Domene og webhotell fra OnNet.no

Beskyttet innhold!

De to første sidene kan du lese gratis. Deretter må du tegne et årsabonnement og være logget inn for å lese våre fagartikler. Her finner du mer enn 3.000 fagartikler og 100 e-bøker innen merkantile fag.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, alle våre artikkelserier og e-bøker.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 22 av 40 artikler om Situasjonsanalyse

    Denne artikkelen er del 16 av 19 artikler om Ressursledelse og ressursforvaltning

    Denne artikkelen er del 4 av 20 artikler om Konkurransefortrinn

Lesetid (240 ord/min): 5 minutter

For å kunne skape verdier kreves det en ulike former for ressurser som blir bearbeidet gjennom en verdiskapningsprosess til et sluttresultat som kundene oppfatter som viktige kundeverdier. Ressurser er derfor nødvendig for å oppnå konkurransefortrinn og ofte kan ressursen i seg selv, i ubehandlet form, være et konkurransefortrinn i seg selv.

Ressurser = kilden til konkurransefortrinn

Ressursene en virksomhet har er ikke bare avgjørende for hvilke konkurransefortrinn virksomheten er istand til å skape, men de avgjør også virksomhetens evne til å handle og utfolde seg.

ressurser

Viktige kjennetegn ved ressursene er:

  • Virksomheten består av ett sett med ressurser, prosesser, samhørighetsforhold og relasjoner som tilsammen er et uttrykk for systemet (virksomheten)
  • Ressursene er begrenset og prisen er avhengig av tilbudet og etterspørselen etter ressursen
  • Virksomhetens konkurransekraft er avhengig av virksomhetens ressurser og evner (heterogenitet)
  • Ressurser kan bare delvis flyttes eller kopieres (immobilitet)
  • Konkurransefortrinn stammer fra verdifulle ressurser som ikke lett kan kopieres
  • Viktig å forvalte ressursene slik at de gir mer verdi i fremtiden

Evner = omgjør ressursen til verdier

For å gjøre om ressursene virksomheten har til rådighet til kunde- og eierverdier må de omdannes til et verditilbud gjennom en verdiskapningsprosess. Noe som krever at virksomheten har ulike evner.

Med evner menes virksomhetens dyktighet til å koordinere og utnytte sine ressurser på en verdiskapende og effektiv måte. Disse evnene ligger i virksomhetens organisasjonskultur, organisasjonsstruktur, rutiner, prosedyrer og regler, det vil si måten de leder sine interne prosesser på for å nå organisasjonens mål.

Ressurser + evner = Konkurransekraft

Blir ressursene brukt på riktig måte, kan de gi store verdier for en virksomhet. Det samme kan virksomhetens samlede evner gi. Med virksomhetens evner menes:

  • verdiskapningsprosessen, inkl. alle relasjoner, samhørighetsforhold og aktiviteter som inngår i dette prosess-systemet
  • strukturer og kultur
  • akkumulerte kompetanse og erfaringsgrunnlag
  • motivasjon (vilje og energi for å nå et mål)

Vi kan dermed konkludere med at virksomhetens konkurransekraft er en funksjon av:

hvordan virksomheten bruker sine ressurser og evner i verdiskapningprosessen og markedsføringen av dette verditilbudet.

konkurransekraft

Konkurransefortrinn

På et strategisk nivå som omhandler virksomhetens helhetlige langtidsplanlegging, er vi opptatt av å identifisere de strategiske ressursene virksomheten har for så å se på hvordan disse ressursene best bør utnyttes de neste 3-5 årene. Dette fordi kilden til varige konkurransefortrinn hovedsakelig ligger i måten virksomheten bruker sine ressurser. 

Med konkurransefortrinn menes:

effekten man får ved å besitte og utnytte en eller flere ressurseller en kompetanse som gir en virksomheten viktige fordel(er) i konkurransen med andre virksomheter.

Dersom bedriften har hatt og utnyttet et slikt fortrinn over tid kalles ressursen et realisert konkurransefortrinn.

For å oppnå utmerket effektivitet, kvalitet, innovasjon, informasjon og kunderespons som anses som viktige kilder til konkurransefortrinn, må selskapet også være i besittelse av et sett av ressurser og evner for å kunne bygge opp den særegne kompetansen som gir mulighet for produktdifferensiering eller kostnadslederskap.

De overnevnte sammenhenger kan sammenfattes i følgende modell som viser kildene til konkurransefortrinn og superprofitt.

kilde-konkurransefortrinn
Røttene til konkurransemessig fordel. Kilde: Hill & Jones, 2004

Kortsiktige og varige konkurransefortrinn

Når vi skal vurdere en ressurs om den er strategisk viktig eller ikke, må vi se på om den gir virksomheten et varig konkurransefortrinn eller ikke. Vi må dermed skille mellom ressurser som gir virksomheten et varig og kortsiktig konkurransefortrinn.

Har virksomheten f.eks. lavere produksjonskostnader fordi virksomheten har innført ny produksjonsteknologi eller oppnå spesielt gunstige innkjøpsbetingelser, er dette noe konkurrentene lett kan kopiere. Dette er derfor ikke varige konkurransefortrinn av strategisk betydning.

SWIMA  analyse

For å vurdere om en ressurs er et varig konkurransefortrinn eller ikke eller for å endre et kortlivet konkurransefortrinn til et varig konkurransefortrinn, er det påkrevd at ressursen består SVIMA-testen. Det vil si at den må være:

  • Sjelden (S); Ressursen må være sjelden. Det vi at konkurrentene ikke har den eller at de ikke har tilgang til den i samme grad som virksomheten
  • Viktig (V);  Ressursen må være viktig. Det vil si at den har effekt på virksomhetens kostnander og/eller inntekter, og i hvilken grad kundene anser ressursen som en viktig kundeverdi. Spesielt det siste er det viktig å vurdere.
  • Ikke-imiterbar (I); Det må ikke være enkelt for konkurrentene å kunne kopiere eller skaffe seg ressursen eller erstattte den med noe annet.
  • Mobilisert (M); Det må være mulig å ta ressursen i bruk i sin verdiskapningsprosess.
  • Approprieterbar (A); Den økonomiske verdien som skapes av ressursene må være til fordel for bedriften, ikke for andre.

Alle ressursene har ulike egenskaper som kan bidra til at bedriftene skaper seg et fortrinn. Ressursene må være verdifulle, sjeldne, ikke kopierbar og vanskelig å substituere for at de skal kunne gi varige konkurransefortrinn.

Når en ressurs er verdifull for bedriften, bidrar den til å utnytte mulighetene, og den er sjelden hvis ressursen er unik og kostbar å skaffe seg. Har virksomheten ikke kopierbare ressurser er det vanskelig for andre bedrifter å kunne kopiere, i opplevelsesbaserte reiselivsbedrifter kan dette f.eks. også være unike historier eller unik natur. Den siste egenskapen er substituerbarhet, hvor bedriftens ressurser ikke kan erstattes av andre ressurser. Tilgang på ressurser og anvendelse av dem kan være viktige kilder for innovasjon.

Hvordan gjøre ressursen til et konkurransefortrinn?

Hvis ressursen ikke kan utnyttes direkte for å skape konkurransefortrinn gjennom en kostnadsleder strategi må ressursen eller ressursene differensieres på en eller annen måte for å gjøre dem om til et strategisk konkurransefortrinn.

Når ressursene skal vurderes etter en SVIAM analyse er essensielle spørsmål som må besvares:

  • «På hvilke av bedriftens eksisterende ressurser bør diversifiseringen baseres?»
  • «Hvilke ressurser bør utvikles gjennom diversifisering?»
  • «I hvilken rekkefølge og i hvilke markeder bør diversifiseringen foregå?»

Regnskapsanalyse

Virksomhetens ressursbruk avgjør virksomhetens kostnader, mens størrelsen på forskjellen mellom virksomhetens inntekter og kostnader avgjør virksomhetens lønnsomhet og superprofitt. Det er derfor nødvendig å inkludere en regnskapanalyse som viser virksomhetens ressursbruk i forhold til konkurrentene og virksomhetens økonomiske situasjon og handlefrihet. 

Jeg anbefaler at du nå leser min artikkelserie om regnskapanalyser for å lære deg det mest grunnleggende om regnskapsanalyser og hvordan du skal gå frem for å gjennomføre dem.

Du leser nå artikkelserien: Situasjonsanalyse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Corporate Goverment analyseKIKK modellen >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Situasjonsanalyse
  • Hvordan gjennomføre en situasjonsanalyse?
  • Pilotundersøkelse (forstudie)
  • Hovedundersøkelse
  • Samfunnsvitenskapelig metode
  • Anbefalt arbeidsmodell for situasjonsanalysen
  • Forskningsbudsjett
  • Forskningskompetanse
  • Tidsplan
  • Valg av problemstilling til situasjonsanalysen
  • Synkron og diakron analyse
  • Analysens databehov
  • Hvilke enheter og variabler må inngå i en situasjonsanalyse?
  • Interessent , interessentanalyse og Interessentkart
  • Hvilken informasjon må samles inn i en situasjonsanalyse?
  • Valg av forskningsdesign og analyseplan
  • Valg av metode for datainnhenting til situasjonsanalysen
  • Skrivebordundersøkelse og sekundærdata
  • Situasjonsanalysens dataanalyse
  • Corporate Goverment analyse
  • Ressurs som konkurransefortrinn
  • KIKK modellen
  • Konkurrentanalyse («5 forces»)
  • Forretningsstrategi: Strategisk retning basert på kjerneanalyse
  • Verdiskapningsprosessen
  • Verditilbud analyse
  • Kundeverdianalyse
  • Tiltakmatrise (“dyktighet/viktighet” matrisen)
  • GAP modellen (GAP analyse)
  • Profilkart
  • Markedskart (målgruppekart)
  • Segmentanalyse
  • Klyngeanalyse (Cluster Analysis)
  • PESTEL analyse (analyse av makroomgivelsene)
  • Porter diamantmodell (diamantanalyse)
  • Prognosering
  • SOFT-analyse (også kalt SWOP- og SWOT-analyse)
  • Feilkilder og usikkerhet ved situasjonsanalyser
  • Situasjonsanalyse og rapportskriving
  • Oppfølging av situasjonsanalysen
  • Du leser nå artikkelserien: Ressursledelse og ressursforvaltning

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Ressursanalyse og evneanalyseSWIMA / VRIO – analyse (ressursanalyse) >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Ressursledelse
  • Ressurs og ressursforvaltning
  • Sammenhengen mellom økonomi og økologi
  • 3E modellen (Economi, Ecology & Ethics – en modell for bærekraftig utvikling)
  • Sentrale begreper i ressursforvaltning og økonomistyring
  • Økonomistyring
  • Økonomiplan (ressursplan)
  • Budsjett og budsjettering
  • Kostnadsanalyse
  • Kostnad-nytteanalyse (Cost-Benefit Analysis)
  • Resultatmål
  • Kapitalbehov og kapitalkilder
  • Regnskapet
  • Verdiregnskap
  • Ressursanalyse og evneanalyse
  • Ressurs som konkurransefortrinn
  • SWIMA / VRIO – analyse (ressursanalyse)
  • Prestasjonsmåling
  • Du Pont-modellen
  • Du leser nå artikkelserien: Konkurransefortrinn

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Ressurs og ressursforvaltningRessursanalyse og evneanalyse >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Konkurransefortrinn
  • Grunnlaget for valg av konkurransefortrinn og konkurrentstrategi
  • Ressurs og ressursforvaltning
  • Ressurs som konkurransefortrinn
  • Ressursanalyse og evneanalyse
  • SWIMA / VRIO – analyse (ressursanalyse)
  • KIKK modellen
  • Konkurrentanalyse («5 forces»)
  • Miles og Snows generiske forretningsstrategier
  • Porters generiske konkurrentstrategier
  • Kostnadsleder strategi
  • Differensieringstrategi
  • Fokusering – nisjestrategier
  • Teknologiske fortrinn som konkurransefortrinn
  • Kunnskap som konkurransefortrinn
  • Verdiskapning som konkurransefortrinn
  • Business Intelligence (BI)
  • Salg og distribusjon som konkurransefortrinn
  • Omdømme (Corporate branding)
  • Tjenesteutsetting som konkurransefortrinn
  • Kjetil Sander
    Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.