Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

    Denne artikkelen er del 8 av 40 artikler om Ledelsestiler

houses-path-goal-theory

Den amerikanske ledelsesforskeren Robert House utviklet Sti-mål teorien (Path-Goal Theory) i 1971. Som navnet antyder tar teorien for seg hvordan lederen skal hjelpe sine medarbeidere med å finne de beste veiene (stiene) mot det endelige målet.

For å få til et godt samspill mellom lederen og situasjonen, må lederen være i stand til å variere egen atferd og tilpasse lederstilen sin til situasjon på en måte som har gunstig effekt på medarbeidernes prestasjoner. Jo flere hindringer og fallgruver lederen klarer å fjerne, desto lettere er medarbeiderens vei mot det ønskede målet, er teoriens budskap.

Sti-mål teorien omtales ikke som en personlighetsteori, men det sies likevel at de ansattes personlighet kan ha betydning for hvordan de oppfatter de fire lederstilene.

Sti-mål teorien bygger på forutsetningen om at medarbeiderne er motiverte til å gå veien selv under lederens vinger for å nå målet. Denne grunnleggende antakelsen om at de medarbeiderne er motiverte gir en forventning om en kommer til å lykkes i å nå målet.

House og Dressler (1974) poengterer at medarbeidere vil akseptere lederens stil og gjøre en innsats så lenge de tror at lederens atferd vil medføre positive resultater for dem.

Sti-mål teorien gir lederen mulighet til å benytte seg av 1 av fire lederstiler:

  1. Støttende lederstil
  2. Dirigerende lederstil
  3. Deltakerorientert lederstil
  4. Prestasjonsorientert lederstil

Støttende lederstil

En støttende leder er vennlig og omsorgsfull. Denne type lederstil vil sannsynligvis være best likt av ansatte med et stort tilknytningbehov, nettopp fordi det kan føre til høy jobbtilfredshet.

Den støttende lederstilen åpner for en leder som er vennlig, åpen og tilgjengelig, samt viser omtanke for sine medarbeidere enn de andre lederstilene.

Den støttende lederstilen er å foretrekke hvis arbeidsoppgavene er preget av for eksempel stress, frustrasjon eller repetitiv art. Medarbeidere med et stort behov for tilknytning trives under denne lederstilen ettersom disse vil motta og oppfatte omsorg og vennlighet som indre tilfredshet. Dette gjør også at denne stilen er gunstig ved svake gruppenormer.


Dirigerende lederstil

Dirigerende ledelse vil passe bedre til medarbeidere som har behov for kontroll. Lederen vil her tilrettelegge klare prosedyrer og arbeidsinstrukser for de ansatte.

Ved den dirigerende lederstilen klargjør lederen hva som forventes av medarbeiderne i form av spesifikke instruksjoner og veiledning på hva som skal gjøres av hvem når, hvor og hvordan.

Den dirigerende lederstilen er et bra valg hvis oppgavene er tvetydige eller medarbeiderne mangler kompetanse. Dette gjelder også hvis medarbeiderne ikke skjønner hva som forventes på grunn av uklarheter i det formelle autoritetssystemet.

Ved kompetente medarbeidere eller klart definerte oppgaver vil denne lederstilen oppfattes som overstyring og føre til redusert jobbglede. Ved strukturerte oppgaver faller derimot denne lederstilen gjennom og vil ikke ha særlig effekt.

Deltakerorientert lederstil

Den deltakerorienterte lederen konsulterer medarbeiderne og inviterer dem til å komme med forslag eller bidrag. Forslagene blir vurdert seriøst og tatt med i beslutningsprosessen.

Yukl (1998) hevder at den deltakerorienterte lederstilen vil ha positiv effekt på medarbeidernes tilfredshet hos de som har stort prestasjonsbehov eller behov for selvstendighet i arbeidet.

House og Mitchell (1974) er av samme oppfatning ettersom involvering av medarbeidere i beslutningsprosesser vil gi medarbeiderne et eieransvar til oppgavene som igjen vil virke motiverende for arbeidet.

Prestasjonsorientert lederstil

Til slutt vil prestasjonsorientert ledelse passe best til medarbeidere som ønsker å bli testet med ambisiøse mål. Her vises det stor tillit fra lederen som har tro på de at de ansatte presterer med høy kvalitet (Skogstad og Einarsen 2002, 29).

Den prestasjonsorienterte lederstilen preges av at lederen setter ambisiøse mål og forventer maksimal ytelse fra sine medarbeidere. Ledere innen denne lederstilen viser tillit til sine medarbeidere og forventer at de tar ansvar (Skogstad & Einarsen, 2002:28). Lederstilen passer best for personer som ønsker å bli testet med ambisiøse mål.

Prestasjonsorientert lederstil virker gunstig på medarbeidernes jobbtilfredshet og innsats i situasjoner hvor oppgavene ikke er rutinepreget. Dette er ofte utfordrende for medarbeiderne og lederen må derfor assistere medarbeiderne forbi hindringer og dermed øke medarbeiderens forventning om å lykkes med oppgaven og oppnå tilfredshet (Martinsen, 2004:87-88).

Jo flere av disse lederstilene lederen behersker, desto sterkere stiller han eller hun i ulike ledelsessituasjoner. Robert House fremholder at man må veksle mellom de fire lederstilene etter hva situasjonen til enhver tid krever (Skogstad & Einarsen, 2002:28). Ved for eksempel en krise som brann må lederen først opptre dirigerende for å lede gruppen i sikkerhet for så å opptre støttende for å favne om sine medarbeidere. House har senere modifisert teorien ved å legge til lederstilene fasiliterende, gruppeorientert, representasjon og etablering av nettverk og verdibasert lederstil.

House sier videre at ledere stiller sterkt om man greier å tilpasse seg hver enkelt ansatt og skifte mellom de ulike lederstilene. Ifølge teorien er det lederens oppgave å sørge for at det er sammenheng mellom innsatsen til de ansatte og det målet de skal nå, samtidig som det er en sammenheng mellom målet de ønsker å nå og belønning til de ansatte (House 1996, 326).

Som det ligger i navnet på teorien som på engelsk blir kalt ”A Path Goal Theory”, er det en leders oppgave å hjelpe medarbeiderne til å finne den riktige stien til å nå et satt mål. Dette gjøres ved å påvirke dem ved å gå inn i ulike lederstiler som kan øke deres tilfredshet og arbeidsinnsats (Skogstad og Einarsen 2002, 28).

Du leser nå artikkelserien: Ledelsestiler

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Leader – Member Exchange TheoryBeredskapsteori (Contingency theory) >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Lederstil
  • Ledelsestilenes historiske utvikling
  • Great Man teorien
  • Teori X og Teori Y
  • Lederegenskaper
  • Ledelsesrutenettet
  • Leader – Member Exchange Theory
  • Sti-mål ledelse (A Path Goal Theory)
  • Beredskapsteori (Contingency theory)
  • Den minst foretrukne medarbeider (LPC-skalaen)
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Mixed Models of EI (Emosjonell intelligens)
  • Mulige personlighetstiler for ledelse
  • Lederstilmodell
  • Makt og ledelse
  • La det skure-ledelse (Laissez-faire leadership)
  • Gründer / Entreprenør
  • Autoritære og kommanderende lederstil
  • Demokratisk lederstil
  • Kameratslig / støttende lederstil
  • Selgende lederstil
  • Delegerende lederstil
  • Den høypresterende (pacesettende) stilen
  • Koordinerende lederstil
  • Spesialist lederstil
  • Lederen som rollemodell
  • Karismatisk ledelse og positiv ledelse
  • Coaching
  • Faglige lederstiler
  • Lederen som doktor
  • Strategisk ledelse
  • Bolman & Deal`s 4-lederstiler
  • Strukturell leder
  • Human-resource leder (HR leder)
  • Politisk leder
  • Symbolsk ledelse (den symbolske rammmen)
  • Kunnskapsledelse
  • Management – ledelse
  • Hvordan velge rett lederstil etter situasjonen?
  • Etisk ledelse
  • Kjetil Sander (f.1968) er eStudie.no sin grunnlegger. I tillegg er han daglig leder for bl.a. webbyrået og hostingselskapet OnNet AS. En entrepenør og forretningsutvikler med over 25 års entrepenør- og ledererfaring.