Lightspeed webhotell

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 21 av 50 artikler om Innovasjonsledelse

Målet med å skape en innovasjonskultur er å skape en strøm av bruker- og medarbeiderdrevet innovasjon. Noe som forutsetter at organisasjonen har en organisasjonskultur hvor medarbeiderne blir oppfordret til og tør å komme med forslag til endringer og ideer.

Studier viser at for å skape en innovasjonskultur bør man legge vekt på å skape en organisasjonskultur som kjennetegnes av følgende kulturelle trekk:

kulturelle-kjennetegn


1. Engasjement

Engasjement er en forutsetning for å lykkes med innovasjon. Med engasjement mener vi at med medarbeiderne har «en sterk glød» og at de «brenner for» virksomheten. De er ikke redde for å ta i et ekstra tak hvis det trengs. En egenskap som blir beskrevet som «commitment», eller «engasjert forpliktelse». 

Forpliktelse og eierskap er virkemidler som kan føre til økt engasjement som igjen kan påvirke utvikling og innovasjon.

2. Tillit

Engasjement henger sammen med tillit, trygghet og ansvar. Organisasjoner som har tillitsfulle relasjoner mellom medarbeidere på tvers av avdelinger og arbeidsoppgaver lykkes gjerne med medarbeiderdrevet innovasjon. Tillit kan bygges ved å gi medarbeidere eller avdelinger ansvar, men er avhengig av at oppgavene blir tatt i mot. Tillit kan føre til mer effektive organisasjoner siden det reduserer behovet for kontroll og overvåking (Jacobsen & Thorsvik, 2007).


3. Trygghet

Videre er trygghet et annet kulturelt trekk som ofte trekkes frem. Studien viste at en kultur for deling av kunnskap og ideer kjennetegner organisasjoner som oppfattes som trygge av de ansatte. Følelsen av trygghet er spesielt viktig når medarbeiderne kanskje har ideer som kanskje kan oppfattes som uvanlige eller dumme. Et annet, like viktig aspekt ved «trygghet», er vissheten om at det kommer støtte og oppmuntring fra kolleger også når ting ikke går bra.

4. Samarbeidsorientering

Et annet viktig kulturelt trekk er samarbeidsorientering. Det vil si at det er en oppfatning om at «her er man enige om å samarbeide», og at det var dette som gav den beste kvaliteten på innovasjonsaktivitetene i virksomheten. Dette blir beskrevet gjennom det interne forholdet mellom arbeidstaker- og arbeidsgiversida.

I Håndboken i medarbeiderdrevet innovasjon fremheves det at samarbeidet må ha forankring både oppover og nedover i virksomheten, for å få frem de beste løsningene. Samarbeidet med tillitsvalgte kan i tillegg være et virkemiddel for å få til økt samarbeid i virksomhetene (Næring- og handelsdepartementet, 2011).


5. Kreativitet

Interaksjon i grupper er en forutsetning for kreativitet, da dette gjør at medarbeidere med ulike erfaringer og kunnskaper kan bidra til å generere gode idéer i startfasen av prosjekter (Aasen & Amundsen, 2011). Å stimulere dette er viktig da medarbeidere med ulike erfaringer gjerne har ulike kunnskaper, oppfatninger, meninger og opplevelser av den situasjonen. Dette fører til at nye idéer skapes og luftes.

Den svenske organisasjonspsykologen Gøran Ekvall (1996) mener at vi kan skille ut ti sentrale dimensjoner som er spesielt følsomt i forhold til om arbeidsklimaet oppleves som kreativt eller ikke. I følge han bør en innovativ kultur og -klima ha følgende 10 kjennetegn, eller i det minste flest mulig av dem:

  • Utfordringer – spennende og store, men overkommelige utfordringer gir et arbeidsmiljø som er preget av høy motivasjon, arbeidsglede og en tilfredsstillende følelse av mening med det man gjør.
  • Frihet – i organisasjoner som skårer høyt ser vi stort innslag av diskusjon, smidighet i individuell jobbutforming, initiativ og beslutningskraft.
  • Idéstøtte – dette handler om hvordan lederne og kollegene møter forslag om nye ideer. De som skårer høyt her opplever mottakelighet for sine ideer, at de blir lyttet til, får konstruktive tilbakemeldinger og generelt positive holdninger til nye ideer.
  • Tillit – stor tillit til kollegers evne til selvstendig mestring og problemløsning fører til arbeidstakere som våger noe, som tar initiativ, som tør å vise åpenhet og være aktive i sin kommunikasjonsaktivitet.
  • Livlighet – dette innebærer generelt mange og variert aktiviteter og begivenheter. De som skårer høyt her utmerker seg med at det foregår mange nye aktiviteter som kurs, foredrag av kjent person også videre.
  • Lekenhet – eksperimentelle studier har vist at en liten forperiode med lek før man løser et vanskelig problem som krever mye kreativitet, gir bedre resultater. Organisasjoner med høy skåre på kreativt klima utpreges av innslag av moro og humør, det spøkes, vitses og mange ”sprø” ideer kastes frem.
  • Debatt – dette er en typisk ”positiv konflikt” faktor. Det er stor takhøyde, motstridende oppfatninger, ideer og erfaringer slippes frem, og diskusjonstemperaturen kan bli temmelig høy.
  • Fravær av personlige konflikter – det kan ramme kreativiteten hard dersom konfliktfaktoren krenger over fra det saklige idéplanet og over til utbredelse av personlige, emosjonelle spenninger, med makt og spill. 
  • Risikotoleranse – det er ikke lett å finne grensen her da kreativitet forutsetter en relativt høy grad av risiko. Utpregede innovative organisasjoner utmerker seg ved at de har relativt høyere evne til å tåle usikkerhet enn mindre fremgangsrike og nyskapende organisasjoner. Vi ser gjerne at de har rask handling, at de reagerer på nye ting som skjer, og at de utforsker mer enn de utreder.
  • Idétid – her er det også en vanskelig balansegang. Kreativitet i den tidlige utforskende fasen krever mye ro og tid, men tid blir igjen en kostnadsfaktor. Nyere studier viser at det er riktig at kreativitet i tidlig idéutviklingsfase er veldig negativt følsom ovenfor ytre press, stress og tidsknapphet, men man ser at den senere, i implementeringsfasen, tvert imot er positivt ladet i forhold til denne typen faktorer.

6. Stolthet

Hvis medarbeiderne er stolte av virksomheten de er en del av kan dette også påvirke deres innovasjonsevne. Hvis de ansatte identifiserer seg med virksomheten, og at det er interesse fra omgivelsene eller at omdømmet til bedriften er bra kan det påvirke de ansatte til å føle seg stolte av sin arbeidsplass.



7. Toleranse

Virksomheter som lykkes med medarbeiderdrevet innovasjon bærer i tillegg preg av toleranse. Dvs. «raushet i kulturen». Raushet i forbindelse med idefangst og -utvikling er viktig og er noe som kan føre til at terskelen for å komme med forslag reduseres. Det må være lov å gjøre feil så lenge man lærer av dem. Forsøk på å skjule feilene gjør det vanskeligere for andre å lære av dem og må derfor unngås. I tillegg er det viktig at man erkjenner at folk er forskjellige for å øke toleransegrensen internt i organisasjonen.

8. Visjon

Det at virksomheten er rettet mot utvikling og innovasjon slik at medarbeidere og ledere tenker på forbedringer og nytenkning som en del av jobben kan også øke antall innovasjoner. En virksomhets verdier og visjoner kan være med å påvirke dette (Næring- og handelsdepartementet, 2011). Visjonen kan være med på å inspirere medarbeiderne til å tenke kreativt.

I tillegg kan den underbygge de ansattes bevissthet om at deres ressurser og bidrag kan ta bedriften mot visjonens målsetning. En velfungerende visjon kan initiere nye måter å tenke på, for så å virkeliggjøre den. Hvis den ansatte kan identifisere seg med visjonen og benytte den i arbeidet kan det være med å forme organisasjonskulturen slik at man tør å prøve ut nye tanker (Slåtten & Krogh, 2012).

9. Autonomi

Autonomi handler om graden av frihet personell har fra dag-til-dag, slik som når og hvor de skal arbeide og hvordan de skal løse problemer, frihet fra konstant overvåkning og evaluering. Vi snakker med andre ord om kontroll over egen situasjon, frihet, innflytelse og myndiggjøring. Hvis de i tillegg har en innsikt i andres arbeidsoppgaver kan dette være med å gi en helhetlig forståelse av virksomheten.

Det er ingen organisasjoner som har alle disse kulturelle trekkene. Poenget med “opplistinga” er å få frem ulike trekk som kan påvirke medarbeiderne i innovasjonsprosessen.

I tillegg til at medarbeiderne må få ansvar er det viktig at lederne delegerer myndighet og ikke går inn og overstyrer når arbeidet er delegert (Næring- og handelsdepartementet, 2011). Aasen & Amundsen (2011) hevder at autonomi er viktig i en tidlig fase av innovasjonsprosessen. Dette kan komme av at det er lettere å komme med idéer og innspill hvis man har noe frihet i arbeidsutførelsen.

I tillegg mener Slåtten & Krogh (2012) at rutiner ikke kan være tilstrekkelig for å levere service av god kvalitet. Delegering av ansvar innebærer da at medarbeiderne i førstelinjen har noen friheter til å avgjøre hvordan arbeidet skal utføres.

På denne måten er autonomi avgjørende for både innovasjon og for å yte god service. Balansegangen mellom friheten til de ansatte og arbeidsgivers styringsrett som sikrer en enhetlig service kan være vanskelig å ivareta på en god måte. Delegering av beslutningsmakt og den enkeltes motivasjon kan bidra til at de ansatte blir engasjerte og tilpasningsdyktige ovenfor kundene (Slåtten & Krogh, 2012).

10. Utviklingsorientering

Utviklingsorientering handler om at folk ser på det å forbedre og tenke nytt som en integrert del av jobben sin. Studien synliggjorde imidlertid en oppfatning av at medarbeidere generelt er mer skeptiske til endring dersom dette skulle sette egne arbeidsplasser i fare. Studien viste til at det er vanskelig å være utviklingsorientert uten en viss grad av trygghet.

11. Åpenhet

Åpenhet blir holdt fram som kanskje den viktigste forklaringsfaktoren på gode resultater gjennom medarbeiderinvolvering i innovasjon.

Åpenhet handler om innsyn i dokumenter som grunnlag for beslutninger. Ingen saker eller dokumenter holdes skjult. All informasjon må deles åpent og det må etableres fora hvor saker kan diskutere åpent under trygge omgivelser.

Videre blir åpenhet brukt i forståelsen «lydhørhet», eller lederes vilje til å lytte når ansatte kom med innspill. En siste side ved åpenhet er tilgangen til fora for åpne diskusjoner mellom ledere og medarbeidere, der medarbeiderne kunne være «uenig med lederne».

Åpenhet hvor all informasjonen flyter fritt og deles aktivt er viktig for at ledelsen skal ha kontroll over driften og for at alle skal kunne være med på å drive utviklingen av virksomheten videre. Åpenheten senker dessuten terskelen for å komme med innspill og idéer.

Kilder:

  • Jacobsen, D. I., & Thorsvik, J. (2007). Hvordan organisasjoner fungerer. Bergen:
    Fagbokforlaget.
  • Næring- og handelsdepartementet. (2011). Håndbok i medarbeiderdrevet innovasjon Hentet fra: http://www.arbeidslivet.no/Documents/Arbeid/H%C3%A5ndbok_web.pdf
  • Slåtten, T., & Krogh, C. (2012). Et medarbeiderperspektiv på innovasjon i reiselivsbedrifter. I M. Rønningen & T. Slåtten (Red.), Innovasjon og næringsutvikling i en reiselivskontekst (s. 53-74). Bergen Fagbokforlaget.
  • Aasen, T. M. B., & Amundsen, O. (2011). Innovasjon som kollektiv prestasjon. Oslo:
    Gyldendal akademisk
Fant du ikke svaret? Spør redaksjonen!

Fant du ikke svaret?

Fyll ut skjemaet under hvis du har et spørsmål knyttet til denne artikkelen.

Ditt spørsmål:

Ditt navn:

E-post:

Rapporter en feil, mangel eller savn

Rapporter en feil, mangel eller et savn

Benytt skjemaet under hvis du finner en feil eller mangel i en av våre artikler. Uten tilbakemeldinger fra våre lesere er det umulig for oss å forbedre våre artikler.

Jeg ønsker å rapportere inn en:

En feilEn mangelEt savn

Angi en feil, mangel eller savn:

Ditt navn:

E-post:

Du kan også laste ned denne artikkelen og resten av artikkelserien som en e-bok Artikkelserien fortsetter under.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Innovasjonsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << InnovasjonskulturInnovativ organisasjonsstruktur >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Innovasjonsleder
  • Intraprenør og Intraprenørskapsprosessen
  • Risiko ved innovasjon
  • Innovasjonsplan
  • Innovasjonsmål og innovasjonseffekter
  • Innovasjonsstrategi
  • Make-or-buy strategi for innovasjon
  • Offensiv eller defensiv innovasjonsstrategi
  • Blått hav-strategi / Rødt hav-strategi
  • Pioner (first to marked), etterfølger eller kopiering strategi
  • Organisasjons- og/eller produktutvikling?
  • Organisasjonsutvikling
  • Produktutvikling
  • Tjenestedesign / Service Design
  • Åpen eller lukket innovasjonsprosess
  • Lukket innovasjonsprosess
  • FoU (Forskning og Utvikling)
  • Ledelsestyrt innovasjon
  • Medarbeiderdrevet innovasjon
  • Innovasjonskultur
  • Kjennetegnene til en innovasjonskultur
  • Innovativ organisasjonsstruktur
  • Incitament for å skape innovasjon
  • Kunnskapsdrevet innovasjon
  • Informasjonsdeling
  • Kunnskapsdeling
  • Arenaer for medarbeiderdrevet innovasjon
  • “Hit spots”
  • Kreativitet
  • Kreativ utviklingsgruppe
  • Divergent, konvergent og lateral tenkning
  • Åpen innovasjonsprosess
  • Brukerdrevet innovasjon
  • Behovsdrevet innovasjon
  • Co-creation (samskaping)
  • DART modellen og rammeverk for co-creation
  • 4 strategier for brukerdrevet og co-creation innovasjon
  • Plattformer for brukerdrevet innovasjon og co-creation
  • Say, Do and Make metoden for co-creation
  • AT-ONE
  • ZMET (Zaltman metaphor elicitation technique)
  • Empathic Design og CuDit Eksperiment
  • Design Thinking (Designtenking)
  • Brukeropplevelse (UX – Design)
  • Brukergrensesnittdesign (UI – design) og brukervennlighet (usability)
  • Lean – Startup
  • Hvordan håndtere disruptiv innovasjon?
  • Radikal innovasjon i etablert virksomhet
  • Lanseringsstrategi
  • Spin-off