Innholdsfortegnelse
Hva er en verdikjede?
Verdikjede modellen ble først fremstilt av Michael Porter i 1985 og kalles derfor ofte for Porters verdikjede. Et begrep som brukes for å beskrive verdiskapningen i en organisasjon på et strategisk nivå.
Verdikjedens logikk går ut på å følge flyten av varer, kunder og andre verdiskapende aktiviteter gjennom hele prosessen: Fra bedriften mottar en ordre fra kunde til den er levert og betalt av kunden.
Porter utviklet verdikjeden som et analyseverktøy for å kartlegge årsakene til en bedrifts konkurransefortrinn og marginer. Modellen har siden blitt forbedret og endret til å kunne brukes på andre områder.
Michael Porter(1985) hevder at konkurransefortrinn ikke kan forstås ved å se på en virksomhet som en helhet. Dersom en skal analysere bakgrunnen for konkurransefortrinn, er det nødvendig å systematisk studere de ulike aktivitetene som virksomheten har, og hvordan sammenhengen er mellom disse. Ved å være bedre enn sine konkurrenter i de ulike aktivitetene, kan en virksomhet skape konkurransefortrinn. Dersom en virksomhet skal skape og opprettholde konkurransefortrinnene, må virksomheten være bevisst på virksomhetens egen verdikjede, og virksomhetens plass i den totale verdikjeden, også kalt verdikjedesystemet. I følge Porter skapes verdi når en virksomhet gir kunden en fordel, enten ved å senke kundens kostnader eller bedre kundens resultater.
Porter`s verdikjede kan fremstilles slik:
Figur – Bedriftens verdikjede
Verdikjede modellen over viser hvilke verdiaktivitetene som inngår i verdikjeden og viser hvordan aktivitetenes verdiskapning leder frem til virksomhetens margin på høyre side.
Marginen er differansen mellom den total verdiskapning (totale inntekter) og den samlede kostnaden knyttet til å gjennomføre de verdiskapende aktivitetene. Målet med modellen er å vise hvordan vi kan øke bedriftens totale marginer ved å redusere ressursbruken (kostnadene) som inngår i verdiaktivitetene eller øke produksjonskapasiteten uten at ressursbruken øker. Effektiv styring av forsynings- og verdikjeden er både i teori og praksis blitt anerkjent som en svært viktig kilde til skape konkurransefortrinn
Hvem kan benytte verdikjede modellen?
Verdikjede modellen kan benyttes for alle typer organisasjoner, men verdikjeden ble i utgangspunktet utviklet for bedrifter som produserte produkter og tjenester til kunder med profitt som mål.
Hva er en verdikjedeanalyse?
Verdikjedeanalysen er en analyse av bedriftens interne arbeidsbetingelser, og et redskap for å forstå kildene som skaper konkurransefortrinn. Verdianalysen er et viktig analyseverktøy, da den:
- Vil gi deg mer detaljert kunnskap om bedriften
- Er velegnet til å vurdere kostnadbruken
- Er velegnet til å identifisere differensieringsmulighetene
- Er nødvendig for å foreta kjernebetraktninger
- Kan bidra til definere organisasjonens grenser
Analysen går ut på å identifisere og analysere alle:
- Direkte og indirekte verdiaktiviteter
- Bindeledd mellom verdiaktivitetene
- Samhørighetsforhold mellom verdiaktivitetene og bindeleddene.
Når vi analyserer enkeltaktivitetene i verdikjeden ser vi på:
- Fordeling av verdi/kostnader
- Hva påvirker disse kostnadene/verdiene?
- Hva er driverne?
- Hvor godt gjør vi denne aktiviteten sammenlignet med andre – Benchmarking
Unikhets driverne for kostnadene er:
- Stordriftsfordeler
- Synergi
- Læring
- Kapasitetsutnyttelse
- Timing
- Lokalisering
- Ledelse og institusjonelle faktorer
- Policy valg
- Koblinger
Når enkeltaktivitetene er analysert må vi analysere sammenhengen mellom aktivitetene. Her ser vi på:
- Er aktivitetene konsistente ovenfor hverandre?
- Er aktivitetene gjensidig støttende?
- Har vi klart å optimalisere sammenhengen mellom disse aktivitetene?
Her gjelder det å huske at optimum for hver aktivitet ikke trenger å være optimum for virksomheten.
Siden verdikjedeanalysen skal være en analyse av hele verdiskapningsprosessen må vi også studere grensesnittet mellom egne aktiviteter og andre aktørers aktiviteter i verdikjedesystemet. Her må vi bl.a. se på:
- Vertikale koblinger – Mot leverandører/distributører
- Horisontale koblinger – Mot konkurrenter/andre bedrifter
Verdikjedeanalysen skal ende opp med at vi finner svar på spørsmål av typen:
- Hvilke aktiviteter gjør bedriften spesielt bra? Hvorfor?
- Hvilke aktiviteter eller prosesser gir bedriften et varig konkurransefortrinn og hvilke kan utvikles til å bli et varig konkurransefortrinn?
- Hvilke aktiviteter kan overtas av andre?
- Hvor i verdikjeden kan vi sette inn tiltak for å:
– senke kostnader/øke verdi
– forbedre interne koblinger
– forbedre koblinger til eksterne aktører - Hvordan kan vi gjøre dette?
Verdiaktiviteter
I følge Porter består enhver virksomhet av ni generelle kategorier av aktiviteter som er
sammenkoblet. De generelle kategoriene benyttes for å vise hvordan verdiskapningen i en virksomhet er konstruert.
Porter ser på virksomheten som en samling av aktiviteter som foretas for å utvikle, produsere, markedsføre, levere og støtte for virksomhetens produkt. Dette er virksomhetens primæraktiviteter. Disse støttes så opp av et sett sekundæraktiviteter som primæraktivitetene er avhengig av for å fungere optimalt. Disse aktivitetene som danner verdikjeden påvirkes igjen av virksomhetens historie, strategi, iverksettingen av strategien og den grunnleggende økonomien i de ulike aktivitetene.
Med verdiaktivitet menes:
“Enhver aktivitet i verdikjeden som skaper en verdi for kunden, eierne, organisasjonen, samfunnet og/eller en prosess”
I verdikjeden grupperes sammen aktiviteter som er teknologisk/strategisk like. Porter sier at en virksomhet har to typer aktiviteter:
- Primæraktivitetene er bedriftens hovedaktiviteter, som direkte omhandler den fysiske utformingen av produktet og veien videre til salg og overføring til kjøper. Primæraktivitetene er med andre ord verdiskapende aktiviteter.
- Sekundæraktiviteter er alle aktiviteter som støtter opp om primæraktivitetene. Dette er med andre ord ikke verdiskapende aktiviteter, men aktiviteter som er nødvendige for at primæraktivitetene skal fungere på en optimal måte.
Både primær- og sekundæraktiviteter kan igjen deles opp i flere underaktiviteter.
