Organisatoriske og strategiske problemer ved budsjettering

Det finnes mange ulike typer problemer som kan oppstå når vi skal budsjettere noe. Problemene vi kan møte kan deles opp i 2 hovedkategorier:

1. Organisatoriske problemer ved budsjettering
2. Strategiske problemer ved budsjettering

Organisatoriske problemer ved budsjettering

Budsjettet fordrer sentralisering

Hope og Fraser (1997, 1999) hevder at under informasjonens tidsalder er det ikke lenger arbeidskraft eller kapital, men intellektuell kapital som er bedriftenes viktigste ressurs.
McKinsey utførte en undersøkelse i 1999 hvor de kartla de viktigste faktorene ledere vurderte når de skulle skifte jobb. Blant de viktigste faktorene var frihet og autonomi. For å få de beste lederne må man altså ha en desentralisert organisasjon hvor de enkelte får ansvar for egne arbeidsoppgaver.

Budsjettet utarbeides og vedtas av toppledelsen, og gir den enkelte leder klare instrukser på hvordan enheten skal ledes (Hope og Fraser 1997,1999; Neely et al 2001). Av de ansatte blirbudsjettet ofte sett på som en forpliktelse, og ledere føler seg forpliktet til å følge denne forhåndsbestemte planen (Hope og Fraser 1997). Dersom man skal avvike fra budsjettet krever det autorisasjon fra toppledelsen, og de enkelte lederne får ikke den friheten de søker ved bruk av budsjettet.

Budsjettet bygger barrierer mellom avdelinger

Dersom budsjettet brukes til prestasjonsevaluering vil alle ha fokus på egne mål, og vil bare samarbeide om det er fordelaktig for ens muligheter til å nå egne mål. Man opplever altså at når budsjettet brukes til prestasjonsevaluering undergraver det samarbeid i organisasjonen (Neely et al 2001; Bunce 1999; Frow et al 2010).

Denne effekten forsterkes dersom organisasjonen benytter relativ prestasjonsevaluering. Da mister de ansatte incentivene for samarbeid, og organisasjonen går glipp av potensielle synergier mellom ulike avdelinger (Horngren et al 2009).

Videre kan budsjettet brukes til å allokere ressurser. Ved begrenset tilgang på ressurser kan bruken av budsjettet til ressursallokering føre til konkurranse mellom avdelingene som bidrar til å redusere informasjon- og kunnskapsdeling (Hansen et al 2003; Fisher et al 2002).

Budsjettet er lite motiverende

Neely et al (2001) beskylder budsjettet for å behandle ansatte som kostnader som skal minimeres og ikke verdifulle ressurser som skal utvikles. Dette kan få de ansatte til å føle seg lite verdsatt og føre til demotivering av de ansatte. I mange bedrifter er det ikke åpnet for ansattes deltakelse i arbeidet med budsjettet. De får beskjed om hva som er budsjettmålet og hvordan dette skal nås. Dette kan blant de ansatte tolkes som manglende tillit noe som kan redusere motivasjonen (Bogsnes 2009; Shields og Shields 1998).

Videre kritiseres budsjettet for å være en fast prestasjonskontrakt (Hope og Fraser 2003), noe som innebærer at budsjettmålet fastsettes ved inngangen til budsjettperioden, og ikke justeres for endring underveis. Dette innebærer at dersom man oppnår målet i midten av budsjettperioden har man ingen incentiver til å jobbe hardt resten av perioden. De ansatte er ikke villig til å ta risiko eller legge ned ekstra innsats da de ikke vil bli belønnet for prestasjoner som overstiger budsjettmålene (Hope og Fraser 1997,2003; Ekholm og Wallin 2000).

Presterer man langt over budsjett vil budsjettmålet for neste periode bli justert opp. Ofte vil også de budsjetterte målene påvirkes av faktorer utenfor de ansattes kontroll (Otley 1987). Dersom budsjettmålene oppleves uoppnåelige vil de virke demotiverende for de ansatte.

Videre blir budsjettet kritisert for å kun motivere de ansatte til å fokusere på finansielle måltall, noe som gir lite motivasjon til aspekter som ikke direkte kan kvantifiseres, for eksempel moral og bidrag til et godt arbeidsmiljø (Otley 1987; Kaplan og Norton 1996).

Strategiske problemer ved budsjettering

Budsjettet mangler strategisk relasjon

Budsjettet blir kritisert for å ha stort fokus på finansielle måltall, uten å fokusere på hvordan disse skal oppnås (Otley 1999; Ekholm og Wallin 2000; Hansen et al 2003; Kaplan og Norton 2001). For å forstå «hvordan» og «hvorfor» må bedriften fokusere på andre aspekter, blant annet kunder og interne ressurser (Hope og Fraser 1997; Kaplan og Norton 1996). Budsjettet bidrar til overdrevet fokus på de finansielle måltallene, noe som reflekteres i de ansattes innsats og fokusområde, og faktorer som kundetilfredshet og intern utvikling blir neglisjert til fordel for økt salg på kort sikt. Budsjettet bidrar på denne måten til at kortsiktig mål prioriteres på bekostning av den langsiktige strategien (Neely et al 2001; Van der Stede 2000; Hope og Fraser 2003).

Med bakgrunn i dette hevder mange kritikere at budsjettet fokuserer på kostnadsreduksjon fremfor verdiskapning (Bunce 1999; Hope og Fraser 1997; Prendergast 2000; Ekholm og Wallin 2000; Hansen et al 2003; Bogsnes 2009). Fokuset i budsjettet ligger på å redusere kostnadsposter og øke kortsiktig profitt, uten å ta hensyn til de faktorene som skaper verdi. En uheldig konsekvens av dette kan være kostnadsbesparelser på bekostning av kundetilfredshet, gode rutiner og arbeidsprosesser.

Videre hevder kritikerne at de som utarbeider budsjettet ikke nødvendigvis tenker gjennom hvordan et budsjettert mål skal nås (Neely et al 2001; Hansen et al 2003; Hope og Fraser 2003; Wallander 1999). Ofte videreføres fjorårets budsjett med en viss prosentvis økning, noe som medfører at budsjettet bygges opp uten relasjon til selskapets strategier. Man har større fokus på at man skal vokse, enn hvor og hvordan dette skal gjennomføres.

Budsjettet hindrer fleksibilitet og reaksjonsevne

Som nevnt er budsjettet relativt dårlig til å forutse fremtiden og det er derfor vanskelig å budsjettere med alle potensielle endringer (Wallander 1999; Otley 1999). Budsjettet inneholder klare retningslinjer for hvordan det er ønskelig at virksomheten skal styres, og ofte kan de ansatte holde på disse retningslinjene også når det er behov for endring (ibid.). Ansatte blir evaluert etter budsjettet og er derfor lite tilbøyelige til å ta risiko ut over budsjettet (Hope og Fraser 2003; Wallander 1999; Hansen et al 2003; Libby og Lindsay 2010; Frow et al 2010). Dette medfører at de ansatte blir lite kreative og ikke ser etter alternative løsninger når antakelsene budsjettet bygger på passer dårlig med den virkelige situasjonen.

Wallander (1999) hevder det er svært vanskelig å endre budsjettet i løpet av perioden, selv om man oppdager at endring er nødvendig. Som vi har nevnt tidligere er trendbrudd vanskelige å forutse, og dersom man ser at salget begynner å avta etter lang tids vekst er det menneskelig å lete etter tilfeldige forklaringer på den dårlige salgsutviklingen, og forvente en kjapp vekst tilbake til normalen. En slik overdreven tro på volumøkning i dårlige tider kan medføre at det går for lang tid før bedriften tilpasser seg en ny markedssituasjon.

Kilder:

• Bunce, P. (1999) Budgets: the hidden barrier to success in the information age. Accounting and Business, 24
• Hansen, S.C., Otley, D.T. og Van der Stede, W.A. (2003) Practice developements in budgeting: an overview and academic perspective. Journal of Management Accounting Research, 15, s.95-116
• Hope, J. og Fraser, R. (1997) Beyond budgeting. Magazine for Chartered Management Accountants. Des97,75(11)
• Hope, J. og Fraser, R. (1999) Budgets: the hidden barrier to success in the new information age. Accounting & Business, s.24-26
• Hope, J. og Fraser, R. (2003a) Who needs budgets? Harvard Business Review 81 (2), s.109- 115
• Hope, J. og Fraser, R. (2003b) Beyond Budgeting: How managers can break Free from the annual Performance Trap. Harvard Business School press, Boston
• Neely, A., Sutcliff, M.R. og Heyns, H.R. (2001) Driving Value Through Strategic Planning and budgeting. New York, Accenture.
• Otley, D.T. (1999) Performance management: a framework for management control system research. Management Accounting Research, 10(4), s.363-382
• Ekholm, B-G. og Wallin, J. (2000) Is the annual budget really dead? European Accounting Review, 9 (4), s.519-539
• Kaplan, R.S og Norton, D. (1996) The Balanced Scorecard – Translating Strategy into
  Action. Boston, MA: Harvard Business School Press.
• Horngren, C.T., Datar, S. M., Foster, G., Rajan, M. & Ittner, C. (2009): Cost Accounting: A Managerial Emphasis. 13 utg, USA, Perason Educational
• Wallander, J. (1999) Budgeting – An Unnecessary Evil. Scandinavian Journal of Management, 15, s.405-421
• Fisher, J.G, Maines, L.A., Peffer, S.A. og Sprinkle, G.B. (2002) Using budgets for performance evaluation: effects of resource allocation and horizontal information asymmetry on budget proposals, budget slack and performance. The Accounting Review 77(4), s.847-865