agenturer.no

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 26 av 29 artikler om Motivasjon

    Denne artikkelen er del 16 av 26 artikler om Psykososialt arbeidsmiljø

    Denne artikkelen er del 33 av 33 artikler om Verdibasert ledelse

selvledelse-positivt-lederskap

Selvledelse har fått stadig større oppmerksomhet etter årtusenskifte etter at flere studier viste at ansatte som har ansvar og selv kan velge hvordan de skal løse sine oppgaver er mindre utsatt for stress enn andre.

Annonse

Hva er selvledelse?

En bred definisjon av begrepet selvledelse er:

Selvledelse er evnen til å lede og motivere seg selv for å nå ønskede mål.

En litt mer avgrenset definisjon er å definere selvledelse som:

metoder, ferdigheter og strategier som en kan benytte seg av for å styre egne aktiviteter og mål.

Selvledelse går med andre ord ut på å gi enkeltindivider i organisasjonen evne og vilje til å ta ansvar for planleggingen og gjennomføringen av eget arbeide innen for en akseptert rammer mellom individet og virksomheten.

Idag skiller vi normalt mellom:

  • Self-leadership
  • Self-management.

Self-management

Sauers, Hunt og Bass (1990, 18) definerer self-management som:

”en prosess hvor en person aktivt implementerer spesifikke prosedyrer med det formål å kontrollere hans eller hennes atferd”.

Denne typen for selvledelse er den “eldste” typen og den omhandler for det meste “hvordan” jobben skal gjøres (Stewart, Courtright og Manz 2011, 188). For eksempel kan et individ ha kontroll over hvordan det legger opp sin egen jobbhverdag ved å styre og legge opp egne rutiner og ved å sette seg mål.

Annonse

Self-ledership

Self-leadership er en samlebetegnelse som omhandler selfmanagement, såvel som kognitive strategier. Kognitive strategier består av naturlige belønninger og konstruktive tankemønster strategier. Litt forenklet kan vi si at kognitive strategier handler om å ha strategier for å påvirke sine egne tanker, og på den måten motivere seg selv. Her har individet kontroll over hvordan, hva og hvorfor noe gjøres.

Teorien på dette område handler om å sette egne mål og motivere seg selv gjennom å lede tankene, handlingene og troen på egen mestring, i motsetning til å bli ledet av andre, hvor man løper etter andres mål i håp om å få belønning eller slippe straff (Johannesen & Olsen, 2008:108).

Hvorfor selvledelse?

De viktigste årsakene til at selvledelse har blitt satt på dagsorden etter årtusenskifte henger sammen med:

  • Næringsvirksomheten i dag, i større grad enn tidligere, består av tjenesteyting. 
  • De ansatte er kompetansegivere og produksjonsapparat. 
  • Individualisme og personlig initiativ preger samfunnet. 
  • Utdanningsnivået høynes. 
  • Autoritet og byråkrati begrenses. 
  • Lederstilen er ofte at lederen støtter medarbeidere som tar ansvar

Selvledelse kommer i fremtiden til å bli stadig mer praktisert spår de fleste ledelseforskere, da ansatte i fremtiden i større og større grad vil ønske å bli oppfattet som unike individer. De vil komme til å stille krav om å ha et meningsfylt arbeid og de vil ikke lenger akseptere å bli sett på som produksjonsfaktorer.

Skal man få selvledelse til å fungere, så må følgende betingelser innfris (Beyer 2006:108):

  • Arbeidet må oppfattes som meningsfylt 
  • Man må oppleve å ha mulighet for å treffe egne valg, som man selv oppfatter vil gi de beste resultatene. 
  • Man må oppleve at arbeidet gir kompetanse 
  • Man må oppleve fremskritt
Annonse

Frihet innenfor organisasjonens målsetninger og ytre rammer

Selvledelse går ut på å skape en kultur hvor suksessen er forbundet med å maksimere individuell innsats for fellesskapet, og hvor det er plass for utfoldelse av kreativitet og frihet til å lede seg selv gjennom et ytre rammeverk som trekker opp ansvar, oppgaver og frihet. Dette krever en lederstil som har fokus på målstyring og ikke detaljstyring.

Forskning viser også at medarbeidere som ikke blir detaljstyres, men praktiserer målstyring er utsatt for mindre stress enn de som utsettes for mye kontroll. Noe som igjen bidrar til reduserte fysiske plager og mindre fravær.

Selvledelse går ut på å gi den enkelte større større ansvar for den daglige driften, basert på tanken om at arbeidere som opplever at de har et viktig ansvar er mindre borte fra jobben enn de som opplever at de ikke har dette ansvaret.

Selvledelse betyr ikke at lederen skal distansere seg fra sitt lederskap og overlate ledelsen til den enkelte. Selvledelse går ut på å bevisstgjøre for de ansatte at de selv må ta ansvar for å lede seg selv og finne løsninger på problemstillinger uten å måtte involvere ledelsen i ethvert henseende. Det handler om å lede andre til å lede seg selv.

Noen konkrete metoder som kan benyttes i det daglige språk og i dialog med den ansatte kan oppsummeres i følgende punkter i følge (Manz & Simms jr, 2000):

  • Redusere språk som dreier seg om instruksjoner og kommandoer. Heller spørre om noe som bevisstgjør de ansattes egen retning. ”Hva er neste steg”? Eller ”hvor skal du”?..i oversatt betydning av hva er målet, hvilken retning? 
  • Redusere bruk av uttalte mål. Stimulere de ansatte til å komme med egne mål. 
  • Spørre ansatte ved å stimulere deres logikk og analyseferdigheter hvordan de kommer til en beslutning. Ikke fremføre dette med en rekke ledende spørsmål som styrer dem inn på å finne løsningen en selv mener er den riktige. 
  • Spørre hvilke andre alternativer som ble oppdaget når de kom til en beslutning. 
  • Spør om følelser: ”Hva føler du i forhold til dette”? 
  • Lytte mer

Hva er positivt lederskap?

Alle arbeidsplasser er en sammensatt organisasjon hvor mange har en mening om hvordan den skal være. Formålet med positivt lederskap er å få frem de positive kreftene som finnes i enhver organisasjon.

Selvledelse gjennom positivt lederskap er en modell bestående av fire hovedelementer (Johannesen & Olsen, 2008:107):

  1. selvledelse
  2. ledelse av sosial og emosjonell kompetanse
  3. ledelse av samhandlings kompetanse
  4. kreativitetsledelse

Modellen viser hvilke fire hovedelement som inngår i positivt lederskap.

positivt-lederskap

Selvledelse setter krav til ledelse av sosial og emosjonell kompetanse som igjen er grunnlaget for å styrke og lede samhandlingen mellom leder og de ansatte. Dette gir igjen grobunn for kreativitet som igjen bygger opp under en kultur for selvledelse.

Positiv tenking, mestring og motivasjon er være viktige faktorer for å lykkes i følge modellen om positivt lederskap.

selvledelse

Grunnstammen i modellen er at positivt lederskap er knyttet til mestring og tillært optimisme med vekt på individets egne ressurser, i følge Johannesen og Olsen:2008. Tanken er at de ansatte ledes til å lede seg selv. I dette ligger også å kunne lede relasjonene til sine kunder og brukere. Dette medfører stor vekt på samhandlings- kompetanse, noe som er en avgjørende faktor. En skal kunne samhandle med ledelsen, kollegaer, kunder, brukere og samfunnet forøvrig. Dette stiller krav til langt mer enn å øke de ansattes faglige kompetanse.

Annonse


Flokking

Flokking er et ledelsesprinsipp som sier at en skal lede seg selv slik grunnprinsippene er i en stor fugleflokk som flyr av sted, skifte hurtig retning på en elegant måte med en imponerende presisjon. Teorien bak dette er at en forholder seg til de sju nærmeste i flokken. Dette gjøres ved at en får hurtig tilbakemelding på avvik fra grunnverdiene. Det som er styrende, er kjerneverdiene i flokken. Overfører en dette til arbeidslivet, er det viktig at alle er kjent med kjerneverdiene til arbeidsplassen og kan gi hverandre rask tilbakemelding på uønsket atferd.

Selvledelse vil her si å lede seg selv, sine overordnede, kollegaer, konkurrenter, kunder og leverandører. Da er det svært liten tid igjen til å lede sine underordnede, nettopp fordi de skal lede seg selv gjennom grunnprinsippene i flokking. Selvledelse er også direkte koplet til å utvikle kreativiteten eller entreprenørånden hos de ansatte. For å lykkes med selvorganisering vil det også være avgjørende å bygge opp flokkens samhandlingskompetanse, det vil si hvordan de enkelte medlemmene i flokken forholder seg til hverandre. Dette er knyttet til å utvikle både samhandlingskompetanse og sosial og emosjonell kompetanse, ifølge (Johannesen & Olsen, 2008). Styringsprinsippene som ligger til grunn er respekt, ansvar og verdighet.

Selvledelsesprinsippet er viktig da prinsippet skal bidra til at ansatte får mer styring over egen arbeids hverdag og skal stimulere de ansatte til å forbedre egne prestasjoner. På grunn av økende krav til fleksibilitet, omstilling og effektivitet må ansatte ha større grad av egendisiplin for å mestre arbeidshverdagen. I all enkelhet kan det kommuniseres som å ta initiativ ”å se” hva som må gjøres uten å vente på grønt lys fra ledelsen eller instruksjoner. Skal en lykkes med dette må ledelsen kommunisere dette ut i organisasjonen, samtidig som det må fokuseres på selvledelse og bygge opp en kultur rundt dette.

Selvledelse er best egnet når oppgavene er ustrukturerte, de ansatte besitter viktig informasjon om oppgaven, beslutningen som blir tatt er akseptert av de ansatte og at de ansatte deler organisasjonens brede mål. Kontroll og styring er til hinder for å utvikle selvledelse.

Mestring

Mestring er et sentralt tema i forhold til utbrenthet og opplevd stress. Mestring forstås som troen på at en kan oppnå noe, som igjen virker positivt på måloppnåelsen. Ser vi dette opp mot selvledelse som fenomen, vil en måtte anta at de som er i stand til å lede seg selv gjennom egne strategier og mål opplever større grad av mestring. Dette vil også redusere stress. Et eksempel kan være en arbeidstaker som er vant til å spørre sin leder hver gang noe stopper opp i arbeidet. Det kan være så trivielt at datamaskinen ikke fungerer som den skal og at en ikke kommer videre. En slår seg til ro med dette som en plausibel forklaring på hvorfor arbeidet har stoppet opp. Vedkommende mangler strategier for å løse problemene selv. Det er leders ansvar å gi oppgaver til de ansatte som de har forutsetninger for å mestre. Dette i form av blant annet nødvendig opplæring.

Teorien om opplevd mestringsevne (self-efficacy) bygger på fem faktorer (Johannesen og Olsen, 2008:46)

1. Ytelseserfaring
Dette er koplet til tidligere suksess i tilsvarende situasjoner. Når man selv kan se at en mestrer en vanskelig situasjon, vil følelsen av mestring øke. Dette er den sterkeste av de fem faktorene.

2. Andres suksess
Dette er knytet til rollemodeller, det at man kan se andre lykkes for eks. gå ned i vekt, slutte å røyke osv.

3. Forestilt mestring
Man forestiller seg mentalt hvordan en kan handtere en situasjon på en god måte

4. Positiv tilbakemelding
Fra personer med makt, personer som nyter stor tillitt, eksperter og attraktive mennesker. Innenfor denne faktoren vil leder være en viktig brikke, såfremt denne har
den nødvendige tilitten.

5. Fysiologisk og mental tilstand
Man føler større evne til mestring når en er rolig og avslappet, enn når man er opphisset, bekymret og engstelig. Derfor bør en søke strategier for å redusere og
kontrollere opphisselse, for eksempel avspenningsøvelser.

I forlengelsen av dette er kollektiv mestringsevne også en svært viktig del. Dette handler om i hvilken grad vi tror vi kan samarbeide for å oppnå fellesmål (Maddux: 2005). I forhold til samhandlingskompetanse er dette helt sentralt og viktig i dagens arbeidsliv.

Rosenbaum, 1990 mener personlig mestring er viktig for det kan gi oss innsikt i hvordan vi kan justere atferd, utvikle mål og fremme mestring. Personlig mestring er derfor lært ressursstyrke og er dermed ikke medfødt.

Det som er viktig å merke seg er at motivasjon og mestring henger nøye sammen. Da spesielt hvis oppgavene er i skjæringspunktet mellom det kjente og det ukjente. En vet at mestringsfravær eksisterer. En må anta at hvis arbeidstakere ikke mestrer sin arbeidshverdag vil dette skape stressymptoner som igjen vil kunne lede til fravær. I begrepet mestring legger vi også til grunn å mestre de sosiale strukturene på arbeidsplassen og ikke bare de faglige oppgavene som skal utføres.

Kilder:

  • Johannessen, J. A. og Olsen, B. 2008: “Positivt lederskap. Jakten på de positive kreftene”, Fagbokforlaget
  • Beyer, P. 2006: ”Verdibaseret ledelse. Den eldste vin på den nyeste flaske”, Forlaget
    Thomson
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Motivasjon

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Herzbergs to-faktorteoriHoughton og Necks teoretiske tredeling av selvledelse >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Motiv og motivasjon
  • Incentiv og incitamenter
  • Motivasjonsbegrepet i en historisk sammenheng
  • Motivasjonsteorier
  • Behovsteori
  • Maslows behovspyramide
  • McClelands behovsteori
  • ERG-teorien (behovsteori)
  • Kognitive motivasjonsteorier
  • Forventningsteorien
  • Målsettingsteori (motivasjonsteori)
  • Målstyring (MBO = Managment By Objectives)
  • MBO – fasene
  • Sosiale motivasjonsteorier
  • Likeverdsteori (motivasjonsteori)
  • Rettferdighetsteorien (motivasjonsteori)
  • Forsterkningteorien (motivasjonsteori)
  • Selvbestemmelsesteorien
  • Kognitiv evalueringsteori
  • Indre motivasjon
  • Ytre motivasjon
  • Jobbkarakteristika-modeller
  • Thorsrud sine jobbkarakteristikk teorier
  • Hackman og Oldhams jobbkarakteristikamodell
  • Herzbergs to-faktorteori
  • Selvledelse (empowerment) og positivt lederskap
  • Houghton og Necks teoretiske tredeling av selvledelse
  • Motivasjon av høyspesialiserte medarbeidere
  • Optimisme og positiv psykologi
  • Du leser nå artikkelserien: Psykososialt arbeidsmiljø

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << MedledelseEffektiv gruppekultur >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Psykososialt arbeidsmiljø
  • Varige forskjeller og begrensede ressurser vil skape konflikter
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Regelstyring
  • Herzbergs to-faktorteori
  • Hygienefaktorenes betydning
  • Jobb-berikelse og jobbutvidelse
  • Hackman og Oldhams jobbkarakteristikamodell
  • Mihalyi Csikszentmihalyi’s flyt-teori
  • Organisasjonskultur ( bedriftskultur )
  • Vinnerkultur
  • Identitetskapene symboler
  • Verdibasert ledelse
  • Lederstil
  • Medledelse
  • Selvledelse (empowerment) og positivt lederskap
  • Effektiv gruppekultur
  • Kriterier for valg av gruppestruktur
  • Gruppedynamikk
  • Hvordan styre gruppemedlemenes atferd?
  • Deltakerstyring
  • Selvstyrte arbeidsgrupper i organisasjonen
  • Motiv og motivasjon
  • Belønning og belønningssystemet
  • Trakassering
  • Varsling
  • Du leser nå artikkelserien: Verdibasert ledelse

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Medledelse
        Andre artikler i serien er: 
  • Verdibasert ledelse
  • Transformasjonsledelse
  • Verdibasert ledelse i et organisasjons og profesjonsperspektiv
  • Verdibasert ledelse i et refleksjonsperspektiv
  • Verdibasert ledelse i et kulturperspektiv
  • Organisasjonskultur ( bedriftskultur )
  • Elementene i en organisasjonskultur
  • Verdi og verdier
  • Verdier og karakter – hva er forskjellen?
  • Verdityper – Hvilke verdityper finnes?
  • Verdipyramiden: – Hvem skapes verdiene for?
  • Verditolkning: – Hvordan forstå og tolke verdiene?
  • Etisk verdianalyse, verdibudsjett og verdiregnskap
  • Verdistandard
  • Verdigrunnlaget: – Hvilke og hvor mange verdier bør velges?
  • Tillit – den viktigste enkeltverdien
  • Sosiale og moralske normer
  • Moral og etikk
  • Hvordan lærer vi hva som er ”rett og galt”?
  • Etisk vilje (samvittighet)
  • Artefakter og symboler
  • Kulturuttrykk
  • Språk
  • Identitetskapene symboler
  • Kulturbærere
  • Referansegruppe
  • Sosialiseringsprosessen – et kraftig styrings- og læringsverktøy
  • Arbeidsmodell for verdibasert ledelse
  • Hvordan endre verdiene i organisasjonen?
  • Lederens rolle i verdibasert ledelse
  • Sosiale roller (Uformelle- og formelle roller)
  • Medledelse
  • Selvledelse (empowerment) og positivt lederskap