“The revised self-leadership Questionaire” har blitt brukt av mange andre, og den representerer en validert måte å måle selvledelse på (Stewart, Courtright og Manz 2011, 19). Videre gir den et konkret bilde av selvledelse og den gjør at vi lettere kan skille mellom de ulike elementene som selvledelse består av.
Houghton og Neck (2002) skiller mellom:
- atferdsbaserte strategier
- naturlige belønninger
- konstruktive tankemønsterstrategier
Naturlige belønninger og konstruktive tankemønsterstrategier inngår i kognitive strategier, og atferdsbaserte strategier er en del av det vi tidligere omtalte som self-management.
Innholdsfortegnelse
Atferdsbaserte strategier
Med atferdsbaserte strategier menes, litt forenklet, å lede seg selv igjennom målsetting og belønning. Sauers, Hunt og Bass (1990:18) definerer behavioral self-management som:
”en prosess hvor en person aktivt implementerer spesifikke prosedyrer med det formål å kontrollere hans eller hennes atferd”.
Prosessen bygger på selvobservasjon, målsetting, selvbelønning, selv-straff og til slutt å sette dette ut i praksis (Houghton og Neck 2002). Dette er en prosess som trinnvis bygger seg opp mot den faktiske handlingen.
Ved å observere seg selv vil man kunne finne ut når og hvorfor man gjør som man gjør. Man identifiserer atferden som må korrigeres for å oppnå et bestemt mål og man belønner seg selv for den nye atferden. Elementene som inngår i de atferdsbaserte strategiene er:
Selvobservasjon
I følge Houghton og Neck (2002), handler selvobservasjon i stor grad om å øke sin selvbevissthet knyttet til sine handlinger. Dersom man oppnår en høyere selvbevissthet vil man dermed kunne identifisere visse handlinger som bør elimineres, forsterkes eller endres.
Selvobservasjon er ikke et konkret tiltak for å bedre lede seg selv, men heller en utslagsgivende faktor for å finne ut hva som må endres. Altså en måte å se seg selv utenfra, for å identifisere problemområder.
Mål
Houghton og Neck (2002) mener at det å akseptere spesifikke og utfordrende mål, vil ha en positiv effekt på motivasjonen til et individ. Vurderingen av seg selv vil dermed kunne bidra til å sette mer effektive mål i den hensikt å forbedre prestasjoner. Tosi (1991) støtter også dette ved å si at det å sette og akseptere utfordrende og spesifikke mål vil virke motiverende for individuell prestasjon. Sauers, Hunt og Bass (1990) understreker videre viktigheten av målsetting for motivasjon, og trekker linjer like til de Cialdini (1984) gjør vedrørende fremgangsmåten for målsetting.
Her understrekes viktigheten av utfordrende og oppnåelige mål, og målene bør bli offentlig fremlagt for full effekt. Sauers, Hunt og Bass (1990) deler også synet til Houghton og Neck når det kommer til at god målsetting er et resultat av bedre selvinnsikt.
Brooks (2009), har en noe annen tilnærming igjen, da han mener at evnene til å sette seg gode mål, vil være essensielt for å prestere på et akseptabelt nivå. Mål bør altså i henhold til teorien være offentlig uttalte, spesifikke, utfordrende, for å virke motiverende, og dermed bidra til bedre prestasjon.
Selvbelønning
Selv-belønning er det Hougthon og Neck (2002) omtaler som det å gi seg selv en gave, etter oppnådd ønsket atferd. Videre fungere dette grepet som en forsterker for måloppnåelse, da “premien” vil fungere som en ekstra motivasjon, utover det å nå målet i seg selv.
Houghton og Neck (2002) presiserer videre at “premien” ikke nødvendigvis trenger å være av en særlig grandios art, men at det viktige er at du selv liker det du “får”, slik at det er en positiv forsterker når for eksempel et mål er nådd, eller at et vanskelige prosjekt er gjennomført.
Videre kan individets gest til seg selv være så lite som å mentalt gratulere seg selv. Sauers, Hunt og Bass (1990) beskriver det samme aspektet ved atferds-baserte strategier under navnet “selv-forsterkning”, og beskriver dette som det å aktivt legge til rette for en positiv konsekvens av en ønsket handling. Dersom oppgaven som er utført er liten, bør ikke gaven være stor, og motsatt dersom oppgaven er det. Dette vil hjelpe vedkommende til å gjenta atferden, noe som vil være hensiktsmessig dersom dette gjør at vedkommende presterer bedre over tid.
Selvstraff
I utgangspunktet mener Hougthon og Neck (2002) at positivitet er viktig for å skape positive handlinger. Selvstraff er dog en strategi som avviker fra dette standpunktet. Denne metoden baserer seg rundt det å gi seg selv en “straff” dersom, man eksempelvis ikke når et mål, eller ikke fullfører et prosjekt. Sauers, Hunt og Bass (1990), har et noe annet syn på temaet. Her fremstilles dette som at dersom man oppnår noe, fjerner man en “negativ” aktivitet som man gjør dersom et mål ikke blir nådd. Eksempelvis kan dette være at man gjør papirarbeid på lørdager, hvis man ikke oppnår salgskvoten sin for den inneværende uken.
Naturlige belønninger
Naturlige belønninger er kognitive strategier og omhandler det å finne glede i jobben som utføres. Dette kan skje ved at en kan vinkle arbeidsoppgaven i den retning at de motiveres av den naturlige belønningen som ligger i enden. Hvis du f.eks. blir satt til å måke din bestemors gårdsplass, kan du i stedet for å tenke på den fysisk krevende jobben, tenke på den naturlige belønningen som ligger i gleden din bestemor føler da du er ferdig.
Manz (1986) mener at naturlige belønninger er et resultat av en handling man gjør. Han definerer det som naturlige iboende responser på handlinger som gjøres og resultater man oppnår (Manz 1986). I en artikkel av Manz og Neck fra 2004, (sitert i i Neck og Houghton 2006) hevder de på sin side, at naturlige belønninger som en måte å forenkle oppgaver man står ovenfor. I tillegg hevdes det at dersom man klarer å tillegge arbeidsoppgavene naturlige belønninger, vil man få oppleve et mer verdifullt forhold til arbeidet som utføres, og dermed gjøre gjennomføringen enklere.
Totalt sett mener Neck og Manz fra 2004 (sitert i Neck og Houghton 2006) at naturlige belønningen kan kategoriseres inn i to kategorier.
Den ene er som nevnt å gjøre oppgaven mer gledelig ved å se på de positive aspektene som ligger underveis og etter oppgaven, på den andre siden handler det om å gjøre arbeidsoppgaven mer spennende, som for eksempel å lage en konkurranse. Da vil man ha mer fokus på dette, fremfor å fokusere på gjenstander som skaper irritasjon.
Houghton og Neck (2002) trekker også frem hvordan man kan selektere ut omgangskrets og omstendigheter for å fremme sin oppførsel og prestasjon. Grunnen til dette kan være fordi det å omgås med mennesker som presterer og ønsker å oppnå noe, kan påvirke en selgere til å bli formet av omgivelsene, og ta etter dem.
Ved å utvikle tankeganger som bygger på teorien ovenfor, vil dette etterhvert bli en naturlig måte å møte utfordringer på, noe som også gjør at du utvikler en evne til å imøtekomme utfordringene. I følge Edward L. Deci sin artikkel om intrinsic motivation fra 1975 (sitert i Houghton og Neck 2002) argumenteres med at denne form for selvledelse bidrar til å øke følelsen av kompetanse og selvkontroll, noe vi finner vi støtte i hos Manz og Neck fra 2004 (sitert i Neck og Houghton 2006), som mener at følelsen av kompetanse og selvkontroll er helt sentrale temaer innenfor teorien om naturlige belønninger.
En undersøkelse gjort av Lee, Felissa K. og Daniel B. Turban (2010) viser til en kausal sammenheng mellom selvledelse, gjennom naturlige belønninger og måloppnåelse. De har gjort forskning som viser til at naturlige belønninger gjør måloppnåelse mer attraktiv da den blir personlig og mer målrettet (Lee, Felissa K. og Daniel B. Turban 2010).
Naturlige belønninger er generelt den strategien som er mest effektiv, men det er ikke i alle tilfeller denne strategien kan brukes. Dette være seg tilfeller der det ikke finnes grunnlag for naturlige belønninger i oppgaven som skal gjennomføres. Selv om naturlige belønninger er det mest effektive, viser erfaring at de naturlige belønninger lett kan komme i skyggen av eksterne belønninger, noe som igjen kan gå utover motivasjon og selvledelse. Grunnen til dette ligger i at man i mindre grad har et bevisst forhold til naturlige belønninger, og av den grunn retter fokuset mot den eksterne og mer håndfaste belønningen som ligger i resultatoppnåelsen. Det skal sies at de fleste oppgaver har en eller annen form for naturlige belønninger, og jo mer man trener på fokusere på disse belønningene, desto mer effektivt blir arbeidsoppgavene som utføres (Manz og Neck 2006).
Konstruktive-tankemønsterstrategier
Konstruktive-tankemønsterstrategier innebærer å kritisk evaluere eller omdefinere irrasjonelle antagelser om virkeligheten, noe som i forskningen ofte omtales som beliefs. Videre består konstruktive-tankemønster strategier av mental visualisering og positivt selvsnakk (Houghton og Neck 2002, 674).
Beliefs
Ordet beliefs er et mye brukt ord i forskningen på selvledelse. I negativ forstand kan beliefs være irrasjonelle eller rett og slett gale antagelser om virkeligheten (Goodwin, Neck og Houghton 1999).
Videre kan beliefs i stor grad påvirke dine handlinger, og de er potensielt vanskelig å endre. Hedstrøm (2005, 39) definerer beliefs som “propositions about the world in which a person is at least minimally confident”. Forskning på område viser at endring av beliefs i forhold til stereotypi er meget vanskelig å endre. Beliefs kan altså være vanskelig å endre og det er antagelser om virkeligheten som man er relativt sikre på.
Men hva har det å si for salgsprestasjon? La oss si at du er en islamsk ekstremist. Dine beliefs, eller dine antagelser om virkeligheten, vil da være farget av Koranen og din muslimske tro. Hvis du er relativt sikker på at din tro stemmer (Hedstrøm, 2005, 39) vil denne troen påvirke dine handlinger. Eksempelvis vil denne personen mest sannsynlig avstå fra alkohol og svinekjøtt, og han vil be. Det vil være naturlig å anta at de nevnte handlingene, i stor grad skyldes personens tro på Koranen. På samme måte som troen på Koranen vil kunne påvirke dine handlinger, vil også din egen mestringstro også kunne påvirke dine handlinger.
En studie gjort Frayne og Geringer (2000) finner at mestringstro påvirker antall telefoner en selger tar, samt hvor mye han tjener for bedriften. Panagopoulus og Ogilvie (2015) understreker også denne sammenhengen mellom mestringstro og salgsresultat. Beliefs vil dermed i mange tilfeller kunne påvirke dine handlinger.
Selvsnakk
Med selvsnakk menes den dialogen man i stillhet fører med seg selv. Selvsnakk er dermed synonymt med indre tanker. Med dette menes måten man snakker til seg selv/tenker og som ingen andre enn individet selv hører. Mahoney og Avener (1977, gjengitt i Neck og Manz 1992, 683) finner i sin eksplorerende undersøkelse av 12 olympiske gymnastikkutøvere, en korrelasjon mellom selvsnakk og prestasjon. Det viste seg at de som ble tatt ut på USAs olympiske team i større grad skilte seg ut i måten de snakket til selv, i forhold til de som ikke ble tatt ut. En potensiell kritikk til denne studien er om årsaksforklaringen kan være at de som av natur er flinke, naturligvis snakker positivt til seg selv.
Gjennom en analyse av ens egen selvsnakk vil man kunne påvirke måten man snakker til seg selv, slik at man fokuserer på de positive og konstruktive tankemønstrene og unngår de negative selvdestruerende tankene.
På samme måte som beliefs vil måten man snakker til seg selv også kunne påvirke ens egen mestringstro, og derfor salgsprestasjonen. “Individer som praktiserer konstruktivt selvsnakk føler mer kontroll over sin jobb, de har høyere mestringstro og de presterer bedre” (Stewart, Courtright og Manz 2011, 203, direkte oversatt).
Visualisering
Den siste kategorien innenfor konstruktive tankemønster strategier er visualisering. Ifølge Pham og Taylor (1992, 250) består mental stimulering av å mentalt øve på kommende hendelser, å se tilbake på tidligere hendelser for å lære av dem. Det kan også bestå av rene fantasier eller en kombinasjon av fantasi og virkelighet (Pham og Taylor 1992, 250).
Videre skiller Pham og Taylor (1999, 251) mellom:
- Outcome visualisering – handler om å visualisere måloppnåelsen eller målet, for eksempel å mentalt se for seg utfallet av en prestasjon. For eksempel kan det være snakk om å se for seg at man holder en pokal eller at man får til et salg.
- Prosess visualisering – handler deriomt å visualisere veien man går for å nå et mål (Pham og Taylor 1999, 251)
Kilder:
- Tosi, Henry L. 1991. «A Theory of Goal Setting and Task Performance». Academy of Management Review 16 (2): 480–83. doi:10.5465/AMR.1991.4278976.
- Pham, Lien B., and Shelley E. Taylor. 1999. “From Thought to Action: Effects of Process Versus Outcome-Based Mental Simulations on Performance.” Personality and Social Psychology Bulletin 25 (2): 250–6
- Stewart, Greg L., Stephen H. Courtright, and Charles C. Manz. 2011. “Self-Leadership: A Multilevel Review.” Journal of Management 37 (1): Sage Journals 185–222. (doi:10.1177/0149206310383911).
- Neck, Chris P., and Charles C. Manz. 1992. “Thought Self-Leadership: The Influence of SelfTalk and Mental Imagery on Performance.” Journal of Organizational Behavior 13 (7): 681–99. Busienss Source Complete (5156561)
- Panagopoulos, Nikolaos G., og Jessica Ogilvie. 2015. «Can salespeople lead themselves? Thought self-leadership strategies and their influence on sales performance». Industrial Marketing Management 47 (mai): 190–203. Business Source Complete (102786341)
- Manz, Charles C. 1986. “Self-Leadership: Toward an Expanded Theory of Self-Influence Processes in Organizations.” Academy of Management Review 11 (3): 585–600. Business Source Complete (4306232)
- Frayne, Colette A., og Geringer, J. Michael. 1992. “Self-Management Training for Joint Venture General Managers.” Human Resource Planning 15 (4): 69–85. Business Source Complete (9410110546)
- Godwin, Jeffrey L. Og Christopher P. Neck. 1999. ”The impact of thought self-leadership on individual goal performance.” Journal of Management Development, 8(2):153. Business Complete (1998846)
- Houghton, Jeffery D., and Christopher P. Neck. 2002. “The Revised Self-leadership Questionnaire: Testing a Hierarchical Factor Structure for Self-leadership.” Journal of Managerial Psychology 17 (8): 672–91. doi:10.1108/02683940210450484.
- Sauers, Daniel A., James B. Hunt, and Ken Bass. 1990. “Behavioral Self-Management as a Supplement to External Sales Force Controls.” Journal of Personal Selling & Sales Management 10 (3): 17. Business Source Complete (6654663)
