Nå som vi har igjennom hva 3E-modellen er og hva som kreves for å få den til å virke, vil jeg til slutt ta for meg noen retningslinjer for hvilken arbeidsmodell du bør følge for å implementere en av 3E-modellens utviklingsstrategier i en eksisterende organisasjon.
Situasjonsanalyse
Som ved alle andre strategiske beslutninger bør beslutnings- og planleggingsprosessen starte med en strategisk situasjonsanalyse som viser virksomhetens interne styrker og svakheter, samt hvilke muligheter og trusler som finnes i markedet.
Det finnes her mange verktøy, metoder og analyser du kan bruke for å kartlegge virksomhetens interne- og eksterne arbeidsbetingelser, men siden ressursene, ressursbruken og forretningsetikken står så sentralt i 3E-modellen bør situasjonsanalysen inkludere et komplett prosesskart som viser alle kjerne- og støtteprosesser som inngår i forretnings- og verdiskapningmodellen, og en ressursanalyse som viser hvilke ressurser som forbrukes i disse prosessene. En VRIO og SWIMA analyse er her et minimum.
For å få et komplett bilde av virksomhetens markedsposisjon og konkurransestyrke må konkurrentene også inkluderes i alle analysene som foretas. Dette for å få et bilde av virksomhetens sterke og svake sider, samt hvilke muligheter og trusler som finnes i forhold til konkurrentene.
Uavhengig av hvilke analyseteknikker som benyttes bør resultatene til slutt samles i en SOFT-analyse, også kalt SWOT-analyse, som gir et raskt oversiktsbilde av virksomhetens svake og sterke sider i forhold til konkurrentene, sammen med hvilke muligheter og trusler som finnes i markedet. Denne oppsummeringen vil være et viktig referansepunkt i den videre prosessen med å utvikle den endelige 3E-modellen.
For nærmere informasjon om hva en strategisk situasjonsanalyse er og hvordan den bør gjennomføres viser vi til artikkelserien “Situasjonsanalyse” hvor dette blir gjennomgått i detalj.
Endringsledelse
Uansett hvilke endringer virksomheten velger å gjøre for å skape en bærekraftig forretnings- og verdiskapningsmodell kreves det at vi gjør ulike former for endringer internt i virksomheten. Noe som nødvendigvis vil skape motstand fra de ansatte, da enhver endring anses som en trussel mot det eksisterende inntil det motsatt er bevist. Skal virksomheten lykkes med å innføre en mer bærekraftig forretnings- og verdiskapningmodell i virksomheten kreves det derfor at virksomheten tar endringene alvorlig, og at de tar i bruk det vi kaller endringsledelse for å lykkes med denne organisasjonsendringen.
