Statusrapport ( prosjektstatus rapport )

Statusrapporten prosjektlederen leverer til styringsgruppen og prosjekteier bør være basert på et forhåndsdefinert oppfølgings- og rapporterings system. For at dette systemet skal gå overens med alle prosjektmedarbeiderne så må systemet utvikles av prosjektleder. Systemet bør bygges på visse kriterier hvis det skal gi gode resultater og være effektivt. Men det bør også være et skjema som er enkelt å forstå, og ikke for innviklet. Derfor anbefales et standardisert skjema. For at dette skal foregå på en best mulig måte så må også de som har ansvaret for rapporteringen være med på møter og samtaler om hvordan prosessen utvikler seg.

Når det gjelder de ulike punktene i statusrapporten er det viktig at statusrapporten tydelig får frem:

• Aktivitetens ferdiggrad
• Aktivitetens ressursbruk
• Anslått gjenstående ressursbruk
• Anslått gjenstående varighet

Aktivitetens ferdiggrad

Aktivitetens ferdiggrad er veldig viktig å få dokumentert i rapportene. Det er nettopp ferdiggraden som sier noe om verdiskapningen i prosjektet. I mange prosjekter verden rundt praktiseres det at betalinger skjer etter hvert som prosjektet blir mer og mer ferdig. Denne måten for betaling kalles mer internasjonalt for ”payment for progress”. Eksempelvis kan det være avtalt at betalinger skal skje ved oppnåelse av bestemte milepæler, og da ser en med en gang at ferdiggraden er av stor betydning og må derfor overvåkes og dokumenteres nøye. Det kan imidlertid være vanskelig å fastslå en ferdiggrad for de forskjellige aktivitetene. En hjelpeteknikk som er populær å benytte er en formel som baserer seg på arbeidemengder. Formelen forutsetter at det er brukt en fornuftig mengde timer på arbeidet til nå. I store prosjekter kan det være avtalt gjennom kontrakten hvordan ferdiggraden skal beregnes.

Aktivitetens ressursbruk

Her ønsker vi å rapportere det samlede forbruket aktiviteten har hatt frem til rapporteringstidspunktet. Normalt vil det dreie seg om en kombinasjon av timeverk, forbruksmateriell, leie av utstyr, reise/diettkostnader, etc., men i denne sammenhengen er det timeverk som er mest vanlig å fokusere på da det er timeverket som først og fremst bidrar til fremdrift i prosjektet. Det er allikevel viktig å holde øye med det totale kostnadsforbruket på de forskjellige aktivitetene.

Anslått gjenstående ressursbruk

I motsetning til punktet ovenfor er vi her ute etter timeverk som gjenstår for å fullføre aktiviteten.  Timeverk kan innhentes fra aktivitetsansvarlig. De timene som blir anslått som gjenstående, kommer i tillegg til de som har blitt brukt, og dermed kan en se om det faktiske forbruket av timeverk står i forhold til det planlagte. Dersom timeverket er høyere enn planlagt, bør dette gjennomgås med ansvarlig. Det kan hende at aktivitetsansvarlige har umotiverte kolleger eller lignende, og ved å ta tak i ting tidligst mulig kan en kanskje unngå å avvike mye fra planen.

Anslått gjenstående varighet

Anslaget som kommer her er forespeiler en eventuell sluttdato eller antall virkedager hvor aktiviteten kan ferdigstilles. Det er logisk å sammenligne den anslåtte tiden aktiviteten har igjen til å fullføre jobben og det som er planlagt i utgangspunktet for å finne ut om aktiviteten allerede er, eller har blitt tidskritisk.

Er den tidskritisk, er det igjen viktig å komme i dialog med aktivitetsansvarlig for å finne en løsning så tidlig som mulig. Viktig er det også å gi aktivitetsledere tilbakemelding i form av en godkjenning eller en korrigert plan som sier noe om hvilke overskridelser som kan aksepteres og hvilke tiltak som skal settes i gang.

Statusrapporten må ta for seg følgende forhold:

Prosjektstatus

Den månedlige statusrapporten må starte med en prosjektstatus som angir:

• Kort beskrivelse av fremdrift og oppnådde resultater i henhold til aktivitetsplan/prosjektplan. Fremdrift skal relateres til på forhånd definerte
  milepæler.
• Tabell som viser eventuelle nøkkeltall for prosjektet.

Denne prosjektstatusen følges så opp med en gjennomgang av:

Kostnader

”Styring og oppfølging av kostnader og ressursforbruk er like viktig i alle typer prosjekter uavhengig av størrelsen.” (Karlsen. 2014. 394.)

Selv om kostnader og ressursforbruk er like viktig i alle prosjekter så vil teknikken for oppfølgingen variere fra bedrift til bedrift.

”Med ressursforbruk menes helst personell og timeforbruk. Man kan selvfølgelig ha andre ressurstyper, for eksempel råvarer, tid, penger, materialer eller energi.” (Kolltveit. 2002. 218.)

Det vil si at store bedrifter vil ha mer avanserte teknikker for kostnadskontroll enn mindre bedrifter vil ha. Det er viktig med god og stram kontroll over kostnader, da det vil føre til store konsekvenser ved budsjettsoverskridelser.

For de prosjekter som har et kostnadsbudsjett, skal statusrapporten vise budsjetterte og påløpte kostnader, periodisert og akkumulert. Deretter må vi komme med en angivelse av hvilke kostnader som gjenstår, slik at vi har en sluttsum (påløpte + gjenstående = sum) som kan sammenlignes med budsjettert plan. I tillegg skal avvik kommenteres i den månedlige statusrapporten.

Fremdrift

”Oppfølging av prosjektets fremdrift handler om å finne ut hvorvidt prosjektet følger tidsplanen som forventet.” (Karlsen. 2014. 396)

Ved de fleste prosjekter så er det avgjørende at de blir ferdig til rett tid, og hele tiden holder de avtalte tidskjemaene. Kontinuerlig tidsmålinger er derfor påkrevd, slik at vi raskest mulig kan avdekke negativt avvik i forhold til tidsplanen og utarbeide tiltak for å bringe prosjektet tilbake innenfor den avtalte tidsrammen. Å kontrollere dette er viktig, da vesentlige forsinkelser fort kan ende opp med å ha katastrofale følger. (Kolltveit. 2002. 218.).

Project Management Institute har skrevet utfyllende om hvordan vi best mulig kan styre fremdriften i et prosjekt. Her er kategoriene delt opp i 7 forskjellige deler:

1. Plan Schedule Management,
2. Define Activities,
3. Sequence Activities,
4. Estimate Activity Resources,
5. Estimate Activity Durations,
6. Develop Schedule
7. Control Schedule.

”Milepæler er tidspunkter for oppnåelse av delmål.” (Kolltveit. 2002. 257.)

Hvis det fremkommer i rapportene om at det er svikt i framdriften kan følgende beslutninger tas (Andersen, Grud og Haug, 2009):

• Flytte milepælen(e) i tid
• Senke ambisjonsnivået
• Tilføre ytterligere ressurser
• Omfordele arbeidet
• Fortsette som før

Kvalitet

”Prosjektet må kunne levere den kvalitet som kontrakten eller avtalen definerer. Det innebærer at vi må kunne styre kvaliteten av utførelsen. Det er krevende.” (Kolltveit. 2002. 249.)

Kvalitetskravene i et prosjekt skal belyses i kontrakten, men ofte har bedrifter uoffisielle normer for kvalitet. Og mange bedrifter har et godt renomme, der vi vet hvilken kvalitet som venter oss. Gjennom mange år så har måten kvalitet styres på endret seg, helt i starten ble det mye kontroll og lite styring. Men nå har NS-ISO standardene blitt utviklet for best mulig kvalitet og kvalitetssikring.

”ISO 9000: The degree to which a set of inherent characteristics fulfill requirement.” (Project Management Institute. 2014. 228.)

NS-ISO standardene er internasjonale standarder som er blitt valgt av Norge å fastsette i Norsk Standard. (Norsk Standard. 2015.)

For å forstå ISO sine betingelser så er det noen punkt som er viktigere enn andre (Project Management Institute. 2014. 229.).

Customer satisfaction: vi må forstå, evaluere og definere kunders ønsker. Både underveis i prosjektet, og hva det skal brukes til i ettertid.

Prevention over inspection: et prosjekt skal planlegges, designes og bli bygd til noe, altså styres, det skal ikke bare kontrolleres, som nevnt tidligere. Som det også står i boka til Kolltveit så må det utarbeides en kvalitetsplan, og eksempler på hva som er nødvendig i en slik plan er:

1. Kvalitetsmål
2. Organisasjonskart
3. Stillingsbeskrivelser
4. Kvalitetsaktivitetplan
5. Kvalitetrevisjonsplan
6. Kvalitetinspeksjonsplan
7. Prosedyrer for identifisering, avvik og behandling
8. Regler for utarbeidelse av prosedyrer

Continuous improvement: Ved å alltid ha en kontroll på planen underveis i prosjektet vil det også forbedre og holde kontroll på kvaliteten i prosjektet. Det såkalte ”plan-do-check-act” sirkelen. Avvik i planen må rettes/endres med det samme den oppdages.

Management Responsibility: Rett bak et prosjekt med god kvalitet er det alltid et godt prosjekt team. Hver og en har ansvar for best mulig kvalitet i sitt arbeid, og et team med god samarbeidsevne vil avgi god kvalitet. Cost of quality: Kvalitet i arbeid koster mer enn kvantitet. Det er blant annet det at bedrifter retter opp sine egne feil uten ekstra kostnad om de ønsker kvalitet i sitt arbeid. Og at de heller leier inn folk som er god på sitt fagfelt, enn å prøve på å gjøre det selv. (Project Management Institute. 2014. 229.)

Et annet underpunkt av kvalitet er HMS, som står for helse, miljø og sikkerhet. Dette er påkrevd for prosjekter som inneholder risiko for HMS. HMS-rutiner er viktig for at det skal hindre at ansatte blir syke eller skadet i arbeidstimene(Arbeidstilsynet. 2015.). I mange bedrifter så brukes en risikoanalyse for finne hvilke farer som kan oppstå, hvor sannsynlig de er, hva vi kan gjøre for å hindre eventuelle farer, og til slutt tiltak og videre arbeid (Arbeidstilsynet. 2015).

Omfang

”Project scope: The work performed to deliver a product, service, or result with the specified features and functions. The term project scope is sometimes viewed as including product scope.” (Project Management Institute. 2013. 105.)

Med omfang i de 8 styringsfaktorene menes det å kontrollere eventuelle endringer i hva som skal gjøres underveis i prosjektet. Dette kan være både interne og eksterne faktorer.(Field og Keller. 1998. Referert i Karlsen. 2014. 398.)

Interne endringer kan være feil underveis i prosjektet som må rettes opp, og kan være at noe er uklart mellom arbeiderne. Prosjektleder vil derfor ikke trenge å kommunisere interne endringer med oppdragsgiver. Mens eksterne endringer er forårsaket av oppdragsgiver, der det er ønsker om endringer i forhold til hva kontrakten tilsier. Men dette kan også være endringer som pga. hendelser i prosjektets omgivelser, for eksempel markedsendringer, ny teknologi, nye kompetanser eller ønskede ressurser ikke er tilgjengelig. (Karlsen. 2014. 398).

Usikkerhet

”Hensikten med styring og oppfølging av usikkerhet i prosjektet er først og fremst å forebygge uønskede hendelser.” (Karlsen. 2014. 399.)

Usikkerhet kan deles inn i to forskjellige kategorier, altså muligheter(positiv usikkerhet) og risiko(negativ usikkerhet). Derfor er det lettest å analysere usikkerhet i prosjekter så vi er klare til å iverksette tiltak og følge opp om dette eventuelt dukker opp. Når vi har analysert de forskjellige usikkerhetene er vi alltid ekstra oppmerksom på disse faktorene. (Karlsen. 2014. 399.).

Interessenter

” Enhver gruppe eller ethvert enkeltmenneske som kan påvirke oppnåelsen av en
organisasjons målsettinger, eller som blir berørt av en organisasjons oppnåelse
av dens målsettinger.” (Freeman. 1999.)

En interessent er en som en bedrift eller et prosjekt er avhengig av for å overleve. Så listen over interessenter kan være veldig lang, men vil opprinnelig alltid inneholde aksjeeiere, ansatte, kunder, leverandører, långivere og det generelle samfunnet.(Freeman. 1999.)
Interessenter må i første omgang bli identifisert, og funnet ut i hvilken grad de skal delta i prosjektet. Lag her et interessentkart for å få en oversikt over interessentene.

Underveis i prosjektet må vi ha klart hvordan interessentene skal bli varslet, og hvilket forhold de har til prosjektet. Vi må derfor finne deres krav, interesser og hvilken stor grad de må være med for at prosjektet skal bli en suksess. Det må derfor være møter med de forskjellige interessentene for å finne ut hvilke krav de har, og hvilke forhåpninger hver og en interessent har for prosjektet.

Til slutt så har vi som i alle andre styringsfaktorer et system for oppfølging av interessentene underveis når selve prosjektet pågår. (Project Management Institute. 2013. 319-417.)

Kontrakt

”Styring og oppfølging av kontrakten går ut på å kontrollere at oppgavene, slik de er definert i den inngåtte kontrakten, blir gjennomført” (Karlsen. 2014. 400.)

Med det samme kontrakten er underskrevet så starter styringen og oppfølgingen av kontraktene. Her kan vi se ut fra fremdrift og utførelse om kvaliteten er som forventet, dette med å for eksempel følge med milepælene i prosjektet. Men også endringer underveis i prosjektet, eller uoverensstemmelser som må ordnes med det samme de oppstår. (Karlsen. 2014. 400.)

Uoverensstemmelser kan oppstå ved rollekonflikter. Dette vil si at rollene er tvetydig, det er motstridende krav og forventninger, og personer med flere roller. Mennesker forsvarsmekanismer i slike situasjoner er: aggresjon, rasjonalisering, projeksjon, fiksering og fortrenging. (Bjørsvik 1986. Referert i Karlsen. 2014. 98-99.)

Organisasjon

”Styring og oppfølging av prosjektorganisasjonen handler om å følge opp prosjektgruppens indre liv i det daglige.” (Karlsen. 2014. 400.)

For at en organisasjon skal fungere best mulig, så er det mange forskjellige forhold som må organiseres. Her snakker vi om organisasjonsstrukturer, overtid, ansvarsfordeling, fornøyde arbeidstakere og god kommunikasjon. Når det gjelder organisasjonsstrukturer så er de delt opp i 3 forskjellige hovedgrupper, her har vi permanente organisasjoner, tverrgående forbindelser og temporære organisasjoner. Hver og en av disse 3 hovedgruppene er igjen delt opp i mindre strukturgrupper.

Kilder:

• Andersen, E., Grude, K., & Haug, T. (2009). Målrettet prosjektstyring. Bekkestua: NKI forlaget.
• Karlsen, Jan Terje. 2015. Prosjektledelse – fra initiering til gevinstrealisering.
  Universitetsforlaget 2015.
• Project Management Institute. 2013. A guide to the project management body of
  knownledge. Project management institute, Inc.
• Bjørn Johs. Kolltveit og Torgeir Reve. 2002. Prosjekt – organisering, ledelse og
  gjennomføring. 2. Utgave Universitetsforlaget 2002