agenturer.no

    Denne artikkelen er del 34 av 35 artikler om Styring og kontroll

organisasjonsstrukturStruktur, instrukser, regler og manualer kom med de klassiske ledelseteoriene og har vært brukt styringsverktøy i snart 100 år.

Selv om folk flest hater byråkrati, struktur, regler, manualer, rutiner og prosedyrer som må følges, trenger alle virksomheter en slik formell struktur for å virke og kunne oppnå rasjonell drift, avhengig av hva virksomheten måtte produsere, formidle eller selge.

Struktur

Alle organisasjoner trenger en formell struktur fordi strukturen sørger for klarhet, forutsigbarhet og trygghet for såvel ledelsen som den enkelte medarbeideren av følgende årsaker:

  • Strukturer er nødvendig for å kunne spesialisere ulike deler av organisasjonen, f.eks. dele den opp i administrasjon, produksjon, lager og salg.
  • Strukturer en nødvendig for å få til hensiktsmessig ansvars- og arbeidsfordeling
  • Strukturer er nødvendig for å kunne samordne enkeltindividers innsats til et sluttresultat
  • Struktur skaper klare ansvarsområder og kommunikasjonslinjer
  • Strukturere er nødvendig for å få et klart organisasjonsbilde og kommunikasjonen enklere

Hensiktsmessige organisasjonsstrukturer er med andre nødvendig for at organisasjonen skal være i stand til nå sine mål, og for at en leder skal kunne styre og samordne alle enkeltaktiviteter i virksomheten til en felles innsats som er istand til å skape de lovede kundeverdiene for virksomhetens kunder.

Når dette er sagt må det samtidig legges til at systemanalytisk verdiledelse er opptatt av å prøve å gjøre organisasjonsstrukturene så flate som mulig, selv om dette gjør det vanskeligere å styre og kontrollere enkeltgruppene gruppene og enkeltindividene i organisasjonen.

Årsaken til dette skyldes at organisasjonsstrukturene også har sine klare begrensninger og svakheter. Spesielt når det gjelder å få folk til å ta ansvar, tenke selv, lære av egne feil, planlegge og samarbeide på tvers av vante mønstre. Samtidig som rigide og topptunge strukturer får folk til å føle seg fremmedgjorte, glemt, umyndiggjort og ansvarsløse. At de også virker demotiverende er også noe som teller mye i denne sammenheng.

For å gi deg innsikt i hva du må tenke på og hvordan du bør gå frem for å finne den beste organisasjonsstrukturen til virksomheten har jeg laget en egen artikkelserie om nettopp organisasjonsstrukturen som jeg anbefaler at du leser i denne sammenheng.

Selv om det er viktig å ha en hensiktsmessig organisasjonsstruktur for å oppnå en effektiv organisasjon som det er mulig å styre på en forutsigbar måte, er det kanskje enda viktigere å fokusere på gruppestrukturen i alle de gruppene som finnes i organisasjonen. Dette fordi det er i disse gruppene mesteparten av arbeidet i organisasjonen foregår. Det er i gruppene verdiene skapene skapes. Måten vi lykkes å strukturere og styre disse gruppene avgjør dermed i stor grad sluttresultatet.

Skalaen er mindre, og de strukturelle elementer ofte mer subtile, men utfordringene til disse «mini-organisasjoner» i organisasjonen er de samme som gjelder for organisasjonen som en helhet.  For å gi deg et helhetsbilde av hva du bør tenke på og gå frem for å skape effektive grupper som er styrbare, har jeg skrevet en egen artikkelserie om gruppestrukturen som jeg anbefaler at du leser i denne sammenheng før du går videre.

Annonse

Stillinger og organisasjonskart

Formelle roller fastsetter plikter og skisserer hvordan arbeidet skal utføres, samtidig som den fordeler den formelle makten i virksomheten, slik at alle vet hvem som har kommandoen, når og over hva. 

Gjennom å skape stillinger med myndighet over andre stillinger prøver man å forene kreftene til enkeltpersonene, gruppene og avdelingene i organisasjonen til en felles innsats som skaper et resultat ingen av dem på egenhånd er istand til å skape. Gjennom å samarbeide og koordinere vår innsats er vi istand til å generere et sluttresultat som er større en summen av hver enkelt sin innsats. Dvs. at svaret på følgende regnsetykke 1+1 blir 3 og ikke 2 som normalt gjelder. Denne form for organisering er derfor nødvendig for å oppnå rasjonell drift og effektivitet.

Ved å så å tegne inn disse stillingene i et organisasjonskart som viser stillingens posisjon i strukturen, ansvarsforhold og hvem de ulike stillingene rapporterer til, får man klare ansvars- og kommandolinjer i organisasjonen. Skal dette organisasjonskartet være et effektivt styringsverktøy må det være kjent for alle i organisasjonen. Organisasjonskartet inngår derfor normalt av virksomhetens personalhåndbok som leveres ut til alle ansatte ved ansettelse og som deretter oppdateres ved jevne mellomrom.

Lederens utfordring i denne sammenheng er å konstant vurdere hvilke stillinger virksomheten trenger, hvilken myndighet (makt) hver enkelt stilling skal ha, hvem de skal rapportere til og hvilke kommandolinjer som skal følges. Mister lederen kontrollen over dette mister de også evnen til å styre organisasjonen på en effektiv måte mot et felles mål.

Retningslinjer, regler, manualer og standardprosedyrer

Retningslinjer og standardprosedyrer synkroniserer enkeltinnsatser til samordnende tiltak. Ved å utarbeide regler, standardprosedyrer og strategier prøver organisasjonen å begrenser enkeltindividets, gruppens, avdelingens og divisjonens  selvbestemmelse og sikre forutsigbarhet og ensartethet  i organisasjonen.

Reglene har som mål å regulere arbeidsforholdene og angi standardprosedyrer for hvordan oppgaver skal utføres, personalsaker behandler, og forbindelsene med omgivelsene legges til rette. Mens hensikten med strategiene er å redusere forskjellene i organisasjonen som skyldes personlige væremåter eller irrasjonelle krefter, er formålet med reglene å sikre at like situasjoner alltid takles likt, uavhengig av person, sted eller årstid. En klage fra en kunde behandles f.eks. alltid likt (Boleman/Deal-94).

Hvilke områder som bør reguleres av regler og strategier vil variere fra bedrift til bedrift, men bør innføres på alle områder som er viktig for bedriften, eller som er preget av usikkerhet eller konflikter. Dette fordi regler, prosedyrer og strategier er nøkkelstrategien for god samordning av kreftene i organisasjonen (Bolman/Deal-94).

Eksempler på regler og prosedyrer som finnes i de aller fleste virksomheter er:

Det er i Norge er det et krav at virksomheten inngår en skriftlig Arbeidsavtale med alle som ansattes i virksomheten. Den regulerer hva partene er blitt enige om ved ansettelse, og tar for seg informasjon som stilling, arbeidssted, arbeidsoppgaver/ansvar, lønn, ferie, arbeidstid o.l. forhold. I tillegg er det lovbestemt at alle stillinger skal ha en skriftlig Stillingsinstruks som angir i detalj hva som er arbeidsoppgaven til den enkelte, hvem de rapporterer til og hva som forventes av dem. Arbeidsavtalen og Stillingsinstruksen er dermed to svært viktig styringsverktøy for en leder.

Et Arbeidsreglement som angir et sett felles regler som gjelder for alle på arbeidsplassen er noe alle virksomheter bør ha for å unngå konflikter og misforståelser, samtidig som det er et svært viktig styringsverktøy for å sikre uønsket atferd på arbeidsplassen.

Personalhånd som samler all denne informasjonen, sammen med informasjon om virksomhetens historie, forretningside, kultur og verdigrunnlag, visjon og misjon, strategiske mål og strategier, organisasjonskart, HMS program og annen formell fellesinformasjon virksomheten ønsker å informere sine ansatte skriftlig om, er et tredje dokument de aller fleste virksomheter har etablert. 

Å dele arbeidsoppgavene inn i stillinger, vil imidlertid alltid begrense enkeltindividets utfoldelsesmuligheter. Dette fordi stillingsbeskrivelser, prosedyrer, regler o.l. skaper formelle forventninger om hva hver enkelt skal gjøre, og ikke gjøre. Dette er noe man bør være klar over, spesielt i organisasjoner hvor innovasjon og kreativitet er viktig for verdiskapningen og virksomhetens suksess.

Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!
Annonse

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Styring og kontroll

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << HMS og intern kontroll som styringssystemKriseledelse >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Styring og kontroll av virksomheten
  • Corporate Governance (eierstyring)
  • Bærende styringsprinsipper
  • Styringshjulet og styringsoppgaver
  • Styrings- og kontrollnivåer
  • Styringsformer
  • Betingelsesteori
  • Valg av styringssystem og -verktøy
  • Visjon som styringsverktøy
  • Verdibasert ledelse
  • Bedriftskultur og verdigrunnlag som styringsverktøy
  • Sosialiseringsprosessen som styringsverktøy
  • Regelstyring
  • Planstyring
  • Regelmessige situasjonsanalyser
  • Business Inteligence som styringsverktøy
  • Tradisjonelle avviksanalyser
  • Mål- og resultatstyring
  • Et system for mål- og resultatstyring
  • Planleggings- og gjennomføring modell for målstyring
  • Budsjettkontroll som styringsverktøy
  • Økonomistyring
  • Målstyring (MBO = Managment By Objectives)
  • MBO – fasene
  • Balansert målstyring som styringsverktøy
  • System for balansert målstyring
  • Belønningssystemet og incitamenter som styringsverktøy
  • Språk
  • Mellommenneskelig kommunikasjon som styringsverktøy
  • Lederen som rollemodell
  • Møte og forhandling
  • Prosessstyring
  • HMS og intern kontroll som styringssystem
  • Struktur, roller, instrukser, regler og manualer som styringsverktøy
  • Kriseledelse