agenturer.no

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 9 av 16 artikler om Konfliktløsning

Konflikthåndtering innebærer i tillegg til konfliktløsning alle andre handlinger som partene eller andre iverksetter, men som ikke nødvendigvis endrer på selve innholdet eller
bakgrunnen for konflikten.

Rognes beskriver fem hovedprinsipper for konflikthåndtering på arbeidsplasser, som igjen medfører ulike typer konfliktatferd.

PRINSIPPHÅNDTERINGSMÅTE
MaktStreik, autoritet, manipulasjon, fordelingsforhandlinger
RettigheterLover, forskrifter, uformelle normer, presedens
InteresserIntegrasjon
OppløsningFlytte personer, reorganisere, bytte partner
UnngåelseDisiplin, brenne inne

En bedre inndeling av de mulige måtene å håndtere konfliktene på fant vi på sidene til NDLA, hvor de skiller mellom:

Modell

Beskrivelse

Eksempler

AutoritærÅ være autoritær kan forklares som å kreve lydighet, å bestemme hva andre skal gjøre uten å forklare hvorfor. Noen har roller som innebærer en lovbestemt autoritet, andre har en naturlig autoritet som følge av deres kompetanse eller posisjon. De kan derfor bestemme hvordan en konflikt skal løses.

Eksempler på slike roller finner vi i politiet og i militæret. På arbeidsplasser i oppvekst-, helse- og sosialsektoren kan en leder bestemme hvordan en fastlåst konflikt skal løses, og voksenrollen kan innebære å bestemme over barn.

JuridiskJuridisk konfliktløsning innebærer å bruke lovverket. Det gir i mange tilfelle svar på hva som er den riktige løsningen i en konflikt. Konflikten kan bli avgjort i en rettssal, og partene kan bli dømt og straffet. 

Innenfor oppvekst-, helse- og sosialsektoren kan dette skje ved brudd på taushetsplikten. Konflikter knyttet til behandlingsmåter, for eksempel uenighet om en respirator skal slås av, er blitt løst i rettssalen.

DemokratiskDemokrati betyr at flertallet bestemmer. I et virkelig demokrati skal mindretallets syn også høres og tas hensyn til.I en skoleklasse kan en diskusjon om hvor man skal reise på klassetur, føre til konflikter. En måte å avgjøre et slikt spørsmål på er å la flertallet bestemme.
Forhandling 
I en forhandling møtes partene og diskuterer seg fram til en løsning. Partene som er i konflikt, møtes på halvveien. Begge parter gir og tar. Forhandlinger er vanlig i yrkeslivet. Som arbeidstaker har du for eksempel rett til å forhandle om lønn og arbeidsvilkår. Det forhandles også om oppsetting av turnus og fordeling av arbeidsoppgaver.
MeglingVed megling er en nøytral tredjepart trukket inn i forhandlingen. Meglerens rolle går ut på å få partene til å lytte til hverandre og oppfordre dem til selv å komme med forslag til løsning på problemet. Megling brukes ofte for å unngå at en konflikt havner i rettssystemet.Ulike former for megling er
  • skolemegling
  • megling i konfliktråd
  • megling i lønnskonflikter

På en arbeidsplass kan en leder eller en kollega opptre som megler i en konflikt.

TerapeutiskTerapeutisk konfliktløsning tar utgangspunkt i at konflikten kan bunne i vanskelige følelser eller fastlåste reaksjonsmønstre. Terapeuten vil da prøve å hjelpe den som trenger det, med å bearbeide dette.Barn som stadig er i konflikt med andre barn, kan trenge hjelp til å bearbeide sine egne følelser og til å håndtere sin egen aggresjon.
IgnoreringÅ ignorere betyr å overse. Det kan være ulike grunner til å overse en konflikt: 
  • Det er enklere å leve med konflikten enn å løse den.
  • Det koster for mye å løse den.
  • Ingen tør å ta tak i konflikten.
Det er flere måter å yte god kundeservice på. Likevel kan to kollegaer på et apotek komme i konlikt om dette. Det kan være enklere å la konflikten være enn å prøve å løse den. Men partene må likevel oppføre seg ordentlig mot hverandre når de er på jobb.
Annonse

Atferdstiler

Rognes nevner også fem ulike måter å reagere på, såkalte atferdstiler:

  • Ettergivenhet; forsake egne interesser til fordel for motpartens
  • Kompromissatferd; gi litt etter for å få til en avtale med den andre part, forutsetningen er at den andre part signaliserer vilje til å imøtekomme dine behov
  • Konfrontasjon; den ene parten har bare sine egne interesser i tankene og ivaretar dermed verken sine egne eller andres interesser, eks. unngåelse
  • Integrasjon; problemløsning – finne løsninger som er akseptable for begge parter og som håndterer de grunnleggende problemene
  • Unngåelse; tilbaketrekking fra konfliktsituasjonen ved å utsette eller unngå den

I følge Rognes bruker bedriftene mye tid og ressurser på stadig å håndtere de samme type
problemer, uten å løse dem fordi mange av konfliktene blir håndtert med ettergivenhet,
kompromiss og/eller konfrontasjon. Konfliktene blir derfor sjelden løst, men fungerer som
midlertidig brannslukking.

Konflikttrapp

Det fleste konflikter følger konflikttrappen. Det vil si at konflikten normalt starter med en saklig uenighet som etterhvert eskaleres helt til den går i lås og det gryter ut en fastlåst stillingskrig. Konflikttrappen kan derfor være et nyttig redskap for å forstå konflikter. Den synliggjør konflikters ulike nivåer og illustrerer hvordan en konflikt kan utvikle seg fra en liten uenighet til ekte fiendtlighet. En konflikt kan som vist i konflikttrappen utvikle seg dramatisk hvis ingen griper inn.

Den klassiske konflikttrappen kan fremstilles slik:

Saklig uenighet -> konflikten eskalerer -> låses -> Krig

Idebanken.no fremstiller denne konflikttrappen slik på sine sider:

konflikttrappa

Trappen har sju hovedtrinn:

Trinn 1: Vi vil ikke det samme, og vi står dermed i veien for hverandre når vi prøver å oppnå noe som er viktig for oss.

Trinn 2: Personifisering: Vi glemmer selve saken og begynner å anklage den andre for å være problemet.

Trinn 3: Problemet ekspanderer: Vi begynner for eksempel å trekke inn andre forhold som har vært utfordrende tidligere.

Trinn 4: Samtalen oppgis: Vi slutter å kommunisere direkte, for det nytter jo ikke likevel. På dette trinnet begynner man å søke allierte.

Trinn 5: Fiendebilder: Man begynner å se på den andre som fienden, og det utvikler seg et «oss mot dem»-forhold. Konflikten tar nå svært mye oppmerksomhet hos de som er en del av den.

Trinn 6: Åpent fiendskap. Her er man klart og tydelig fiender, og man forsøker å skade hverandre dersom man kan, enten med ord eller handlinger.

Trinn 7: Krig: Her er krigen et faktum, og målet helliger middelet. Sameksistens er her umulig, og det er på dette stadiet at man får bombinger, skilsmisser, oppsigelser eller gettodannelser.

På hvert trinn er det mulighet for enten å gå opp eller ned trappen. Matrisen under kan her være til hjelp for å avgjøre om konflikten er på vei opp eller ned. Matrisen er hentet fra Idebanken.

Når konflikten blir trappet opp, vil partene:Hvis konflikten skal trappes ned, må partene:

• Snakke i du-form

• Ha rett for enhver pris

• Plassere skyld

• Legge vekt på andres feil og mangler

• Legge vekt på det som har skjedd før

• Generalisere («alltid» og «aldri»)

• Snakke høyt og avbryte

• Ha et avvisende kroppsspråk: Se på klokka, legge armene i kors, peke anklagende.

• Snakke i jeg-form

• Ta ansvar

• Legge vekt på muligheter

• Utforske den andres synspunkter

• Be om eller ønske

• Konkretisere (gi konkrete eksempler på hendelser)

• Snakke rolig og lytte til den andre er ferdig

• Bruke et imøtekommende kroppsspråk: Se på andre og nikke anerkjennende.

For en konfliktløser gjelder det selvfølgelig å være oppmerksom på konflikt signalene på de ulike nivåene, slik at vi klarer å stoppe konflikten før den kommer ut av kontroll. Kjennskapet til de ulike trinnene bidrar til å kunne forebygge ytterligere eskalering.

En annen lignende modell har Glasl (1980) laget. Her skisseres det en modell for et mulig utviklingsforløp i eskalerende konflikter. Denne består av tre faser med tre trappetrinn for hver fase i eskaleringsprosessen:

Fase 1 1. Begynnende frustrasjon
 2. Partene ser hverandre som motpoler
 3. Klar til kamp
Fase 24. Søke støtte hos utenforstående
 5. Motpart uten moral og sunn fornuft
 6. Trusler og åpne angrep
Fase 37. Ødelegger motpartens våpen
 8. Full krig: «alt er lov»
 9. Mål: endelig seier

I fase 1 skisseres det et utgangspunkt hvor konflikten starter med en gryende frustrasjon som vanskeliggjør samarbeidet mellom to parter. I neste trinn begynner de å se hverandre som motpoler i den aktuelle saken man er frustrert i, noe som i et nytt trinn vil utvikle seg til en kamp hvor man får en tape-vinne-innstilling, og man gjør seg klar til å kjempe for sin egen sak.

I starten av fase 2 har enda ikke åpne konfrontasjoner mellom partene funnet sted. I stedet reduseres kontakten og kommunikasjonen i trinn fire for å søke støtte og allianse hos andre. Hvordan disse utenforstående møter partene, er med på å prege konfliktens videre gang. Får man støtte får partene et mer fastlåst og negativt syn på hverandre i trinn fem. Motpartens svakheter fremheves og de sterke sidene benektes, mens det motsatte skjer når man ser på seg selv.

I trinn fem begynner man derfor å oppfatte den andre som personlig vanskelig, udugelig eller med et skjult motiv for handlingene. Den andre parten ses på som vanskelig, ikke til å stole på og har skjulte hensikter. Satt på spissen dreier situasjonen seg nå om hvordan man skal kunne samarbeide med en vanskelig, dum og kanskje mentalt syk og i verste fall umoralsk person.

I det siste trinnet i denne fasen handler det nå om å unngå helt å forholde seg til den andre
eller til å ta sterke virkemidler i bruk. Nå oppstår åpne konfrontasjoner og trusler.

Fase 3 starter med at man prøver å ødelegge motpartens våpen ved å baktale, latterliggjøre, true, skjelle ut og åpent kritisere andre. I neste trinn har det oppstått full krig hvor «alt er lov», og man kan behandle den andre og situasjonen slik man vil og føler at man må for å vinne frem i saken.

I siste trinn er det kun motpartens betingelsesløse overgivelse og beklagelse som er den akseptable løsningen. I denne fasen benektes motpartens verdi som menneske. Mobbing, trakassering, baksnakkelse, ryktespredning og sabotasje kan derfor være sluttproduktet av noe som startet med en naturlig frustrasjon eller irritasjon i samarbeidet mellom to parter.

Ut i fra dette ser vi at det som startet som en naturlig frustrasjon gradvis kan endre seg til en meget destruktiv situasjon dersom man ikke forsøker å løse saken på et tidlig tidspunkt.

Modellen viser at allerede i første fase, lenge før åpne konfrontasjoner oppstår, slutter folk å snakke sammen. I den andre fasen kan personmotsetningene overta for det saklige i
situasjonen med unngåelse og avvisning av motparten som resultat. I en arbeidssituasjon hvor man er avhengig av samarbeid, kan dette være skadelig både for arbeidsplassen og de involverte. Dette viser oss også at det ikke bare er alvorlige konflikter som er potensielt
destruktive.

Partenes handlinger og håndtering av konflikten gir konsekvenser for det videre
konfliktløpet. Det kan også føre til at de bakenforliggende forholdene endres, noe som igjen kan påvirke det videre konfliktforløpet og mulighetene for flere eller færre fremtidige konflikter. Å unnlate å gjøre noe med konflikter, kan være like risikofylt som det er å gjøre noe, fordi ethvert tiltak kan få uheldige konsekvenser man ikke hadde regnet med på forhånd.

I forbindelse med håndtering av konflikter på arbeidsplassen kan konflikttrappen være et godt hjelpemiddel, for å analysere hvor langt konflikten er kommet, og for å skape en forståelse av alvoret er i den (Mikkelsen og Laudal, 2014). Konflikttrappen hjelper også til å belyse faktorer som har bidratt til at konflikten har oppstått, hva som er fokus for konflikten, partenes handlinger og partenes konsekvenser for deres handlinger. Når denne analysen er gjennomført, vil det i neste omgang være mulig å velge fire ulike fokus for konfliktarbeidet:

  • Arbeid med fokus på å endre forhold som har bidratt til at konflikten har oppstått
  • Arbeid med fokus på de konkrete temaene konflikten omfatter
  • Arbeid med fokus på partenes atferd i konflikten
  • Arbeid med fokus på konsekvensene av partenes handlinger i konflikten

Kilder:

  • Rognes Jørn K: Forhandlinger, Oslo; Universitetsforlaget, 3. utgave, 2010
  • Mikkelsen, Auslaug og Laudal, Thomas. 2014. Strategisk HRM 2 1.Utg. Cappelen Damm AS.
  • Knudsen, Jan Alm og Marit E. Unstad. 2015. Lederen som konflikthåndterer. 1. utg. Oslo: kommuneforlaget.
  • Idebanken.no: http://www.idebanken.org/innsikt/artikler/konflikthandtering
  • http://mag.idebanken.org/konfliktb/5/
  • NDLA.no: https://ndla.no/nb/node/4064?fag=8
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!
Annonse

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Konfliktløsning

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Konfliktløsning“Best practice” ved konfliktløsning >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Konflikt og konfliktløsning
  • Konflikter på arbeidsplassen
  • Lovverket om konflikter
  • Konfliktformer
  • Psykiske forsvarsmekanismer som styrer vår atferd
  • Fire dommedagsryttere
  • Mekling
  • Konfliktløsning
  • Konflikthåndtering
  • “Best practice” ved konfliktløsning
  • Konfliktløsningsamtale
  • Maskert herredømme
  • Universell metode for konfliktløsning
  • Gordon strategi for konfliktløsing
  • Forhandlinger og forhandlingsteknikk
  • LØFT – Løsningsfokusert Tilnærming til konflikter