Lesetid (240 ord/min): 13 minutter
Jobber du som en topp-leder må du ta stilling til hvilken forretningsstrategi og innovasjonsstrategi virksomheten skal velge. Et valg som blant annet avgjøres av hva slags marked og produkter/tjenester virksomheten ønsker å satse på. Vi kaller dette å velge om vi skal gå inn i et “blått hav” eller “rødt hav“, og om vi skal velge en blått- eller rødt hav strategi.
Innholdsfortegnelse
Hva er blått hav?
Velger vi å gå inn i et marked som ikke eksisterer eller utnyttes idag går vi inn i et blått hav. Velger vi å gå inn i et blått hav skyldes dette at vi ser muligheten til å skape en etterspørsel her som gir grunnlag for lønnsom vekst. Vi vurderer ikke konkurransen når vi går inn i et blått hav, da spillereglene i det “blå havet” ennå ikke er satt.
Hva er rødt hav?
På den andre siden befinner det røde havet seg. I det røde havet er markedsplassen kjent i tillegg til at grensene og spillereglene mellom de ulike bransjene er veldefinerte og allment kjente. Konkurransen mellom dem er også beinhard på grunn av det store antallet aktører som befinner seg her.
Det er i det røde havet de inkrementell innovasjonene befinner seg. Det vil si innovasjoner som kjennetegnes av en trinnvis økning i ytelse som skal sørge for at virksomheten holder følge med konkurrentene på konkurransearenaen.
Det røde havet er preget av sterk konkurranse, hvor fokuset ligger på å sammenligne samt være bedre enn sine konkurrenter – i stedet for å fokusere på de dynamiske omgivelsene som kan gi grunnlag for ett blått hav.
Det røde havet er viktig for næringslivet, og er med på å skjerpe partene til å gi konsumentene en lavere pris eller en høyere verdi i form av tilleggsfaktorer som differensiering. Når tilbudet etter hvert overstiger etterspørselen er ikke en slik
konkurransestrategi nok til å opprettholde gode resultater (Kim og Mauborgne
2014, 18 – 29).
Blått hav-strategi
Disruptive innovasjoner skaper nye markeder eller endrer de eksisterende radikalt. De skaper nye markedsplassen som er et blått hav som ikke er utnyttet før. Konkurransesituasjonen er her irrelevant fordi den tilhører eldre markeder og ikke er direkte, samtidig som spillereglene ennå ikke er fastlagt. Forretningsstrategier som tar sikte på å navigere bedriften gjennom et slikt blått hav for å skape konkurransefortrinn, vekst og lønnsom drift kalles en blått hav-strategi.
I motsetning til konkurrenter i det røde hav bruker ikke aktører i det blå hav konkurrentene som sammenligningsgrunnlag. I blått hav-strategier prøver man å snu strategisk ledelse ved å erstatte konkurransedyktige fordeler med verdiinnovasjon som et hovedmål og hvor bedriften selv må lage kundenes etterspørsel og utnytte uutnyttede markeder.
Hvis det finnes høye inngangsbarrierer for kopiering av konkurransefortrinn kan bedrifter konstant finne ubestridte markeder eller skape nye kundebehov gjennom innovasjoner. Da vil ikke hovedstrategien for bedriften være å lede konkurranse, men å lede innovasjoner. Det er ingen selvfølge at en bedrift vil finne eller etablere nye markeder etter at de har adoptert blått havstrategier.
Rødt- og blått-hav strategi må kombineres
På kort sikt vil kostnaden ved innovasjonen være høyere enn inntekten ved innovasjonen, spesielt i de tilfeller hvor nye markedskrav blir skapt. I en periode vil bedriften måtte belage seg på å konkurrere i et rødt hav før det er mulig å hente ut gevinsten av bedriftens nye innovasjoner ved å gå inn i et nytt marked. Dette vil si at man ofte må ha en kortsiktig strategi innen et konkurransemarked for å overleve samt for å bygge opp kapital slik at det er mulig å etablere verdifulle innovasjoner.
Den største utfordringen er å finne den optimale balansen mellom blått hav-strategier og rødt hav-strategier.
Verdiinnovasjon – hjørnesteinen i blått hav-strategier
Verdiinnovasjon er veien å gå for å komme lenger enn til bare gradvise forbedringer (sustaining innovasjon).
Verdiinnovasjon skapes i et område der en bedrifts handlinger påvirker både kostnadene og bedriftens verditilbud til kjøperne. Kostnadsbesparelser gjøres ved å fjerne eller redusere de faktorer det konkurreres om i bransjen. Kjøpernes verdi øker ved å øke- og skape elementer bransjen aldri har tilbudt før. Med tiden går kostnadene videre ned som et resultat av økte stordriftsfordeler gjennom høyere salgsvolum.
Verdiinnovasjon innebærer å skape verdi på en ny måte, hvor verdi og innovasjon er like viktige. Verdi alene har i følge Kim og Mauborgne (2014, 25) en tendens til å fokusere på verdiskapning langs en stigende skala, uten å forsøke å skille seg ut.
Innovasjon uten verdi er gjerne teknologidrevet og skyter over målet i forhold til hva kunder er villige til å betale. Det er dette Christensen nevner at fort kan skje med på den tradisjonelle kamparenaen. Verdiinnovasjon oppstår bare når innovasjonen er tilpasset nytte, pris og kostnadsposisjon.
I sterk kontrast til strategier hvor valget står mellom å fremheve seg og å produsere til lavest mulig pris, hvor kunden henholdsvis får høyere verdi for en høyere pris, eller rimelig verdi for lavere pris, vil de som benytter seg av verdiinnovasjon både skille seg ut og produsere til en lav kostnad. Med andre ord vil man i stedet for å velge en av Porters tre generiske konkurransestrategier kombinere dem for fullt utbytte.
Disruptive innovasjoner kjennetegnes av at de er annerledes og billigere, og de spiller verken på differensiering eller pris alene – disse går gjerne hånd i hånd.
Det hele handler om å finne nøkkelen til en hittil ukjent brukernytte, gjennom å studere trendene i bransjen man befinner seg i og være deltagende i utviklingen av disse. I prosessen kan dette innebære å redefinere bransjens grenser, produkt og dens kjøpergruppe.
For en disruptiv innovasjon er det sentralt å finne bransjens minst attraktive kunder og lete etter tegn til trender relevante for denne gruppen. Å se på kundegrupper vanligvis oversett, kan gi ny innsikt i hvordan man bør omforme verdikurvene. Lykkes man i å identifisere dem, kan de observeres, så vel som deres bruk og ikke-bruk, og en kan kanskje danne en antagelse av hvilke behov de har som ikke blir tilfredsstillende møtt og hvilke faktorer som er unødvendige og nødvendige for denne gruppens opplevelse av verdi.
Det første verktøyet: Strategilerretet og verdikurven
Strategilerretet er den analytiske rammen for verdiinnovasjoner – og viser markedets nåsituasjon med tanke på hvordan konkurrenter investerer, hvordan bransjene konkurrerer med produkter, tjenester og leveranser og hva kundene tjener på tilbudet i markedet.
Strategilerretet viser handlingsrammene for å bygge opp en blått hav-strategi. En høy score i strategilerretet betyr at bedriften tilbyr kundene mer og investerer mer i denne faktoren. Alle konkurrentene må tegnes inn i strategilerretet med hensyn til disse faktorene.
Verdikurven
Verdikurven er bedriftens strategiske profil – en grafisk fremstilling av hvordan en bedrift klarer seg innenfor de viktigste markedsfaktorene i bransjen. Både pris- og
differensieringsstrategier kan øke bedriftenes salg noe, men er likevel ikke suksessfaktorer for å skape en ny og ukjent markedsplass. Strategilerretet bør ha fokus, som kommer til uttrykk som noen få egenskaper som bør komme klart frem i bedriftens verdikurve og strategiske profil. I tillegg bør strategilerretet ha en verdikurve som avviker fra
konkurrentene. Bedriften må også ha et godt slagord som både er et budskap men som også er sannferdig. Strategiplanlegging er en av de viktigste lederoppgavene bedriften har.
Det andre verktøyet: De fire handlingsrammene
Verdikurven kan omformes ved hjelp av fire handlingsrammer. Det dreier seg om faktorer som bør fjernes og som tas for gitt i bransjen, faktorer som burde reduseres godt under bransjestandard, faktorer som burde økes over bransjestandarden og faktorer bransjen aldri har hatt som burde skapes (Kim og Mauborgne 2014:39).
De fire handlingsrammene er et verktøy man kan bruke for å rekonstruere kjøperverdien i form av en ny verdikurve i strategilerretet. Vi ser da på hvilke faktorer som(Kim og Mauborgne 2014, 39):
- Bør fjernes fordi de tas for gitt, ikke gir noen verdi eller er med på å redusere
verdien - Bør reduseres godt under bransjestandard fordi varene eller tjenestene er
overutviklede - Bør økes godt over bransjestandard for å skape nye kompromisser for
bransjens kunder - Bør skapes som bransjen aldri har tilbudt før for å gi ny verdi
Ved å kartlegge hvilke faktorer som kan fjernes eller reduseres får bedriften innsikt i hvordan det er mulig å redusere kostnader i forhold til konkurrentene – samtidig som bedriften får innsikt i hvilke faktorer det er som kan gi økt kundeverdi ved å skape samt øke faktorer. Dette er med på å presse eksisterende spilleregler i ett gitt marked.
De to første spørsmålene som dreier seg om å fjerne og redusere, er til for å gi innsikt i kostnadsreduksjon og enklere forretningsmodeller. Ved å kartlegge hvilke faktorer som kan fjernes eller reduseres får bedriften innsikt i hvordan det er mulig å redusere kostnader i forhold til konkurrentene – samtidig som bedriften får innsikt i hvilke faktorer det er som kan gi økt kundeverdi ved å skape samt øke faktorer. Dette er med på å presse eksisterende spilleregler i ett gitt marked.
De to siste som tar for seg faktorer en skal øke eller skape, skal øke verdien for kundene og skape ny etterspørsel. Ny verdi for kundene skapes så gjennom en helt ny opplevelse, mens man samtidig holder kostnadene nede (2014, 40).
Ved å fjerne unødvendige faktorer bransjen ellers tar for gitt, men som egentlig ikke tilfører verdi for kunden, samt å redusere faktorer som er overutviklet gjennom konkurrentenes kamp i bransjen, reduseres ikke bare kostnadene, men også kompleksiteten. Dette kan medføre et mer brukervennlig produkt og kostnadene spart kan redusere utsalgsprisen på produktet, så vel som at de kan finansiere faktorer som faktisk er av verdi for kunden. Eksempelvis kan det å redusere kompleksiteten øke effektiviteten. Vi legger med andre ord vekt på at ved å fjerne unødvendige faktorer og redusere overutviklede faktorer, skaper bedriften verdi i seg selv – helt i tråd med disruptive innovasjoners premisser.
Handlingsrammene fremlagt her kan kanskje virke banale, men gir et godt rammeverk for spørsmål en bedrift burde stille seg i det de jobber mot å avdekke kundeverdi i sin utvikling av disruptive innovasjoner.
Det tredje verktøyet: Gitteret
Gitteret brukes for å presse bedriften til å skape handling basert på de fire handlingsrammene for å kunne skape en ny verdikurve i strategilerretet. Dette skjer ved at man stiller seg spørsmålet om hvilke handlinger det er som må til for å endre på faktorene i de fire handlingsrammene (Kim og Mauborgne 2014, 44). Det er viktig at de fire handlingsrammene er rettet mot fokus, avvik og et godt slagord når den nye verdikurven skal lages, noe som er den første testen på hvor kommersielt levedyktig blå hav-ideer er.
Å formulere blått hav-strategier
De seks veiers ramme bidrar til å kunne rekonstruere markedsgrensene ved at de
utfordrer etablerte sannheter om hvordan markedet er (Kim og Mauborgne 2014,
55-56).
Vei 1: se på tvers av alternative bransjer
Bedrifter konkurrerer ikke bare i samme bransjer – men også mot andre bransjer i form av substitutter. Erstatninger er varer og tjenester som har ulik form, men som tilbyr samme funksjonalitet eller nytte. Alternativer har andre former eller funksjoner, men tjener samme formål. Bak alle beslutninger om å kjøpe noe veier kjøperne de ulike alternativene mot hverandre – ofte ubevisst (Kim og Mauborgne 2014, 57-58).
Ved å fokusere på hva det er som får kjøperne til å handle på tvers av bransjene samtidig som at man fjerner eller reduserer alt annet kan man skape en ny markedsplass (Kim og Mauborgne 2014, 62).
Vei 2: se på tvers av strategiske grupper i bransjen
De fleste aktører kan rangeres langs to dimensjoner: pris og ytelse – hvor de fokuserer på å forbedre sin konkurranseposisjon innenfor en strategisk gruppe. Ved å forstå hvilke faktorer det er som påvirker kundenes beslutninger når de beveger seg opp og ned mellom de strategiske gruppene kan man skape en ny markedsplass (Kim og Mauborgne 2014, 62).
Vei 3: Se på tvers av kundekjeden
Det finnes en rekke kunder som direkte eller indirekte er med i beslutningen om å kjøpe en vare eller en tjeneste. Innkjøperne er de som betaler for varene, mens brukerne er de som bruker varene. Disse gruppene er som regel forskjellige, men de kan også overlappe hverandre. Bedriften kan oppdage ett nytt marked ved å se på andre eller nye kundegrupper (Kim og Mauborgne 2014, 67).
Vei 4: se på tvers av komplementære vare- og tjenestetilbud
Uutnyttede verdier kan ligge skjult i komplementære varer og tjenester. Bedriften bør definere de totalløsningene kundene vil ha ved å se på hva som skjer før, under og etter at produktet til bedriften blir brukt (Kim og Mauborgne 2014, 70-71).
Vei 5: Se på tvers av den funksjonelle eller emosjonelle appellen kundene opplever
Dersom bransjen konkurrerer på pris og funksjon ved å beregne produktenes nytte er appellen i bransjen rasjonell. Dersom bransjen konkurrerer på det følelsesmessige området er appellen i bransjen emosjonell (Kim og Mauborgne 2014, 74).
Bransjer som konkurrerer med emosjonell eller rasjonell appell blir ofte selvforsterkende ved at fokuset blir rettet enda mer på den appellen som allerede er vedtatt i bransjen (Kim og Mauborgne 2014, 75).
To vanlige mønstre i emosjonelt- og funksjonelt orienterte bransjer (Kim og Mauborgne 2014, 75):
- Emosjonelt orienterte bransjer tilbyr ofte mye ekstrautstyr som øker prisen uten å bedre funksjonaliteten. Å fjerne slike tilleggs elementer kan gi en enklere forretningsmodell med lavere priser og lavere kostnader.
- Funksjonelt orienterte bransjer kan gi produktene og tjenestene nytt liv ved å legge til følelser og dermed stimulere til ny etterspørsel.
Vei 6: se på tvers av tiden
Alle bransjer blir utsatt for eksterne trender som påvirker virksomheten over tid. Bedriften bør forstå hvordan trendene vil forandre verdien for kundene og påvirke bedriftens forretningsmodell. Ved å se tvers av verdien dagens marked leverer og til verdien markedet kan levere i morgen kan ledere aktivt forme sin virksomhets fremtid. Det er da viktig å ta hensyn til at trendene må være avgjørende for bedriften, at de er irreversible og at de må ha en tydelig bane (Kim og Mauborgne 2014, 79-81).
Strekke seg utover dagens etterspørsel
Å strekke seg utover dagens etterspørsel er en av nøkkelkomponentene for verdiinnovasjoner. Bedriften bør skape maksimal etterspørsel etter et nytt tilbud ved å se på dagens kunder og segmenter samtidig som at bedriften retter fokuset mot å finne fellestrekk mellom kundene og ikke-kundene (Kim og Mauborgne 2014, 102-103).
Internasjonalisering
Bedriften må ha klare tanker og en klar strategi på hvordan de skal angripe internasjonale markeder. Det er viktig å vektlegge ulikhetene mellom landene når man skal arbeide frem strategier for å gå inn i internasjonale markeder. Disse ulikhetene kan for eksempel være kundesegmentene, riktig pris på produktene, distribusjon, kommunikasjon opp i mot kunder samt gode tilleggstjenester for å oppnå god kundeservice. Det er viktig at norske bedrifter skaffer seg god og riktig informasjon om landene man ønsker å gå inn i (Mysen 2014, 14).
Omdømme
Alle virksomheter har et omdømme, også kalt rykte, profil og image. Å utvikle dette omdømme tar tid og er avgjørende for kundenes holdning til og oppfatning av såvel bedriften som verditilbudet. Skal en blått hav-strategi lykkes må den derfor ha en klart definert omdømme strategi som en del av forretningsstrategien.
Relasjoner
Relasjoner er en måte å organisere transaksjonene på for å sikre langsiktig verdiskapning for partene gjennom teamarbeid (Biong og Nes 2003, 129), og er et forhold som blått hav-strategien må ta høyde for gjennom å angi hvordan relasjonsmarkedsføring skal brukes for å skape, forbedre og styrke relasjonene mellom bedriften og dens leverandører, kunder og samarbeidspartnere. Kort sagt: -Omgivelsene.
Effekten av relasjonsmarkedsføringen måles i lojalitet eller kontinuitet i samarbeidet – det være seg gjenkjøp eller fornyelse av kontrakt.
Forretningsmodell
Forretningsmodellen i blått hav-teorier angir den strategiske bruken av:
- Kundenytte – handler om at det bedriften tilbyr skal gi usedvanlig stor nytte for kunden.
- Pris – handler om hvorvidt bedriftens tilbud er priset slik at tilbudet trekker til seg den store massen av kundene i målgruppen.
- Kostnad – handler om hvordan bedriften oppnår lønnsomhet gjennom å holde kostnadene lavere enn prisen
Kundenytte og strategisk pris utgjør forretningsmodellens inntektsside – som skal sikre et sprang i netto kundeverdi (Kim og Mauborgne 2014, 116).
Verdiinnovasjoner er mulig som følger av at forretningsmodellen bygger på:
- Usedvanlig nytte
- Strategisk prising
- Kostnadsmål
Fra usedvanlig nytte til strategisk prising
Kundene må ha råd til å kjøpe tilbudet, men de må også ha evne til å betale for det. Derfor er det viktig at bedriftens tilbud er riktig strategisk priset. Den strategiske prisen bør raskt tiltrekke seg massen av kjøperne i målgruppen (Kim og Mauborgne 2014, 123).
Fremveksten av kunnskapsintensive produkter skaper også muligheter for gratispassasjerer. Det har sammenheng med at kunnskap er et ikke-rivaliserende gode. Et firmas bruk av et rivaliserende gode utelukker at et annet firma kan bruke det. Kostnaden ved å utvikle en innovativ idé ligger på initiativtakeren og ikke på etterlignerne.
Denne utfordringen blir forsterket av ekskluderbarhet, som er en funksjon av både et gode og rettsregler. Et gode er ekskluderbart hvis bedriften kan hindre andre i å bruke det, for eksempel ved å ta patenter. Mangelen på ekskluderbarhet forsterker risikoen for gratispassasjerer. De fleste blått havstrategier blir ofte etterlignet fordi de er et ikke-rivaliserende gode. Dette betyr at den strategiske prisen bedriften setter på tilbudet må hjelpe bedriften å holde på kundene (Kim og Mauborgne 2014, 123-124).
Kilder:
- Biong, H og Nes, E.B. 2003. Markedsføring på bedriftsmarkedet:
Industri, Tjenesteyting og virksomhet. 2. Utg. Oslo: Universitetsforlaget - Kim, Chan W. og Gerry Renée Mauborgne. 2014. Blue ocean strategy – de nye vinnerstrategiene 1.utg. Norge: Cappelen Damm AS.
