Endringsplan – et dynamisk styringsdokument

Hva er en endringsplan?

En endringsplan er et planleggingsdokument som forteller hvordan organisasjonen har tenkt å gjennomføre en planlagt endring i organisasjonen. Planen er også et styrings-, kontroll- og evalueringsdokument for:

• topp-ledelsen som har godkjent endringsplanen.
• prosjektorganisasjonen som har ansvaret for planleggingen, gjennomføringen, kontrollen og evalueringen av effekten av endringsprosessen. 

Endringsplanen skal fortelle hva som skal endres (problemdefinisjon), hvorfor dette må endres, hva som er målet med endringen, hvilken effekt vi forventer dette vil gi, hvordan denne endringen skal gjennomføres i praksis, hvem som har ansvaret for endringsprosessen, hvordan endringsprosessen skal kontrolleres og styres, når endringsprosessen skal være ferdig og hvor mye endringsprosessen vil koste i kroner og ører. 

Et strategisk styringsdokument

Endringsplanen er først og fremt et styringsverktøy for dem som er involvert i endringsprosessen. Dette ved at den angir hvilke endringsmål endringsproessen skal nå og hvilke del-mål denne endringsprosessen skal nå underveis. Ved at den også trekker opp hvilken endringsstrategi som skal følge for å nå disse endringsmålene, samt hvilke tiltak vi skal iverksette underveis, gir endringsplanen de involverte alle de parametrene de trenger for å kunne styre, kontrollere og evaluere proessen underveis ved hjelp av endringsplanen.

En endringsprosess tar normalt mellom 1-5 år å gjennomføre, avhengig av hva slags endringsform vi snakker om. Å endre noe i en organisasjon tar med andre ord lang tid. Det er også kostbart og ressurskrevende. Kanskje krever endringen også menneskelige ressurser i form av kompetanse, evner og ferdigheter som organisasjonen i dag ikke besitter. Dette gjør alle endringsprosesser til en strategisk beslutning i organisasjonens strategisk planlegging og strategisk ledelse.

Ovenstående grunner gjør endringsplanen til et strategisk styringsdokument. Av den grunn må endringsplanens målsetning og strategi bygge opp under organisasjonens langsiktige forretningsplan, slik at vi er sikre på at endringene vi planlegger å gjennomføre bygger opp under organisasjonens eksisterende mål og strategi. Når vi snakker om forretningsplanen så sikter vi til organisasjonens overordnet plan som trekker opp organisasjonens visjon, mål og kurs for de neste 3-5 årene.

For at endringsplanen skal bli et operativt planleggings- og styringsverktøy for de involverte må den strategiske endringsplanen brytes ned til taktiske og operative endreingsplaner for dem som er involvert i endringsprosessen. En endringsplan må dermed strekke seg over tre tidsperspektiver:

1. Strategisk nivå – en langtidsplan som trekker opp målene og strategien som skal følges de neste 3-5 årene, med utgangspunkt i forretnignsplanen.
2. Taktisk nivå – en mellomlang plan som forteller hvilke del-mål som skal nås de neste 2-3 årene og hvordan de skal nås.
3. Operativt nivå – en kortsiktig plan som angir hvilke mål som skal nås det kommende året og hvilke tiltak som skal iverksettes for å nå disse målene. Den operative delen må angi en tiltaksplan som forteller hvilke tiltak som skal gjennomføres, hvem som har ansvaret, når tiltakene skal gjennomføres og når de skal være sluttført, et budsjett som forteller hvor mye penger som kan brukes og en angivelse av hvordan tiltakene skal måles, kontrolleres og evalueres. 

Et dynamisk plandokument

For å sikre at endringsplanen til enhver tid er i tråd med de behov, krav og forventninger som stilles til organisasjonen internt og eksternt, må endringsplanen være et dynamisk plandokument som konstant blir justert i forhold til de endringer som blir avdekket internt og i markedssystemet organisasjonen er en del av. At endringsplanen er et dynamisk dokument som konstant blir justert i forhold til de endringer som avdekkes er ekstremt viktig, da verden, markedet, organisasjonen og de ansatte endres stadig oftere og raskere. Gjøres ikke dette vil resultatet kunne bli at vi må gjennomføre en ny endringsprosess for å endre endringsprosessen vi nettopp er ferdig med eller som vi holder på å gjennomføre.

Krever helhetlig tenking

Ettersom en endring av en prosess alltid får konsekvenser for andre forretningsprosesser er det viktig med helhetlig tenking når vi skal planlegge en endringsprosess. Alt påvirker alt i en organisasjon. Snakker vi om en større organisasjonsendring og ikke bare en mindre organisasjonsutvikling er holistisk endringsledelse en anbefalt modell å følge for å være sikker på at vi ikke glemmer viktige sider ved den planlagte endringsprosessen.

Hva må en endringsplan inneholde?

Å gi noen eksakt oppskrift for hvordan en endringsplan bør bygges opp er umulig, da ingen endringsprosesser er like. Det er stor forskjell på å omorganisere hele organisasjonen for å få til en radikal organisasjonsendring i forhold til å foreta en mindre organisasjonsutvikling. F.eks. forbedre lagerstyringen i organisasjonen. Endringsplanen må derfor ta hensyn til situasjonen, endringens omfang og ressursene organisasjonen har til rådighet når planen skal utvikles.

Når dette er sagt er det allikevel noen punkter alle endringsplaner bør inneholde for å være et effektivt styringsverktøy. Under vil vi se litt nærmere på disse punktene.

Faseorientert modell for organisasjonsutvikling

Organisasjonsutvikling og endringsplanlegging assosieres normalt med en faseorientert modell som består av seks faser:

1. Diagnose (Erkjenne og forstå behov for endring – dagens situasjon)
2. Søking etter/valg av problemløsninger
3. Målformulering
4. Planlegge endring
5. Iverksetting/gjennomføring endringen
6. Evaluering (Følge opp for å sikre varig endring)

Modellen er generell og sier ingenting om hva organisasjonsutviklingen omfatter. Den beskriver kun en generell arbeidsmodell med generelle organisasjonsutvikling spørsmål. Denne generelle modellen kan utvides til å omfatte følgende punkter som alltid må inngå i en endringsplan:

1. Dagens situasjon
2. Problem definisjon
3. Involverte (interessenter)
4. Endringsmål
5. Endringsstrategi
6. Handlingsplan
7. Implementering
8. Kontroll og evaluering

Dagens situasjon

Enhver endringsprosessen bør starte med at vi gjennomfører en situasjonsanalyse av virksomhetens organisasjons- og markedssystem for å avdekke:

• hvor virksomhetens kjerne- og støtteprosesser, verditilbud og verdiskapningprosess er i dissonans med markedets og de organisasjonens behov,  krav og forventninger?
• hvilke endringer som er nødvendig å gjennomføre for å bringe organisasjonen i harmoni med de behov, krav og forventninger som organisasjons- og markedssystemet har til organisasjonen igjen.
• hvilke valgmuligheter organisasjonen har og hvilke endringsalternativer som sannsynligvis vil være det beste?
• hvilken kompetanse dette vil kreve og om organisasjonen har denne kompetansen idag.
• hvor lang tid de ulike stegene i endringsprosessen vil ta og hvor mye hvert steg vil koste.

Denne diagnosen av nå-situasjonen bør sammenfattes til en kort beskrivelse av dagens situasjon (nåtid) og hva som har skapt denne situasjonen (fortid). 

Problem definisjon

Beskrivelsen av dagens situasjon leder ut til en klar definisjon av hva som er problemet endringsprosessen skal løse. Her er det viktig at vi bruker mye tid og ressurser på denne problem definisjonen. Definerer vi problemet endringen skal løse feil kan vi risikere å løse feil problem eller at problemet bare blir løst delvis.

Involverte (interessenter)

Endringsplanen bør deretter angi hvem som vil være involvert i endringsprosessen. Dvs. hvem som vil være endringsprosessens interessenter. Disse må angis da vi må få med oss og involvere disse personene i endringsprosessen hvis vi skal ha noen forhåpninger om at den skal lykkes.

Endringsmål

Hva er målsetningen til endringsprosessen? For å kunne starte en endringsprosess og involvere de berørte må vi vite hva som er målsetningen med endringen. Problemet er at det ikke finnes noen regler for hvilke endringsmål vi skal jobbe mot, da dette er situasjonsbestemt og må velges ut i fra organisasjonens situasjon og ønskede fremtid.

Siden det tar 1-5 år å gjennomføre en endring starter vi vanligvis med å lage oss en ny visjon. Et fremtidsbilde av hvordan verden vår vil se ut hvis vi lykkes med denne endringsprosessen. For at denne visjonen skal kunne brukes i den operative endringsprosessen må vi bryte ned visjonen til mindre del-mål som vi kan bruke operativt for å måle om vi er på rett vei. Vi trenger dermed tre typer mål:

1. Langsiktige mål – en visjon som gir oss et fremtidsbilde om hva som vil bli resultatet av endringen.
2. Taktiske mål – mellomlange mål som tar for seg hvilke del-mål som skal nås de 1-2 årene.
3. Operative mål – kortsiktige mål som forteller hvilke del-mål som skal nås det kommende året.

Målene bør angis i form av:

• Prestasjons- og prosessmål  – en angivelse av hvordan en prestasjon eller arbeidsprosess skal ha endret seg.
• Resultatmål – en angivelse av hva som skal være resultatet av at målet blir nådd.

De operative målene bør i størst mulig grad være kvantitative mål som lar seg måle. De bør likeledes oppfylle kravene som stilles til et S.M.A.R.T mål.

Når vi vet dagens situasjon og har satt opp de konkrets målene for endringsprosessen kan vi enkelt se hvilket avvik endringsprosessen må dekk for å nå endringsmålet:

    Dagens situasjon (nå-situasjon)
–  Ønsket situasjon (ønsket-fremtid)
= Avviket endringsprosessen må løse

Endringsstrategi

For å bevege virksomheten fra dagens situasjon til den ønskede situasjonen trenger vi en endringsstrategi som forteller hvordan vi har tenkt å nå endringsmålene. Det vil si hvordan vi skal komme fra nå-situasjonen til ønsket fremtid. Modellen under viser hvilke forhold og virkemidler som er nødvendig for å få til en suksessfull organisasjonsendring og som endringstrategien derfor må ta hensyn til.

Valg av endringsstrategi må ses i forhold til hva som er problemet, tiden, ressursene og kompetansen vi har til rådighet.

Handlingsprogram

Endringsstrategien må så brytes ned til konkrete tiltak og handlinger som skal gjennomføres det kommende året for at de operative målene skal bli nådd.

Handlingsprogrammet må minimum angi:

1. Aktiviteter/tiltak – hvilke konkrete aktiviteter og tiltak skal gjennomføres det kommende året. Disse aktivitetene må knyttes til konkrete operative mål som hver enkelt aktivitet skal nås.
2. Involverte – en angivelse av hvem som vil være involvert i aktiviteten.
3. Koordinering – en angivelse av hvordan aktiviteten skal koordineres med organisasjonens øvrige aktiviteter. 
4. Tidsplan – en angivelse av når aktiviteten skal starte og være ferdig.
5. Budsjett – en angivelse av hvor mye penger som kan brukes på denne aktiviteten. Budsjettet må følges opp med et regnskap som viser eventuelle budsjett sprekker i kontroll og evalueringsfasen.
6. Kompetanse – en angivelse av hvilken kompetanse aktiviteten krever og hvordan organisasjonen skal få tak i denne kompetansen hvis de mangler den i dag. Her er det også viktig å angi når vi trenger denne kompetansen slik at vi har tid å skaffe oss den før vi trenger den. 
7. Ansvarlig – en angivelse av hvem som er ansvarlig for at aktiviteten blir gjennomført i henhold til endringsplanen.

Implementering

Alle endringer i en virksomhet, stor eller liten, må støttes opp av en implementeringsplan (implementeringstrategi) som forklarer hvordan planen, systemet eller endringen skal implementeres som en naturlig del av den eksisterende organisasjonen og verdiskapningprosessen. Implementeringsplanen MÅ angi:

• Hvordan strategien, planen eller endringen skal implementeres i organisasjonen.
• Angir hvilke konsekvenser planene og endringene vil få for den enkelte ansatt.
• Hvordan den enkelte ansatt skal få nødvendig opplæring i å mestre de nye løsningene.
• Når opplæringen skal skje og hvem som har ansvaret for gjennomføringen.

Kontroll og evaluering

Til slutt må endringsplanen angi hvordan enderingsprosessen skal styres gjennom å kontrollere og evaluere hver enkelt aktivitet som er planlagt gjennomført.

I de påfølgende artiklene vil vi ta for oss kjernen i denne endringsplanen.