Prosessteori

Det finnes en mengde ulike prosessteorier som prøver å forklare hvordan verdiskapningprosessen bør utvikles og driftes. De mest brukte er fortsatt Total Quality Managment (TQM) og Lean modellen som kom på 1970- og 80-tallet, men vi har i tillegg fått en mengde nye prosessverktøy vi kan benytte oss av.

Prosessmodellen er en god modell som viser hvordan virksomhetens prosesser skaper virksomhetens kundeverdier, mens prosesskartet viser hvilke prosesser virksomheten har og hvilken sammenheng det er mellom dem. Til hver av disse prosessene bør det utvikles et målekort som viser hvordan disse prosessene skal oppføre seg over tid. Det vil si hvordan de varierer. Vi skiller her mellom:

• normal variasjon – er slik prosessen oppfører seg – normalt.
• spesiell variasjon som skyldes en spesiell hendelse eller sammenheng.

Prosessledelse går ut på å følge opp alle prosessprestasjoner for å finne spesiell variasjon som må korrigeres, noe som krever at det er satt opp definerte prestasjonsmål for hver enkelt prosess. Har man ikke klare prestasjonsnivå er det også umulig å vite om en prosessprestasjon oppfører seg som planlagt eller ikke. Oppdages prosessavvik må det umiddelbart utvikles tiltak som tar sikte på å eliminere dette avviket, før man igjen måler prestasjonen for å sjekke om prestasjongapet forsvant eller ikke.

For å styre prosessen må vi gjøre tre ting:

• Vi må etablere en standardisert prosess, en prosess som er forutsigbar og stabil, det vil si leverer resultater som ikke varierer for mye. For eksempel levering av morgen aviser til betalende abonnenter skje mellom kl 05.30 og 06.30. Vi fastsetter de rutiner vi trenger for å levere avisene stabilt.

• Vi må styre prosessen i forhold til den standarden vi har fastsatt. Daglig drift er å utføre prosessen og arbeidsoppgavene som planlagt. Vedlikehold av prosessen innebærer å sette i verk tiltak når vi har avvik – tiltak for å gjenopprette prestasjonen som planlagt.

• Vi må kontinuerlig forbedre alle prosesser. Nesten alle prosesser har feil og svakheter. Disse kan vi analysere og fjerne for å øke prosessens prestasjon og forbedre resultatene.

Toyota er verdensberømt for sine driftsikre biler. Hemmeligheten bak suksessen ligger i måten de bygger opp totalkvaliteten i sine verdiskapningprosesser gjennom TQM og Toyota Production System som angir hvordan verdiskapningprosessen skal skje steg for steg for å sikre kvaliteten i alle ledd i verdiskapningen. Sentralt i dette programmet står fire viktige kjøreregler:

1. Alt arbeid skal være standardisert i innhold, rekkefølge, tid og prestasjon.
2. Hver kunde-/leverandørforbindelse må være direkte og enkel, og det må være et enkelt ja/nei for å sende og motta
3. Prosesskjeden for et produkt eller tjeneste må være oversiktelig enkel og direkte
4. Alle forbedringer følger en vitenskapelig metode veiledet av erfarne tilretteleggere på lavest mulig nivå i organisasjonen

Disse reglene passer naturligvis ikke for prosesser, men prinsippene de bygger på gjør det:

• Standardisering gjør vi for å redusere variasjon. Prosessene skal ha forutsigbare resultater.
• Kunde/leverandørforholdene er klare og enkle. Dette handler om å få så få vekslinger som mulig og gjøre hver veksling riktig.
• Veien prosessen går skal være enkel og oversiktelig. Det vil si at man skal kunne se med det blotte øye at alt er i orden eller når noe går galt. Man skal ikke gjemme viktig informasjon inn i en datamaskin. Dette prinsippet heter visuell styring.
• Siste prinsippet er å bruke hypotesetesting og grunnårsaksanalyser for kontinuerlig å forstå prosessen bedre.

Hver oppgave kan gjøres enklere, bedre og billigere. Og teamene som utfører oppgavene kommer i en tilstand av å bli celler for vitenskapelig forskning. Hele organisasjonen blir dermed en intellektuell institusjon der vi kontinuerlig lærer gjennom å eksperimentere.

Preskripsjoner for prosessutforming

Preskripsjonene handler hovedsakelig om at hele bedriften skal kartlegges, at prosessene skal dokumenteres, og at utførelse av dem skal standardiseres ved bruk av regler. Reglene og standardene som styrer hvordan en prosess skal utføres, er orienterte om tilfredstillelse av kundens behov. Reglene og standardene forklarer hva som er viktig å fokusere på i utførelsen av en prosess. Dette er blant annet hva som er rett, galt, og hva som bør forbedres.

Preskripsjoner for prosessmål

Her fokuserer preskripsjonene på at for å lede og forbedre, en prosess må det etableres mål til prosessen. Målene må kontinuerlig følges opp ved datainnsamling, og justeres om nødvendig.

Målene bør være avledet fra bedriftens strategiske mål, og være orienterte om kundenes behov. Det oppfordres til å sammenlikne måloppnåelse med konkurrenter og opp mot beste praksis.

Preskripsjoner for prosessinfrastruktur

Effektive prosesser, spesielt informasjonsintensive, trenger IT-systemer som understøtter arbeids- og informasjonsflyten fra begynnelse til slutt. Det er et viktig poeng at informasjon kun skal registreres når den først oppstår, og deretter være tilgjengelig for alle som trenger den. IT bør brukes som en sentral tilrettelegger og muliggjører for prosesser. HR må reorienteres fra å tenke og fokusere på avdelinger, over til å tenke prosesser, hvor prosessens roller er i fokus. HR-prosesser om opplæring, avlønning og karriere må tilpasses dette.

Preskripsjoner for prosessroller og prosesseiere

Ansatte innehar roller i en eller flere prosesser. Rollene må orientere seg om og vite hvordan prosessen fungerer, og hvordan prosessens mål henger sammen med bedriftens mål. De må forstå og utføre sin rolle som utformet, og forstå hvordan de påvirker andre roller. Rollene må aktivt delta og bidra i det kontinuerlige forbedringsarbeidet. En prosesseier må etableres for hver prosess. Det er en spesiell rolle med et aktivt ansvar for å drive prosessledelse og å stå opp for og forsvare sin prosess. Dette innebærer ansvar for utforming, etterfølgelse og måloppnåelse. Denne rollen må ha et eget budsjett, være involvert ved ansettelser, lønn og innføring av IT.

Preskripsjoner for en prosessorientert kultur

En prosessorientert kultur forutsetter at alle ansatte setter kunden først. Kulturen må støtte samarbeid på tvers av funksjoner, og de ansatte må oppleve et felles ansvar for å tilfredsstille kundene. Kulturen innehar også et fokus på kontinuerlig forbedring av bedriftens prosesser, der alle skal bidra, og er positivt innstilt til endring.

Preskripsjoner for prosessorientert ledelse, styring og kompetanse

En ledelse som er informert, engasjert og motivert for prosessledelse, er en kritisk betingelse for implementering. Det er viktig fordi prosessledelse ofte innebærer store endringer.

Ledelsen gir retning, skaper engasjement og bevilger ressursene som trengs for implementeringen. Ledelsen må oppfatte og se prosessene som det organisasjonen er organisert om. Styring, ledelse og forbedring må rettes deretter.

Styringsstrukturen må orienteres om prosesser, og hvordan de henger sammen, for å realisere organisasjonens mål. En styringsgruppe som består av prosesseiere og toppledelse bør etableres. Denne bør koordinerer og håndtere utfordringer knyttet til blant annet avhengigheter og prioriteringer. Spesielt i selve overgangen til prosessledelse kan en egen kompetanse- og koordineringsenhet med fordel opprettes for å lede endringsarbeidet og sikre standarder for modellering.

Prosessledelse og prosessorientering krever spesiell kompetanse av ansatte og ledelse. Dette dreier seg spesielt om selve måten å se organisasjonen på, men også evnen til å designe og implementere prosesser som er direkte knyttet til oppnåelse av dens mål. Dette kan kreve stor innsikt i sammenhengene i organisasjonen, og kunnskap om teknikker og verktøy for modellering av prosesser. En kompetanse- og koordineringsenhet bør sørge for at nok ansatte kan utføre prosessforbedringsprosjekter etter organisasjonens etablerte standarder.

Komponentenes samspill

Kapasitetene, som vi nå har gjennomgått, påvirker hverandre. Ifølge Hammer (2007) er det eksempelvis slik at dersom en av kapasitetene er mindre utviklet enn de andre, vil de kunne redusere effekten av de andre. Det er derfor den samlede styrken av kapasitetene som avgjør bedriftens prosessledelseskapasitet, eller prosessmodenhet.

Begrepet prosessmodenhet brukes for å forklare hvor godt en bedrift, totalt sett, er til å utføre prosessledelse. En gjennomgang av en bedrifts prosessledelseskapasiteter vil derfor kunne bidra til å avsløre hvilke kapasiteter bedriften bør videreutvikle for å bli mer prosessmoden. (Paulk, Curtis, Chrissis, & Weber, 1993)

Kilder:

• Trond R. Braadland, Virksomhetens informasjonssystemer, Kompendium, 2015
• Paulk, M. C., Curtis, B., Chrissis, M. B., & Weber, C. V. (1993). Capability Maturity Model
  for Software. IEEE Software , ss. 18-27.
• Hammer, M. (2007, April). The Process Audit. Harvard Business Review.
• Benner, M. J., & Tushman, M. L. (2003, Vol 28). Exploration, Exploration, and Process
  Management: The Productivity Dilemma Revisited. Academy of Management Review , ss. 238-256.
• Iden, J. (2013). Prosessledelse. Bergen: Fagbokforlaget.
• Wolf, C., & Harmon, P. (2012). The State of Business Process Management 2012. Business Process Trends, 1-63
• Fagerberg, J., Mowery, D. C., & Nelson, R. R. (2005). The Oxford Handbook of Innovation. New York: Oxford University Press Inc.