Lesetid (240 ord/min): 4 minutter
Forretningsmodellen forteller hvordan virksomheten tar sikte på å skape kundeverdier. En omlegging fra en tradisjonell til en hybrid-verdikjede vil dermed også ofte kreve endringer i selve forretningsmodellen. Hvilke og hvor store er selvfølgelig avhengig av hvilke endringer i den tradisjonelle verdikjeden vi snakker om.
Forretningsmodellen og verdikjeden må passe sammen
Poenget i denne sammenheng er at verdikjeden og forretningsmodellen må passe sammen som hånd i hanske for at den skal virke som tiltenkt. At man samtidig går igjennom forretningsmodellen og vurderer den opp mot den nye hybride-verdikjeden er derfor absolutt nødvendig.
Mange av de forretningsmodellene som finnes i den digitale verden, f.eks. “freedom”, “open source”, “pay-per-view”, “pay-per-click” og “pris pr mnd/år/gb/mb” er svært fremmed og ukjent for aktører i den tradisjonelle økonomien som normalt lever av “transaksjonsinntekten“. Dvs. engangsinntekten fra ett enkelt salg og ikke av “running rate“, “abonnementsinntekter“, “kick-back“, “annonseinnekter“, “donasjoner“, antall nedlastninger og lignende inntektsmodeller som er de mest vanlige blant de som har en digital verdikjede.
De som velger en bybrid-verdikjede får dermed ofte et lite problem, da løsningen deres ikke direkte passer inn i inntektsmodellene til verken de tradisjonelle eller digitale verdikjedene. De må dermed velge en mellomting. Spørsmålet du må stille deg, er hvilken du skal velge å gå for. Svaret er selvfølgelig igjen avhengig av hvilke endringer i verdikjeden du tar sikte på å gjennomføre.
Valg av forretningsmodell har store konsekvenser for virksomhetens fremtidige inntekter og er derfor noe som må vurderes nøye, da det ikke alltid er like enkelt å endre den senere, hvis den skulle vise seg lite fordelaktig for virksomheten.
Her gjelder det imidlertid å ikke være redd for å tenke utradisjonelt. Når Google kom med sin søkemotor som ble tilbudt gratis til alle, uten store dominerende reklame bannere i toppen, bunnen og på sidene av søkeresultatene, trodde mange at de ville gå en sikker død i møte. De som spådde det tok grundig feil. Google er idag verdens mest verdifulle selskap og et pengemaskin ingen andre kan vise til. Motsatt vei har det gått for dagspressen som ikke har klart å tilpasse sine forretnings- og inntektsmodeller til den nye hverdagen de plutselig lever i, hvor alle er blitt vant til å lese nyhetene gratis på Internett.
Markedsmekanismene, beslutningsprosessene, kundegrunnlaget, forventningene, kravene, kostnadene, foretningsmodellene og -strategiene er på Internett vesentlig annerledes enn i den tradisjonelle verden. Dette krever at tradisjonelle virksomheter må retenke hele sin forretningsstrategi og forretningsmodell for å ha sjanser til å lykkes på Internett med en digital eller hybrid-verdikjede.
Hva gjør de fysiske og digitale forretningsmodellene forskjellige?
Årsaken til at forretningsmodellene og dermed også inntektsmodellene ofte er så vesentlig forskjellig fra de digitale til de tradisjonelle verdikjedene skyldes en rekke forhold. De mest opplagte er allikevel:
- Kapitalbehov – Å etablere en digital verdikjede koster normalt en brøkdel av en tradisjonell verdikjede. Datautstyret som kreves kan normalt leies og koster minimalt i forhold til å leie dyre forretningslokaler, med alt utstyr som kreves. Å sette opp en egen nettbutikk med kortbetalingløsning koster idag under 10.000 kroner, hva koster det å sette opp en ny butikk eller fabrikk?
- Grensekostnaden – Grensekostnaden er ved de digitale verdikjedene ofte minimale i forhold til grensekostnadene til de tradisjonelle kostnadene. Med grensekostnad menes her virksomhetens selvkost ved å gi en ekstra kunde tilgang til produktet eller tjenesten som selges. Å gi en ny Gmail bruker en ny epostkonto koster Google minimalt ettersom de allerede eier alt utstyret de trenger. En ekstra bruker på systemet er i praksis usynlig og legger beslag på minimale ressurser. Det blir dermed ikke snakk om noen former for ekstrakostnader for Google å få en ny Gmail bruker, men snakk om en bedre ressursutnyttelse og lavere løpende kostnader per bruker. For Google blir resultatet for hver ny bruker at de forbedrer sin lønnsomhet på to måter:
– Først får de ekstrainntekter ved at de får annonseinntekter fra sine annonsører ved å vise deres annonser til en ekstra bruker.
– Dernest forbedrer Google fortjenesten de har fra alle andre Gmail brukere ved at Google sine enhetskostnader per bruker synker. Siden de får betalt per bruker fra sine annonsører betyr en lavere selvkost per bruker at inntektene per bruker øker. Noe som er hele hensikten med forretningsmodellen. De har derfor hatt en kjempesuksess med sin forretningsmodell så langt.
- Kundegrunnlaget – Kundegrunnlaget på Internett er ikke et lokalmiljø, men hele verden. Noe som gir selv de mest fragmenterte ideer et stort nok kundegrunnlag til at digital verdikjede er lønnsomt.
