Interne strukturer og styringsmekanismer

Skal ønsket inntjening og effektivitet kunne oppnås, er det ikke nok å trekke transaksjonene ut av markedet og organisere dem innenfor et hvilket som helst foretak. Interne strukturer og styringsmekanismer må også etableres som gir foretaket tilstrekkelig kapasitet for styring og samordning av sine interne transaksjoner.

Behovet for samordning av interne transaksjoner vil variere av likende grunner som for eksterne. Behovet oppstår ikke bare når spesialiserte eller diversifiserte enheter blir avhengige av hverandres leveranser og aktiviteter, men også når disse mangler viktig kunnskap og informasjon om konsekvensene av hverandres handlinger. Jo mer usikre og komplekse forholdene er, desto vanskeligere blir det å forutsi sannsynlige effekter og desto mindre kan spesifiseres på forhånd gjennom beslutningsregler og handlingsplaner.

Med økende usikkerhet og kompleksitet vil et økende antall unntakstilfeller måtte henvises til overordnede som fatter den endelige avgjørelse, ikke sjelden på grunnlag av ufullstendig informasjon og manglende kunnskap. Samordningsbehovet stiger ytterligere i den grad partene har motstridende interesser og er tilbøyelig til å skjule eller fordreie informasjon for å oppnå en mer fordelaktig fordeling av kostnader og inntekter.

Det viser seg at variabler som skiller mellom ulike behov for samordning, også skiller mellom ulike typer av internasjonale selskaper. Ifølge Bartlett og Ghosahl (1995) kan man skille mellom fire typer – det internasjonale, det multinasjonale, det globale og det transnasjonale selskapet – alt etter hva kildene til verdiskaping (kritiske ressurser) består i, hvor disse er lokalisert, og hvordan de respektive transaksjoner innenfor selskapet organiseres og styres.

Blant internasjonale selskaper er kilden til verdiskaping privat teknologi og kompetanse hjemme som overføres til lokale produksjonsbedrifter i utlandet innenfor samme konsern.

Blant multinasjonale er kilden til verdiskaping i større grad ressurser og produkter i utlandet som er spesialtilpasset spesielle lokale behov og betingelser.

Blant globale selskap er kildene til verdiskaping en større bredde av sentralt lokaliserte ressurser og ditto enheter som produserer og eksporterer sine komponenter og produkter videre til lokale bedrifter for endelig montasje, distribusjon og salg til lokale markeder.

Under den transnasjonale selskapsformen er kildene til verdiskaping en større bredde av kritiske ressurser spredt utover et større antall nasjoner og kontinenter, organisert i relativt spesialiserte enheter som kjøper og selger store mengder av produkter og tjenester av hverandre etter behov.

Med andre ord er graden av gjensidig avhengighet, kombinert med ufullstendige avtaler som følge av komplekse og usikre transaksjoner, trolig de mest kritiske faktorer ved valg av samordningsform. Dette gjelder både for interne bedrifter innenfor samme konsern og for selvstendige bedrifter i markedet. Spesielt kritisk er gjensidig avhengighet som følge av høy grad av spesialisering med tilsvarende behov for hurtig spredning og raskest mulig lokal anvendelse av de respektive spesialiserte funksjoner eller løsninger.

For å unngå at toppledelsen overbelastes med et økende antall unntakstilfeller med påfølgende feilinvesteringer og effektivitetstap, bør enten

• behovet for informasjonsbehandling reduseres gjennom organisering av mer selvstendige enheter (som ved internasjonale, men også multinasjonale selskaper)
• kapasiteten for informasjonsbehandling økes gjennom bedre IT-systemer og mer effektive vertikale styringssystemer (som ved globale selskaper),
• kapasiteten for horisontal eller lateral samordning økes gjennom utbygging av liaison-ordninger og matriserelasjoner (som ved transnasjonale selskaper).

Kort sagt, skal ønskede resultater kunne oppnås i forbindelse med den type utvikling, spredning og anvendelse av kritiske ressurser og produktive løsninger som er karakteristisk for mange internasjonale selskaper, spesielt de transnasjonale, må ekstra kapasitet etableres som kan benyttes til samordning og formidling av kunnskap og informasjons mellom gjensidig avhengige og spredt lokaliserte enheter. Et viktig prinsipielt skille går her mellom divisjonaliserte og matriseorganiserte konsern. Noe jeg kommer tilbake til i neste artikkel.

Kilder:

• http://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/11250/165884/A16_00.pdf