Domene og webhotell fra OnNet.no

Beskyttet innhold!

De to første sidene kan du lese gratis. Deretter må du tegne et årsabonnement og være logget inn for å lese våre fagartikler. Her finner du mer enn 3.000 fagartikler og 100 e-bøker innen merkantile fag.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, alle våre artikkelserier og e-bøker.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 32 av 55 artikler om Prosjektledelse

Lesetid (240 ord/min): 4 minutter

Hva er en fremdriftsplan ?

Alle prosjekter trenger en fremdriftsplan som:

  • forteller hvor lang tid hver enkelt oppgave og aktivitet (arbeidspakke) i prosjektet vil ta å utføre. Tiden regnes i antall arbeidstimer.
  • forteller hvordan arbeidspakkene (oppgavene og aktivitetene) er plassert i forhold til hverandre.
  • angir en definert startdato som forteller når arbeidet skal starte
  • har en sluttdato som forteller når jobben skal være ferdigstilt

Fremdriftsplanens formål

Fremdriftsplanen er en tidsplan prosjektleder lager i prosjektplanleggingen. Fremdriftsplanen er også et viktig styringsdokument for prosjekteier og prosjektleder, da fremdriftsplanen brukes for å kontrollere og evaluere prosjektets fremdrift i forhold til fremdriftsplanen for å avgjøre om prosjektet ligger foran, i rute eller etter prognosen for ferdigstillelse. Dette gjør vi jevnlig i alle fasene av prosjektet og på flere nivåer hvis prosjektet er stort, komplisert og involverer mange personer og oppgaver som skal gjøres samtidig.

Fremdriftmålingen gir oss en oversikten viser medgått tid på prosjektet, sammenlignet med budsjetterte antall timer og gir oss dermed kontroll over timeforbruk og påløpte kostnader i prosjektet vi styrer.

Forbedringspotensiale

Måling av fremdrift gir oss også verdifull informasjon om prosjektets flyt og effektiviteten. Fremdrift, timeforbruk og avvik synliggjør flaskehalser og ineffektive prosesser. Denne informasjonen bruker vi til å iverksette forbedringstiltak hvor dette trengs og lage en mer strømlinjeformet prosjektflyt. Ved hjelp av fremdriftsplanen kan vi også måle effekten av forbedringene og endringene vi gjør underveis.

Break down eller build up

Når vi skal lage en fremdriftsplan kan vi velge å bygge den opp, basert på en:

  1. Break down metode – her har vi på forhånd en fastsatt tidsramme som er avsatt til prosjektet. Med denne tidsrammen som guide prøver vi så å fordele den tilgjengelige tiden på de ulike oppgavene som må utføres for å få prosjektet i havn. Velger vi en slik fremgangsmåte vil vi normalt måtte gjøre flere kompromisser underveis, hvor vi må fjerne en eller flere arbeidspakker (oppgaver og aktiviteter) eller redusere kvalitetskravene til dem for å kunne ferdigstille prosjektet innen tidsrammen vi har fått tildelt til prosjektet
  2. Build up metode – her har vi ingen overordnet tidsramme på forhånd. Her beregner vi heller tiden hver enkelt oppgave vil ta, før vi så summerer tidsbruken per oppgave og aktivitet i prosjektet for å beregne hvor lang tid hele prosjektet vil ta.

Hvordan lage en fremdriftsplan ?

For å kunne lage en fremdriftsplan trenger vi å vite fire faktorer som danner grunnlaget for fremdriftsplanen:

  1. hvilke oppgaver og aktiviteter vi må utføre for å nå prosjektmålet
  2. arbeidsinnholdet i den enkelte aktivitet, regnet i timeverk, dagsverk etc.
  3. hvor mange personer som kan arbeide samtidig med hver aktivitet
  4. avhengigheter mellom aktivitetene

Utgangspunktet for fremdriftsplanen er derfor strukturen vi laget i vår prosjektnedbryting (WBS) som viser hvilke oppgaver og aktiviteter som inngår i hver fase av prosjektet.

Varigheten av et prosjekt kan endres ved å sette inn ulikt antall ressurser eller fjerne/legge til arbeidspakker (oppgaver og aktiviteter). Selv om sammenhengen vanligvis ikke er så enkel anser vi at fremdrifts- og ressursplanlegging må utføres parallelt (samtidig).

Før fremdriftsplanen kan settes opp, må vi tildele ressurser, f.eks. arbeidstimer og utstyr,  til hver enkelt aktivitet. Når vi har beregnet hvor mange arbeidstimer hver enkelt aktivitet vil kreve, dividerer vi dette tallet med antall personer for å beregne aktivitetens varighet.

Aktivitetenes innbyrdes rekkefølge avgjøres av hvilke avhengigheter som eksisterer mellom dem, og dermed kan første utgave av planen tegnes opp. For å lage en oppstilling av aktivitetsbaserte planer har vi i hovedsak to hjelpemidler:

Gantt-diagram

Et Gantt-diagram representasjon av en prosjektplan er ypperlig for presentasjonsformål, men det definerer i utgangspunktet ikke formelle restriksjoner eller avhengigheter mellom aktivitetene, og hvordan disse skal plasseres i forhold til hverandre i tid. Fordelene med et Gantt-diagram er at det har en tidsakse, er oversiktlig, og er lett å forstå. Noe vi kommer tilbake til i en egen artikkel om Gantt-diagram.

gantt diagram

Den største ulempen med Gantt-diagram er at plassering av en aktivitet på diagrammet krever en samtidig beslutning med hensyn til:

  • Avhengighetsforhold mellom aktiviteter
  • Disponering av ressurser
  • Aktivitetens varighet

I praksis kan det være enklere å treffe disse beslutningene i sekvens (dvs. ikke samtidig). En nettverksrepresentasjon av planen tillater disse, og viser også avhengigheter mellom aktivitetene på en bedre måte. Til gjengeld er ikke et nettverk like oversiktlig og lett å forstå som et Gantt-diagram. I praksis er en kombinasjon av disse to representasjonsmåtene vanligvis brukt.

Critical Path Method (CPM nettverk)

Critical Path Metod er en nettverksteknikk vi benytter for å holde oversikten på avhengigheten mellom aktiviteter, varigheter og såkalt slakk, dvs. fri tid mellom avslutning av en aktivitet og starten av den påfølgende. Vi lager her et blokknettverk som representeres ved hjelp av en graf som består av knutepunkter, vanligvis tegnet som rektangler og rette piler. I dette blokknettet bruker vi selve aktiviteten som referanse, dvs. den ressursbrukende innsats som har utstrekning i tid. Aktivitetene er representert på knutepunktene. Pilene angir rekkefølgerelasjoner (avhengighet) mellom aktivitetene.

Nettverk
Nettverk
Du leser nå artikkelserien: Prosjektledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Prosjektets ressursplanleggingGantt-diagram >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Prosjekt
  • Prosjekt krever innovasjon og endring
  • Prosjektbegrensninger : Prosjekttrekanten (Jerntrekanten)
  • Prosjektmodell
  • Prosjektets livssyklus
  • Oppstartsfase i prosjektets livssyklus
  • Planleggingsfasen i prosjektets livssyklus
  • Prosjektgjennomføring (gjennomføringsfasen)
  • Prosjektavslutning (avslutningsfasen)
  • Prosjektfaser ( fase-modell )
  • Roller i prosjektet (prosjektroller)
  • Prosjekteier
  • Styringsgruppe ( prosjektstyre )
  • Prosjekt referansegruppe
  • Prosjektleder
  • Prosjektorganisasjon og prosjektorganisering
  • Prosjektteam og teambygging
  • Flerkulturelle team
  • Organisering av grupper og team
  • Menneske som ressurs i prosjektet
  • Prosjektplanlegging
  • Prosjektdokumentasjon
  • Prosjektforslag og prosjektbegrunnelse
  • Prosjektmandat
  • Prosjektmål
  • Prosjektstrategi
  • Konsept og konsepttest
  • Gevinstoversikt og gevinstrealiseringsplan
  • Milepælmetoden (Milepælsplanlegging)
  • Prosjektnedbrytning (WBS : Work Breakdown Structure)
  • Prosjektets ressursplanlegging
  • Fremdriftsplan
  • Gantt-diagram
  • Critical Path Method ( Kritisk nettverk )
  • Prosjektets kostnadsplanlegging
  • Prosjektplan
  • Prosjektstyring
  • S-kurver – Integrert KTR-styring
  • Styringsdokument
  • Prosjektoppfølging
  • Prosjektevaluering
  • Prosjektrapportering
  • Statusrapport ( prosjektstatus rapport )
  • Erfaringslogg
  • Sluttrapport
  • Implementeringstrategi og implementeringsprogram
  • Gevinstrealisering
  • Prosjektbasert virksomhet
  • Prosjekt program
  • Valg av prosjekter til porteføljen
  • Prosjektportefølje og porteføljestyring
  • Kritiske suksessfaktorer for et prosjekt
  • Oppfattet nærhet i virtuelle team
  • Kommunikasjon i virtuelle team
  • Agile utvikling og agile metoder
  • Kjetil Sander
    Kjetil Sander (f.1968) grunnlegger, redaktør, forfatter og serieentreprenør. Gunnla Kunnskapssenteret.com i 2001 (i dag eStudie.no) og har siden vært portalens redaktør. Utdannet Diplom økonom og Diplom markedsfører fra BI/NMH. Har i dag mer enn 30 års erfaring som serieentreprenør, leder og styremedlem.