Vertikal og horisontal samordning

Til nå har vi sett på hvordan vi kan fordele arbeidet. Like viktig er det å få samordnet arbeidet som blir utført i de ulike divisjonene, avdelingene, gruppene og stillingene.

Hvordan samordne arbeidet i organisasjonen?

For at det skal være mulig å nå organisasjonens overordnede målsetninger, er det en forutsetning at alle enhetene i organisasjoner samarbeider på en slik måte at man får gode mekanismer som samordner gruppene i organisasjonen, og som forener de individuelle krefter til enhetlig kraft som arbeider for å nå felles mål. Samordning av arbeidet er med andre ord et spørsmålet om hvordan man skal integrere de ulike rollene i organisasjonen.

Organisasjonsmessig samordning kan nås på to måter. Enten gjennom vertikal – eller horisontal samordning.

Vertikal samordning

Vertikal samordning skapes gjennom å gi ordre, tilsyn, strategier, regler, planlegging og kontrollsystemer som er utarbeidet av ledelsen.

Ved å skape stillinger med myndighet over andre stillinger prøver man å  forene kreftene til enkeltpersonene, gruppene og avdelingene i organisasjonen, for å prøve å få dem til å jobbe mot organisasjonens overordnede målsetninger.

Ved å utarbeide regler, standardprosedyrer og strategier prøver organisasjonen å begrenser enkeltindividets, gruppens, avdelingens og divisjonens selvbestemmelsen og sikre forutsigbarhet og ensartethet  i organisasjonen. Reglene har som mål å regulere arbeidsforholdene og angi standardprosedyrer for hvordan oppgaver skal utføres, personalsaker behandler, og forbindelsene med omgivelsene legges til rette. Mens hensikten med strategiene er å redusere forskjellene i organisasjonen som skyldes personlig væremåter eller irrasjonelle krefter, og å sikre at like situasjoner alltid takles likt, uavhengig av person, sted eller årstid. En klage fra en kunde behandles f.eks. alltid likt (Boleman/Deal-94).

Hvilke områder som bør reguleres av regler og strategier vil variere fra bedrift til bedrift, men bør innføres på alle områder som er viktig for bedriften, eller som er preget av usikkerhet eller konflikter. Dette fordi regler, prosedyrer og strategier er nøkkelstrategien for god samordning av kreftene i organisasjonen (Bolman/Deal-94).

Horisontal samordning

Horisontal samordning oppnås gjennom møter, arbeidsgrupper, utvalg o.l.

I de aller fleste organisasjonene vil det som regel være utilstrekkelig med bare vertikale strategier som baserer seg på vertikal samordning. Man må også få de ansatte på samme nivå til å samarbeide med hverandre for at organisasjonen skal være i stand til å nå sine mål. Markedsføringssjefen må samarbeide med salgssjefen, og økonomi-sjefen må samarbeide med personalsjefen. Vertikal samordning er som regel mindre kostbar enn horisontale tilnærmingsmåter, men er ikke alltid så effektiv som horisontal samordning. Dette fordi det i mange komplekse organisasjoner virker som om folks atferd er lite berørt av de formelle mål, ordre, regler, systemer og strategier. I slike situasjoner er det i følge Bolman & Deal (1994), påkrevd at man også foretar utstrakt horisontal samordning.

Horisontale teknikker er tiltak som man utvikler for å gjøre samordningen i organisasjonen mer fullstendig, og omfatter:

1. Formelle og uformelle møtes for å utarbeide planer, løse problemer og fatte beslutninger.
2. Arbeidsgrupper som samler representanter fra forskjellige områder og med ulik kompetanse for å arbeide sammen om et spesielt program eller prosjekt.
3. Samordnede roller som fungerer ved hjelp av overtakelse og formidling av informasjon  snarere enn gjennom makt og regler.
4. Matrisestrukturer hvor folk har mer enn en sjef.

Bolman & Deal (1994) mener at bruken av horisontal samordning i tiden fremover kommer til å bli mer vanlig fordi:

• Organisasjonene stadig blir mer differensierte
• Teknologien mer avansert
• Omgivelsene mer skiftende og ustabile

En vanlig måte å forklare forskjellen mellom vertikal- og horisontal samordning på, er å se på  vertikal samordning som et forsøk fra ledelsen å koordinere og styre arbeidet til underordnede. Den horisontale samordningen er mer uformell. Den forekommer når folk som befinner seg på samme nivå, kommuniserer med hverandre ansikt til ansikt (Bolman/Deal-94).

Den relative betydningen av vertikal og horisontal samordning beror først og fremst på hva organisasjonen driver med, og på miljøet. Vertikal samordning er oftest av størst betydning når miljøet er forholdsvis stabilt. Horisontal samordning er oftest dominerende i organisasjoner som utfører kompliserte oppgaver i miljøer med stor usikkerhet og hurtige endringer. (Bolman/Deal – 94).

For å belyse litt av problematikken med horisontal samordning, skal vi se litt på hvordan det vanlig i Norge å samordne det interne markedsapparatet med det eksterne. Prinsippene som tas opp her er hentet fra Markedsføringsledelse – Blom, Framnes og Thøme.

Internt markedsapparat

Første steg i utviklingen av organisasjonen består som regel i at man tilsetter produktspesialister som stabsmedarbeidere for markedssjefen. F.eks. en produktsjef. Dette kan illustreres slik:

Som det går frem av illustrasjonen over har bedriften foretatt en intern produkt-spesialisering, mens salgsapparatet fortsatt er rent geografisk inndelt. Organiseringen er imidlertid beheftet med de samme avgrensninger når det gjelder selgernes kapasitet i forhold til deres ansvarsområder.

Neste utviklingstrinn kan være å gjennomføre produktspesialisering også i det eksterne apparatet. De mest moderne og slagkraftige organisasjonene er organisert både etter kunder/ markeder, samtidig som de er produktorganisert.

De prinsippene vi her har sett på er tradisjonell linje/stab – organisering. Man kan også benytte seg av funksjonell organisering av markedsapperatet, dvs. at en underordnet kan ha flere overordnede. Ved at produktsjefen får direkte myndighet over salgsstaben, kan han mere aktivt bistå selgerne med sin kompetanse og innsikt. For at en funksjonell organisasjonsform skal fungere, kreves det godt samarbeid og lagånd på mellomleder-nivået. “Imperiebyggere” vil raskt torpedere funksjonelle organisasjoner.

Slike løsninger passer best for organisasjoner som både har en stor salgsorganisasjon og et bredt sortiment. I slike organisasjoner er salgsansvaret utvidet til å bli et markedsansvar, og salgssjefene er erstattet med markedssjefer. Samspillet mellom produktsjefene og markedssjefene skal bære preg av positiv konkurranse mellom likeverdige partnere fremfor konflikt mellom forskjellige funksjoner.

Markedssjefen vil planlegge med utgangspunkt i sine kunders behov og for de produktene som etterspørres i eget marked, altså på tvers av den interne produktgrupperingen. Produktsjefene vil imidlertid planlegge for egne produkter og på tvers av de eksterne markedsinndelingene.

Produktsjefens primære interesse vil være knyttet til det enkelte produkts konkurranse-dyktighet og lønnsomhet, mens markedssjefen vil være opptatt av kundegruppers lønnsomhet, markedsandeler og det samlede bidrag fra eget marked. I en del spørsmål, som f.eks. prissetting, vil det kunne komme til meningsforskjeller mellom produkt- og markedssjef. Markedssjefen vil være mest opptatt av at produktet er riktig priset i forhold til konkurransesituasjonen i eget marked, mens produktsjefen er mer tilbøyelig til å fastsette prisen i forhold til bedriftens overordnede strategi for produktet og i forhold til dekningsbidraget – på tvers av markedene.

Kilder:

• Sander, Kjetil – Kompendium i Organisasjon og ledelse (NMH), 1996
• Bolman & Deal – Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse, 1994
• Blom, Framnes og Thøme – Markedsføringsledelse, 1994