Subkultur

Enhver kultur, enten vi snakker om den nasjonale eller bedriftskulturen, har mange subkulturer. 

Hva er en subkultur?

Som vi husker fra min forrige artikkel om kulturen kan begrepet kultur defineres som:

Summen av folks tillærte, generelle og spesifikke normer, verdier og vaner, som påvirker forbrukeratferd i et gitt samfunn

Med utgangspunkt i denne definisjonen kan vi definere en subkultur som:

En begrenset kulturell gruppe som lever sammen som et identifiserbart segment innenfor et større og mer komplekst samfunn

Snakker vi om subkulturer i en organisasjonskultur er definisjonen til Van Maanen og Barley (1985) av subkultur en god definisjon. De sier at en subkultur er:

En undergruppe av organisasjonens medlemmer som samhandler med hverandre, som oppfatter seg selv som en egen gruppe innenfor organisasjonen, som deler ett sett av problemer som defineres som felles for alle, og som rutinemessig handler på grunnlag av en kollektiv forståelse som gruppen er alene om. 

Kulturpyramide

En organisasjonskultur, med tilhørende sub-kulturer, er ikke en lukket kultur. Den inngår i og blir påvirket av et kultursystem som kan organiseres i en kulturpyramide (se modellen under).

Kulturpyramidens budskap er at enhver organisasjonskultur blir påvirket og indirekte formet av de nasjonale sub-kulturene virksomhetens organisasjonsmedlemmer lever i. Disse nasjonale sub-kulturene blir igjen påvirket og formet av den overordnede nasjonale kulturen som gjelder for det landet de lever i. Den nasjonale kulturen blir igjen påvirket av den globale kulturen vi alle er en del av gjennom den økte globaliseringen som har funnet sted de siste 20 årene.

Et viktig lederpoeng med kulturpyramiden er at:

ORGANISASJONSKULTUREN VIRKSOMHETEN PRØVER Å ETABLERE IKKE MÅ BRYTE MED NOEN AV DE OVERORDNEDE KULTURENE ORGANISASJONSKULTUREN INNGÅR I.

De kulturelle verdiene og normenes makt er så stor at ingen vil tørre å bryte med disse reglene, da de vet at dette vil medføre sosiale sanksjoner fra referansegruppene de ønsker å identifisere seg med i de overordnede kulturene. Ingen ønsker f.eks. å jobbe i en virksomhet som ingen i landet liker fordi deres arbeidsmetoder eller lignende bryter med grunnleggende kulturelle verdier som gjelder for det landet de lever i.

Virksomhetens kultursystem

Foruten at lederen må ta hensyn til kulturpyramiden virksomheten inngår i, må de samtidig ta hensyn til hele kultursystemet til virksomheten når de skal prøve å forme og/eller endre organisasjonskulturen.

En organisasjonskultur er ikke en homogen kultur, men snarere et resultat av en lang rekke del-kulturer i virksomheten som vi med en fellesbetegnelse kaller for organisasjonskulturen. For eksempel har alle organisasjoner en:

• Ledelsekultur
• Læringskultur
• Arbeidsdelingkultur
• Belønningskultur
• Uformell sosial kultur

Alle disse del-kulturene påvirker og former hverandre. Ønsker man f.eks. å endre læringskulturen må man derfor også endre samhørighetsforholdet og/eller relasjonene til de andre kulturene for at kulturendringen skal kunne la seg gjennomføre.

Her gjelder regelen: “Alt påvirker alt!”

Det farlige med subkulturer er at det lett kan oppstå en «vi» og «de andre» holdning innad i organisasjonen. Dette er et vanlig problem i organisasjoner med mange avdelinger eller med høy spesialiseringsgrad. I slike grupper er det ofte en «leder» som har mer makt enn de andre.

Et komplisert rollesystem

I denne sammenheng er det viktig å være klar over at ethvert individ er medlem av mange parallelle kulturer samtidig. Kulturer som vil strides med å forme og påvirke individets verdensbilde, selvbilde, identitet, holdninger, valg og atferd. Dette må vi ta hensyn til i all markedsføring, kommunikasjon, organisasjon og ledelse.

I løpet av en normal dag bytter vi alle sosiale roller som alle har et sett sosiale normer og -verdier vi må ta hensyn til og innrette oss etter for å bli akseptert av resten av gruppen vi ønsker å få anerkjennelse fra for måten vi spiller vår rolle.

Jeg tenker da på at vi alle daglig har en rolle som:

• Ektefelle– kone/mann/kjæreste rolle
• Familierolle– sønn/datter, onkel/tante, bestefar/bestemor
• Jobbrolle– stilling/rolle i organisasjonsstrukturen (organisasjonskartet – sjef, leder, medarbeider)
• Kollega– mellommenneskelig omgang med arbeidskollegar, kunder, leverandører o.l.
• Venn/venninne– bestevenn for noen, referanseperson, forbilde, optionsleder
• Fagmann/kvinne– rollen som doktor, mekaniker, ingeniør, journalist, lagersjef osv.
• Religion/tro– kristen, muslim, buddist, ikke-troende

For å få anerkjennelse for måten vi utfører disse rollene til daglig vil vi alle tilpasse våre holdninger, meninger, valg og atferd etter hvilke forventninger, normer og verdier etter hva vi tror de resterende medlemmene i sub-kulturen vil være enige i (lete etter sosiale bevis).

Vi vil derfor innta ulike identiteter i løpet av en dag og mange av disse identitetene og rollene må vi spille samtidig, noe som ikke er enkelt og som gjør oss alle forskjellige, selv om de fleste medlemmene innenfor en sub-kultur er svært like på mange områder.

• Nasjonal identitet– vår rolle og oppfattelse av oss selv som nordmann i den norske kulturen
• Religion identitet– vår rolle og oppfattelse av oss selv som troende eller ikke-troende og vår rolle i dette trossamfunnet
• Etnisk identitet– vår rolle og oppfattelse av oss selv som «hvite/ariske», negere, asiatere, indianere osv.
• Regional identitet– vår rolle  og oppfattelse av oss selv som nordlending, sørlending osv.
• Sosioøkonomisk identitet– vår sosiale klasse og oppfattelse av oss selv m.h.t. status, respekt, penger osv.
• Kjønnsidentitet– vår rolle og oppfattelse av oss selv som mann eller kvinne.
• Familieidentitet– vår rolle  og oppfattelse av oss selv som far/mor, sønn/datter, onkel/tante, bestemor/bestefar
• Profesjons identitet– vår rolle og oppfattelse av oss selv som fagmann innenfor det vi arbeider med.
• Bedrifts- eller organisasjons identitet– vår stilling i virksomheten  og oppfattelse av oss selv i den
• Individuell identitet– vår selvbilde

Når det gjelder jobben og gruppen vi er medlem av der vil denne gruppetenkningen kjennetegnes av følgende forhold:

• medlemmene i gruppen har en tendens til å overvurdere gruppens makt og moral. Man utvikler en felles illusjon om å være usårbar for kritikk, man rettferdiggjør sine handlinger for seg selv og andre gjennom kollektiv rasjonalisering.
• Medlemmene i gruppen er preget av trangsynhet og manglende evne og vilje til å forstå kritikk eller alternative synspunkter.
• Medlemmene i gruppen utvikler et kollektivt press i retning av ensartet tenking. Gruppen legger press på eventuelle avvikerer for å få dem til å tie. Begynner å sensurerer egne tanker.

Tre kognitive mekanismer fremmer utvikling av subkulturer innenfor ulike formelle enheter i organisasjoner:

1. Spesialisering konsentrerer de ansatte omkring veldig spesifikke oppgaver.
2. Innholdet i kommunikasjonen mellom medlemmer i samme organisasjonsenhet vil styrke oppmerksomheten omkring delmål.
3. Organisasjonsenheten vil selektivt orientere seg mot de deler av omgivelsene som er relevante for arbeidet.

Gruppekulturen er viktigst

Selv om det er viktig å utvikle en god organisasjonskultur som legger rammen for virksomhetens ubevisste atferd som en enhet, er det enda viktigere at vi lykkes med å etablere de ønskede gruppekulturene i de gruppene som inngår i virksomheten. Det vil si de sub-kulturene og referansegruppene som utvikles i den rådende organisasjonskulturen. Dette fordi det er i disse gruppene det daglige arbeidet skjer og det er derfor her det største potensialet for effektivisering, innovasjon og trivsel ligger.

Les mer: Gruppekultur