Ledelseteorier på 1990 – tallet

I 1990-årene ble det viktig for folk flest å ha utfordrende og utviklende arbeidsoppgaver, samtidig som det ble viktig å vite hvorfor man gjør det man gjør.

Tjenestenæringen blir nå den dominerende faktoren

Mens hovedtyngden av arbeidsplasser frem til 1990-tallet var innen industrien og varehandelen, er de flest nye arbeidsplassene fra 1990-tallet og utover innen service og tjenestesektoren og ikke innen varehandelen. Dette skaper en kraftig dreining i hvordan vi må organisere virksomhetene våre og måten vi leder dem på.

Som et resultat av denne dreiningen og større forventninger om mer utfordrende arbeidsoppgaver gjorde at vi fikk en dreining fra å tenke transaksjonsledelse til å tenke transformasjonsledelse. På 1990-tallet etablerer transformasjonsledelse som den dominerende ledelsefilosofien i Norge.

Systemteorier

Sytemteorien som ble utviklet på 40-tallet ble nå videreutviklet og fokusområdene ble endret fra organisasjon og ledelse av aktiviteter til selve prosessen. En klart ledelsefilosofisk gjennombrudd ved at vi så på virksomheten som et kompleks prosess system bestående av en mengde prosesser som må samordnes til en helhetlig verdiskapningprosess for å skape de kundeverdiene vi har lovet kunden og tilfredsstille deres forventninger til sluttresultatet.

TQM, Six Sigma og Lean

Prosessteoriene Total Quality Managment (total kvalitetledelse) som revolusjonerte måten vi så på verdiskapningprosessen og dens ressursbruk på slutten av 1980-tallet ble komplimentert på begynnelsen av 1990-tallet av Six Sigma og Lean prosessfilosofi. Teorier som forklarte Toyota sin mangeårige suksess med å produsere verdens mest driftssikre kvalitetbiler år etter år, gjennom å fokusere på totalkvaliteten i alle verdiprosesser og eliminere sløsing i alle prosesser.

EFQM

I 1987 kom den første ISO-standarden. som på 1990-tallet kom utvidet med EFQM modellen ( European Foundation of Quality Management ) for å gi oss en helhetlig ledelsteori for kvalitetsikring av verdiskapningprosessen.

Lærende organisasjon

Peter Senge populariserte i 1990 den lærende organisasjonen i The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Han beskriver organisasjonen som en organisme med kapasitet til å forbedre sine evner og forme sin egen fremtid.

En lærende organisasjon er enhver organisasjon (f.eks. skole, næringsliv, offentlig etat) som forstår seg selv som et komplekst, organisk system som har en visjon og en hensikt. Den bruker tilbakemeldingssystemer og innrettingsmekanismer for å nå sine mål. Den verdsetter team og lederskap i hele rekkene. Han ba om at fem disipliner skulle bli en lærende organisasjon:

• Systemtenkning
• Personlig mestring
• Mentale modeller
• Delt visjon
• Team læring

Business Process Reenginering

En annen viktig prosessteori som kom på 1990-tallet var Business Process Reenginering. En ledelseteori som går ut på å radikalt oppdage alle aktiviteter, prosesser, samhørighetforhold og koblinger i hele verdikjeden og i alle forretningsprosesser. Teorien blir raskt utropt som løsningen for alle som ønsker å oppnå radikale resultatforbedringer på 1990-tallet.

Balansert målstyring

I 1992 kom de 2 første artiklene om balansert målstyring (Balanced ScoreCard), hvor oppmerksomheten ble flyttet fra det diffuse som var ukontrollerbart og udefinerbart til å skulle operasjonalisere alle virksomhetsmål og strategier som målbare resultatmål, hvor alle resultatmål var et resultat av et årsak-virkning forhold. Dette var et kvantesprang i å kunne utvikle motiverende målbare resultatmål som man kunne lære av for alle deler av virksomheten og for såvel divisjoner, avdelinger, grupper og enkeltindivider i virksomheten. Balansert målstyring tilførte moderne ledelse et viktig strategisk- og operativt styringsverktøy og ble derfor svært populært å ta i bruk fra slutten av 1990-tallet.

Nytt perspektiv på organisasjon & ledelse

I 1994 utga de 2 amerikanske Harward proffessorene Bolman & Deal sin bok “Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse“, hvor de trekker sammen ledelses tenkningen frem til da. De forklarer at alle teoriene vi har vært igjennom over inneholder en del av sannheten, men at ledelse er situasjonsbestemt. En dyktig leder bør derfor beherske flest mulig av disse ledelseteoriene og velge den fortolkningsrammen som passer den gitte situasjonen best.

De trakk utviklingen sammen til 4 fortolkningsrammer og introduserte samtidig en femte fortolkningsramme som gikk på tvers av de fire første. En dyktig leder vil integrere alle disse 5 fortolkningsrammene og velge en lederstil og løsning på problemet som inneholder elementer fra alle 5 fortolkningsrammene i sin leting etter den beste løsningen på problemet, argumenterte de.