Lesetid (240 ord/min): 5 minutter
Den strukturelle lederen er en leder som baserer sitt lederskap på den strukturelle rammen, og er en leder som best kan sammenlignes med en arkitekt. Det vil si en leder som ser løsninger på organisasjonens problemer gjennom analyse og planlegging som leder frem til konkrete mål og strategier, med tilhørende handlingsplaner og budsjetter som konstant følges opp.
Lederstilen vokste frem under den klassiske læren på 1920-tallet gjennom Administrasjonsteorien, Scientic Managment og Byråkratiteorien. De tre mest grunnleggende strukturelle teoriene innen organisasjon og ledelse idag.
Ved hjelp av ulike byggesteiner bygger de opp organisasjonen til et helhetlig reisverk, som skal være i stand til å utføre de organisatoriske oppgavene på en mest mulig effektiv måte.
De strukturelle lederne gjør «hjemmeleksen» sin, og fokuserer på implementering og utvikling. Arbeidet deres består hovedsakelig i å utvikler nye modeller for forholdet mellom organisasjonens struktur, mål, strategier og omgivelser. Samtidig som de eksperimenterer og evaluerer resultatene sine kontinuerlig for å tilpasse dem organisasjonen bedre.
Strukturelle ledere leder med andre ord organisasjonen ved hjelp av analyser og planer. Fremgangen deres beror så vel på utvikling av den riktige planen for forholdet mellom organisasjonens struktur, mål og strategi, som å finne fram til måter å få planen akseptert på. Framgangsrike strukturorienterte ledere kan bli fremragende sosiale arkitekter.
Selv om den strukturelle lederstilen er 100 år gammel er den fortsatt like aktuell idag. Dette fordi enhver virksomhet trenger en strukturell leder som er istand til å se hvordan organisasjonsstrukturen bør bygges opp for å fungere på en effektiv måte, da dette er forutsetningen for å til en effektiv arbeidsdeling mellom organisasjonens medarbeidere.
Uten en klar struktur og klare kommandolinjer mister organisasjonen den forutsigbarheten enhver medarbeider trenger for å kunne gjøre jobben sin på en effektiv måte. Alle trenger f.eks. å vite hvem som er deres overordnede, hvilket ansvar og myndighet de har, når og hvordan arbeidet skal utføres, hvordan det skal koordineres med innsatsen til andre og hvilke krav som settes til sluttresultatet. Samtidig som de trenger å vite hvilke mål de skal nå, hvordan de skal nå dette målet, hvilke arbeidsreglement som gjelder på arbeidsplassen, arbeidstiden og hvordan de blir avlønnet. Alt dette er essensielle oppgaver for den strukturelle lederen og gjør at enhver virksomhet trenger en strukturell leder fra tid til annen.
For mye struktur virker imidlertid kontrollerende og fremmedgjørende. Kombineres for mye struktur med for lite omsorg skaper dette lite motiverte medarbeidere og bør derfor unngås. For at den strukturelle lederen ikke skal bli oppfattet som en kortsynt tyrann eller ufølsom byråkrat må de ikke fokusere for mye på detaljstyring og beordring som virker ineffektivt og lite motiverende.
Når ledere som hovedsakelig baserer seg på den strukturelle rammen har framgang, er det ikke på grunn av deres evne til å inspirere og motivere, men fordi de har det riktige svaret på problemene i organisasjonen. Samtidig som han er i stand til å få løsningen sin godtatt og implementert i organisasjonen (Bolman/Deal-94).
Lederstilen kan beskrives gjennom følgende påstander en strukturell leder vil være enig i:
- Lederens sterkeste egenskap er analytisk evne
- Den beste måten å beskrive lederen på er som teknisk ekspert
- Det som har gitt lederen min mest suksess er evnen til å ta gode beslutninger
- Det folk legger merke til ved lederen min er oppmerksom på detaljer
- Lederens viktigste lederskapstrekk er klar, logisk tenkning
- Lederen blir best beskrevet som en analytiker
Fire sentrale ledelseprosesser
Innenfor den strukturelle rammen er man opptatt av samspillet mellom fire sentrale ledelsesprosesser som avgjør bedriftens langsiktige verdiskapning (Copeland, Koller & Murring: 94):
- Mål – Virksomheten trenger kortsiktige og langsiktige mål som gir arbeidet mening ved å fortelle hva som er formålet med det.
- Strategi – Virksomheten trenger en strategi som viser veien til målet, hva som er de viktigste oppgavene og verdidriverne i verdiskapningprosessen
- Handlingsplaner og budsjetter – som beskriver hvordan man skal skape de resultatene målsetningene trekker opp
- Prestasjonsmålinger, belønningssystemer og ledervurderinger – for å overvåke fremgang mot målene og for å oppmuntre og motivere til resultatstyrt innsats.
Alle fire prosessene må gjennomsyre hele organisasjonen for å få en effektiv organisasjon. For at det skal være mulig for bedriften å nå sine overordnede verdimål, må bedriftens øvrige strategier, målsettinger, budsjetter og alle hverdagens handlinger bygge opp under disse verdiene, samtidig som de er konsistente tvers gjennom hele organisasjonen. Denne prosesstenkningen korresponderer tett med det som kalles for Reengineering (BPR), som ikke har noe som helst å gjøre med det som på norsk ofte kalles for omlafting av prosessene.
For å bli en god strukturell leder, må lederen kunne fagfeltet sitt. Lederen må være sikker i sin sak, og dermed kunne bidra med din ekspertise. I tillegg må han eller hun kunne se struktur, strategi og omgivelser i et nytt perspektiv.
Endringer i markedet krever nye tilpasninger, endringer i nærområdet gjør at organisasjonen må endre seg i forhold til omgivelsene og slike endringer kan føre til at strukturen må endres internt i bedriften. Ledere som er orientert omkring strukturen, legger vekt på iverksetting og gjennomføring av jobben. De ønsker en kjapp, målrettet og effektiv prosess fram til det ønskede målet.
Utfordringer ved dette er at strukturelle ledere ofte undervurderer hvor vanskelig det kan være å omsette den planen de har lagt til praksis. De tar ikke hensyn til eventuell mostand blant arbeiderne, de ignorerer at ikke alle har de rette kunnskapene og feiltolker de menneskelige signalene.
Til slutt trenger strukturelle ledere å eksperimentere. De trenger å teste ut løsninger, og implementere de som fungerer – og forkaste de som ikke var vellykket (Bolman & Deal, 2009).
Kilder:
- Bolman & Deal, Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse, 1994
- Sander, Kjetil, Kompendium i Organisasjon og Ledelse, NMH, 1996
