Oppgaven til en leder er ikke bare å se at noe må endres for å unngå at organisasjonen kommer i dissonans med sine mål og omgivelser. De må også forstå hva slags endringer som er nødvendig. Samt planlegge og gjennomføre de nødvendige endringene.
Innholdsfortegnelse
3 av 4 endringsprosesser er en failure
Problemet i denne sammenheng er at studier viser at kun 1 av 4 endringsprosesser er vellykket og gir de planlagte endringene. 3 av 4 endringsprosesser gir ikke det ønskede resultatet. Dette gjelder uavhengig av hva slags endringer vi snakker om.
Selv om det kan være mange årsaker til dette, viser studier at ineffektivt lederskap er den viktigste årsaken til at de fleste endringsprosesser havarerer. Ineffektivt lederskap vil i denne sammenheng si feilaktig tankesett hos lederen som resulterer i ulike former for endringsmotstand.
Helhetlig tenking og analyser
For å lykkes med en endringsprosess må vi tenke helhetlig og se på organisasjonen som et holistisk system som endres konstant gjennom organisasjonens selvregulerende mekanismer for å unngå å komme i dissonans med sine omgivelser (markedssystem). Det er først når disse selvregulerende mekanismene ikke lenger virker vi trenger å foreta en planlagt endring. Den første oppgaven til en leder er derfor å avgjøre:
- Har virksomheten eller deler av den kommet i dissonans med sine omgivelser og mål?
- Hvis “ja”; – er dette en kortsiktig dissonans som organisasjons selvregulerende mekanismer vil klare å endre selv slik at organisasjonen kommer i balanse med sine omgivelser og mål igjen?
Kun hvis svaret er “nei” på det siste spørsmålet er det nødvendig med en planlagt endringsprosess.
Holistisk situasjonsanalyse for å identifisere alle problemer, muligheter og trusler
Er en planlagt endring nødvendig er neste oppgave å kartlegge situasjonen grundig for å avdekke hvor stort avviket er, hva som er årsaken til avviket og hva vi bør gjøre for å eliminere dette avviket mellom våre mål og situasjonen vi befinner oss i.
Her anbefales det at vi først prøver å se på situasjonen fra et “helikopter perspektiv” gjennom en strukturanalyse av situasjonen hvor vi tenker helhetlig, ser på hvilke systemkomponenter som er involvert, hvordan de er avhengig av hverandre og hvordan disse relasjonene har utviklet seg over tid (tidsserie analyse). Verktøyet vi benytter oss av for å oppnå dette kalles holistisk situasjonsanalyse.
Les mer: Diagnose av nå-situasjonen
Når vi har skaffet oss et helhetlig bilde av situasjonen, våre sterke og svake sider, samt hvilke muligheter og trusler som finnes i omgivelsene, går vi videre med en punktbelysning av de forholdene vi ønsker å endre gjennom endringsprosessen og de mulighetene vi ønsker å utnytte.
Når dette er gjort setter vi oss klare endringsmål og lager en endringsstrategi som forklarer hvordan vi skal klare å nå disse målene. Denne strategien brytes så ned i mindre kortsiktige milepæler og aktiviteter.
Les mer: Planleggingsmodell for Holistisk systemledelse
Lederstilen lederen benytter for å oppnå denne systematiske tenkingen kalles “Lederen som doktor“.
Renovasjon eller innovasjon?
Hvilke andre lederoppgaver endringslederen har i en endringsprosess er avhengig av om endringen er en renovasjon (inkrementelle endringer) eller innovasjon (radikale endringer).
Taktisk renovasjon fører til trinnvise — og ofte gradvise — forbedringer av hvordan ting gjøres i organisasjonen. I slike prosesser er målet ofte å skape systemer og produkter med høyere kvalitet, mer effektive prosesser, rimeligere innkjøp, forbedrede kundeopplevelser og så videre. Slike endringsprosesser bærer mer preg av renovasjon enn innovasjon. Disse prosessene kalles derfor organisasjonsutvikling.
Strategisk innovasjon er det motsatte av taktisk renovasjon. Her utfordres status quo og en inngrodd bedriftskultur ved at vi stiller spørsmål om hvorfor, for å kvitte oss med gamle tenkemåter. Her ønsker vi nye ideer velkommen, uten å miste sunn fornuft. Slike endringsprosesser kaller vi for organisasjonsendringer.
