet med dem kan illustreres med bruk av følgende modell.

Rammebetingelser

Rundt dette systemet finner vi en strategisk kjerne som angir hvilke forretningsmål virksomheten skal jobbe mot og en forretningsstrategi som viser hvordan forretningsmålene skal nås, sammen med en angivelse av virksomhetens forretningsmodell og strategiske ressurser som er utgangspunktet for virksomhetens konkurransestyrke.

Denne strategisk kjernen er igjen styrt av virksomhetens forretninggrunnlag. En fellesbetegnelse for virksomhetens forretningside, misjon, visjon, verdigrunnlag og omdømme, og markedssystemet virksomheten er en del av og som konstant vil være opptatt av å påvirke og endre virksomhetens rammebetingelser.

Modell for holistisk systemledelse

Vi kan dermed sette opp følgende modell for å illustrere grunnelementene i holistisk systemledelse:

Ressurs perspektivet

For å kunne gjøre “input” om til “output” kreves det en eller annen form for ressurs. F.eks. råvarer eller andre produksjons- og innsatsfaktorer, kapital, teknologi og maskiner, kompetanse og arbeidskraft. Ressurs perspektivet er en fellesbetegnelse for alle ressurser en virksomhet er avhengig av for at systemet skal virke på en optimal måte. Ressursbruken gjør seg synlige i virksomhetens regnskaper i form av kostnader, mens outputen fra ressursbruken og prosesseringen av ressursene til det endelige sluttresultatet gjør seg synlige i de samme regnskapene i form av inntekter. Forskjellen mellom disse inntektene og kostnadene viser overskuddet og virksomhetens lønnsomhet. Det overordnede målet for alle profittmaksimerende virksomheter. 

Siden ressurs perspektivet trekker opp målsetningene for all ressursbruk, prosessering og påvirkning i form av forventede kostnader og inntekter for en planperiode danner ressursperspektivet grunnlaget for all forretningsplanlegging som til syvende og sist ender opp i en forretningsplan, med nødvendige støtteplaner hvor hvert av perspektivene i systemet til virksomheten.

Fokusen i dette perspektivet er å minimalisere ressursbruken (input) som er nødvendig for å skape sluttresultatet (output) som skaper inntekter, og optimalisere ressursforvaltningen på et strategisk, taktisk og operativt nivå med gode systemer og rutiner for økonomistyring av ressursbruken.

Les mer: Ressurs perspektivet

Prosessperspektiv

Prosess perspektivet er virksomhetens hjerte og omfatter:

alle virksomhetens verdiaktiviteter og alle koblinger og samhørighetsforhold mellom dem

I praksis betyr dette:

alt som gjøres for å skape virksomhetens produkter, tjenester og systemer

Prosess perspektivet omfatter med andre ord det vi oppfatter som “virksomheten“, hvis vi trekker bort salg og markedsføring apparatet, kundeservice og andre støtteaktiviteter som ikke er direkte knyttet til verdiskapningen.

Hva som inngår i prosess perspektivet kan dermed beregnes slik:

En annen måte å beskrive prosessperspektivet på er å si at prosessperspektivet omfatter:

alle aktiviteter virksomheten gjør for å skape verdier for sine eiere, ansatte, kunder og samfunnet.

Hvordan disse verdiene skapes er imidlertid avhengig av flere forhold. For eksempel av verdiskapningprinsipp, verdikonfigurasjon og virksomhetens egenart (forretningside, verdigrunnlag og forretningsplan), samt kravene og forventningene til kundene, de ansatte og samfunnet forøvrig.

Til tross for dette finnes det allikevel minst 5 grunnelementer alle virksomheter er avhengig av:

1. Struktur
2. Teknologi
3. Mennesker
4. Kapital/ressurser
5. En verdiskapningprosess

Disse utgjør til sammen prosessperspektivet. Oppmerksomheten i dette perspektivet er rettet mot hvordan verdiskapningprosessen bør legges opp for å maksimalisere verdiskapningen i forhold til ressursbruken, effektivisere alle prosesser og alle samhørighetsforhold mellom dem i hele verdisystemet til virksomheten, finne nye måter å skape eksisterende eller nye kundeverdier på og kvalitetssikre alle ledd i verdiskapningprosessen for å sikre en stabil, forventet prosesskvalitet i alle ledd av verdisystemet. 

Les mer: Prosess perspektivet

Supportperspektiv

Supportperspektivet omfatter alle støtteaktivitetene til virksomheten. Det vil si alt virksomheten foretar seg som ikke er direkte knyttet til prosess- eller kundeperspektivet.

Hvilke støtteaktiviteter en virksomhet har er avhengig av virksomhetens verdikonfigurasjon, produkter og tjenester, samt av elementene, koblingene og samhørighetsforholdene i prosessperspektivet. Noen sentrale støtteaktiviteter for enhver virksomhet er allikevel administrasjon og personal, innkjøp og lager, renhold, sikring, regnskap, IT og lignende aktiviteter.

Innenfor supportperspektivet er vi opptatt av å eliminere behovet for støtteaktiviteter som per definisjon er en “ikke-verdiskapende” aktivitet. Dette for å øke lønnsomheten og/eller gjøre verditilbudet rimeligere. De støtteaktivitetene vi ikke kan eliminere prøver vi å effektivisere og rasjonalisere i forhold til ressursbruken.

Les mer: Support perspektivet

Kundeperspektiv

Kundeperspektivet omfatter virksomhetens markedskommunikasjon, markedsføring, salg, distribusjon og kundeservice/oppfølging.

Utgangspunktet er her kundens behov og forventninger til virksomheten og det produktet eller tjenesten de kjøper for å dekke dette behovet. Dette fordi:

Kunden vil alltid velge det markedstilbudet som gir dem størst kundeverdi i forhold til det behov og de forventningene de har til sluttresultatet

Siden ingen kunder er like, har kundene heller ikke den samme oppfatningen av hva som er en kundeverdi og de vil verdsette de samme kundeverdiene ulikt. Dette krever at virksomheten segmenterer markedet sitt og velger de markedssegmentene som har høyest kjøpsannsynlighet i forhold til de kundeverdiene virksomheten tilbyr.

Dette krever ikke bare god kunnskap om markedet og forbrukeratferden i dette markedet, men også  inngående kunnskaper om kundenes behov, kjøpsprosess og forventninger. Informasjon som kun kan skaffes til veie gjennom markedsforskning og virksomhetens business intelligence system i utvidet forstand.

Oppmerksomheten innenfor kundeperspektivet er å tilføre verditilbudet meta-verdier prosessperspektivet selv ikke er istand til å skape, drive merkevarebygging, løse definerte kommunikasjonsoppgaver, markedføre verditilbudet og sikre en effektiv salgs- og distribusjonsprosess som følges opp med et profesjonelt kundeoppfølgingsystem som skal sikre høyest mulig kundetilfredshet, kundelojalitet, gjenkjøp, merkjøp, tilleggskjøp og merkeambassadører som anbefaler virksomheten til andre.

Les mer: Kunde perspektivet

Læring og vekstperspektivet

For å kunne overleve og voks kreves det at organisasjonen lærer av sine feil og suksesser og bruker denne lærdommen til å oppnå fremtidig vekst. Holistisk systemledelse er derfor opptatt av å skape en lærende organisasjon som er innovativ, endrings- og resultatorientert. 

Læring og vekstperspektivet omfatter:

alt som gjøres for å skape en lærende organisasjon som legger grunnlaget for fremtidig vekt gjennom motiverte og kunnskapsrike medarbeidere som lærer av feil, søker ny kunnskap, tenker positivt, er handlingsorienterte, tør å ta sjanser og som samordner og kvalitetssikrer sitt arbeid og beslutningene ut i fra et sett felles grunnverdier som er forankret i bedriftskulturen.

Læring og vekstperspektivet tar for seg hvordan virksomhet går frem for å skape en lærende organisasjon, med en lærende kultur som er både innovativ, handlings- og resultatorientert. Perspektivet griper inn i alle de andre kjerneperspektivene med angivelser av hvordan arbeidet skal utføres for at individene, gruppene og virksomheten som helhet skal lære av sine handlinger, dele denne kunnskapen og bruke denne lærdommen til å skape fremtidig vekst og økt lønnsomhet. Vekst er noe alle er avhengig av for å eksistere og forbedre sin verdiskapning og/eller lønnsomhet.

Les mer: Læring og vekst perspektivet

Styring og kontroll

Systemet som brukes for å overvåke systemet og forretningsgrunnlaget kalles Business Intelligence og er et “overvåkingssystem” som går ut på å overvåke alle delene av kjernedimensjonene og rammeverket som har interesse av å påvirke virksomheten eksistens og kurs.

Ingen beslutninger blir bedre enn informasjonen den bygger på, men for mye informasjon er heller ikke gunstig. Da drukner beslutningstageren i informasjonen og blir beslutningslammet. Business Intelligence går ut på å redusere entropien (usikkerheten) i beslutningssituasjonen gjennom å sørge for rett informasjon, til rett tid, til rett person.

Siden dette overvåkningssystemet skal gi alle i organisasjonen informasjonen de trenger for å treffe de korrekte beslutningene i sitt daglige og strategiske arbeid, står Business Intelligence systemet sentralt i Systemanalytisk Verdiledelse.

I tillegg benyttes balansert målstyring til å overvåke kursen til alle verdiaktivitetene mot de avtalte resultatmålene, slik at man kan oppdage og rette eventuelle avvik tidlig før de rekker seg å utvikle seg til alvorlige problem. Dette styringssystemet er koblet til virksomhetens Business Intelligence system for å samle informasjon om alle indikatorer for alle drivere på et sted for videre overvåkning og analyser.

For å sikre en stabil prosesskvaliteten med minst mulig prosessavvik, såvel internt i virksomheten som eksternt ut mot omgivelsene står et velfungerende system for intern kontroll. Et system for intern kontroll som ikke bare skal oppfylle de lovmessige kravene som systemer for “Helse-Miljø-Sikkerhet” på arbeidsplassen, men som også skal kvalitetssikre verdi- og støtteaktivitetene i alle kjernedimensjonene for å sikre at alle aktivitetene holder de kvalitetskravene virksomheten setter til sine verdi- og støtteaktiviteter. Også dette systemet er koblet opp mot virksomhetens Business Intelligence system for å utfylle etterretningsbilde med interne ytelses data.

Lederen starter med å angripe alle problemer og utfordringer som en lege. En ny lederstil for å gå et tverrfaglig helhetsbilde av situasjonen ut i fra et fugleperspektiv, før de operative utfordringene løses ved å velge mellom 1 av 5 lederstiler ut i fra situasjonen og diagnosen legen har kommet frem til. Dette for å tilpasse lederstilen situasjonen, oppgaven og utfordringene lederen står ovenfor.

Disse grunnsystemene er så støttet opp av en rekke andre tradisjonelle styring- og kontrollsystemer for å gi virksomheten et godt helhetlig styring- og kontrollsystem som fanger opp og korrigerer enhver ubalanse i likevektstilstanden til virksomheten system, markedssystemet og verdisystemet systemet er en del av.

Les mer: Styring og kontroll perspektivet

“Alt påvirker alt”

Innenfor hver av disse seks perspektivene vil vi møte mange viktige spørsmål og utfordringer som må løses på gode måter, gjennom å ta i bruk ulike ledelseteorier som på overflaten ikke har noen direkte tilknytning til hverandre, uten at man samtidig mister helhetsbildet av hvordan alt henger sammen og påvirker hverandre.

En endring et sted i systemet vil forplante seg til mange andre deler av systemet. I systemet til holistisk systemledelse gjelder derfor regelen:

“ALT PÅVIRKER ALT”

Konsekvensen av dette blir at vi alltid må gjennomføre en konsekvensanalyse hver gang vi endrer noe i systemet eller når deler av rammebetingelsene blir endret for å avdekke hvilke konsekvenser endringen skaper for andre deler av systemet og hva vi må gjøre for å motvirke og eliminere alle uønskede konsekvenser og forsterke ønskede konsekvenser.

Intern kontroll

For å kvalitetssikre alle prosesser og aktiviteter i verdiskapningprosessen som skaper virksomhetens verditilbud står intern kontroll sentralt i holistisk systemledelse. Et styring- og kontrollsystemet som ikke bare skal oppfylle de lovmessige kravene som gjelder for “Helse-Miljø-Sikkerhet” på arbeidsplassen, men også kvalitetssikre alle prosesser, samhørighetsforhold og aktivitetene i verdiskapningprosessen for å sikre at de holder de kvalitetskravene virksomheten har satt seg. På dette områder “låner” holistisk systemledelse mange av grunntankene bak “Total Quality Managment” og andre prosessteorier.

Business intelligence

Alle del-systemene er avhengig av hverandre og de vil konstant påvirker hverandre og bringe totalsystemet (virksomheten) ut av likevekt, hvis systemet ikke har gode selvregulerings mekanismer innebygd som konstant arbeider med å opprettholde likevekten i systemet gjennom informasjonen virksomheten får fra sitt Business Intelligence system.