Den minst foretrukne medarbeider (Fiedlers kontingensteori)

Hva er den minst foretrukne medarbeider (LPC)?

Den minst foretrukne medarbeider, eller Least preferred Co-worker (LPC) på engelsk, er et konsept utviklet av Fred Fiedler i hans ledelsesteori kjent som Fiedlers kontingensteori. Fiedler bygger sin teori på innsikten han fikk fra Ohio-studien og Michigan-studiene  (Grønhaug, Hellesøy, & Kaufmann, 2001:140)

Teorien prøver på å identifisere den beste lederstilen basert på situasjonsbestemte faktorer. LPC-scoren blir brukt til å måle:

en leders grunnleggende holdning til sin minst foretrukne medarbeider.

Fiedler mente at god ledelse er avhengig av et godt samspill mellom lederens personlige egenskaper og situasjonen. Han mente at en leder ikke er i stand til å endre atferd raskt. Fiedler skisserte derfor ledere som predisponerte. Deres lederstil er et uttrykk for deres personlighetstrekk og kan derfor i liten grad endres (Arnold, 2005:494). En leder kan fungere meget godt et sted, men dårlig ett annen sted. Dette fordi personlighetstrekkene deres ikke passer til alle situasjoner.

Grunnleggende prinsipper i Fiedlers kontingensteori

Lederstil

Ifølge Fiedler har ledere en fast lederstil som enten er oppgaveorientert eller relasjonsorientert. Denne stilen er relativt stabil og vanskelig å endre. En leder som er oppgaverelatert, vil derfor ikke kunne utvikle seg til å bli relasjonsorientert mente Fiedler.

En relasjonsorienert leder er en leder som prioriterer å skape gode relasjoner mellom medarbeiderne, mens en oppgaveorientert leder er en leder som fokuserer på å få oppgavene gjort.

Situasjonsfaktorer

LPC baserer seg på tre situasjonsvariabler som avgjør hvor fordelaktig situasjonen er for lederen. Disse variablene er:

1. Forholdet mellom leder og medarbeider
2. Grad av struktur i oppgavene som skal utføres
3. Lederens maktposisjon

Disse tre variablene danner grunnlaget for klassifisering av situasjonen lederen står ovenfor. Fiedler vekter hver variabel i form av:

1. god versus dårlig leder-medarbeider forhold
2. strukturerte versus ustrukturerte oppgaver
3. sterk versus svak maktposisjon

LPC vektingen gir ulike åtte situasjoner. En situasjon hvor ledermedarbeider relasjonen er god, oppgaven er strukturert og lederens maktposisjon er sterk er mest ønskelig, ettersom det anses at lederen har størst innflytelse i denne situasjonen. Vi kan dermed si at effektiviteten til en leder er avhengig av tre hovedfaktorer i situasjonen:

1. Leder-medarbeider-relasjoner: Grad av tillit, lojalitet og respekt som medarbeiderne har for lederen.
2. Oppgavestruktur: Hvor godt oppgaven er strukturert, tydelig definert og prosedyrene for å utføre den.
3. Lederens posisjonsmakt: Lederen sin formelle autoritet og makt til å belønne eller straffe medarbeidere.

LPC-scoren (Least Preferred Co-worker)

For å bestemme lederens stil, bruker Fiedler LPC-spørreskjemaet. Lederen blir bedt om å tenke på den personen de har hatt mest problemer med å jobbe sammen med og evaluere denne personen på en rekke skalaer. Summen av disse evalueringene gir en LPC-score.

Skalaen lages ved å gi lederen en karakter på en skala fra 1 til 8 på ulike måleparametre som er vist i modellen under.

Baktanken er at hvem man jobber dårligst med sier noe om vedkommende som blir spurt. En høy LPC-poengsum indikerer en relasjonsorientert leder og en lav LPC-poengsum indikerer en oppgaveorientert leder. Selv om disse begrepene ikke er identiske med henholdsvis omsorgsatferd og strukturinitierende atferd er de svært like.

• Høy LPC (Relasjonsorientert leder): Ledere med høye LPC-score ser deres minst foretrukne medarbeider relativt positivt og har en tendens til å fokusere på gode relasjoner og samarbeid. Noe som tyder på at lederen er relasjonsorientert.
• Lav LPC (Oppgaveorientert leder): Ledere med lave LPC-score ser deres minst foretrukne medarbeider negativt og fokuserer på å få oppgaver gjort effektivt og nøyaktig. Noe som tyder på at lederen er oppgaveorientert.

Det har vært noe uenighet om hva som egentlig kom ut av LPC-testen. Fiedler konkluderte med at en oppgaveorientert leder var bedre i situasjoner som hadde god leder-medarbeider relasjon, strukturerte oppgaver og enten sterk eller svak maktposisjon. Oppgaveorienterte ledere viste også god prestasjon ved kombinasjonen ustrukturert oppgaver hvor maktposisjonen er sterk, samt overraskende når leder-medarbeider relasjonen er middels dårlig og oppgaven ustrukturert. En relasjonsorientert leder gjør, i følge Fiedler, det bra i alle andre situasjoner.

Det er blitt satt spørsmålstegn ved gyldigheten til Fiedlers teori om LPC. Kritikk har blitt rettet mot reabiliteten og validiteten av LPC-skåren, måling og evaluering av favoriseringen av ulike situasjoner og eksistensen av Fiedlers foreslåtte forhold mellom LPC og favorisering av situasjoner for å avklare effektivitet (Jago, 1982:323).

Situasjonens gunstighet

Fiedler klassifiserer situasjonens gunstighet basert på de tre situasjonsfaktorene nevnt over. Kombinasjonen av disse faktorene bestemmer hvor gunstig en situasjon er for lederen.

1. Høy gunstighet: Sterke leder-medarbeider-relasjoner, høy oppgavestruktur og sterk posisjonsmakt.
2. Lav gunstighet: Svake leder-medarbeider-relasjoner, lav oppgavestruktur og svak posisjonsmakt.
3. Middels gunstighet: En blanding av de ovennevnte faktorer.

Sammenheng mellom lederstil og situasjonsfaktorer

Fiedlers teori foreslår at:

• Oppgaveorienterte ledere (lav LPC): Er mest effektive i situasjoner som enten er veldig gunstige eller veldig ugunstige. I svært gunstige situasjoner er oppgaven klar og lederen har tilstrekkelig autoritet, mens i svært ugunstige situasjoner er en sterk, oppgaveorientert tilnærming nødvendig for å få noe gjort.
• Relasjonsorienterte ledere (høy LPC): Er mest effektive i situasjoner med middels gunstighet, hvor de kan bygge gode relasjoner og bruke samarbeid for å løse problemer.

Praktiske implikasjoner

Fiedlers kontingensteori har flere viktige implikasjoner for ledelsespraksis:

• Lederutvikling: I stedet for å prøve å endre en leders stil, bør organisasjoner fokusere på å plassere ledere i situasjoner som passer deres stil.
• Situasjonsvurdering: Organisasjoner må nøye vurdere situasjonsfaktorene for å bestemme hvilken type leder som vil være mest effektiv.
• Tilpasning: Noen ganger kan det være nødvendig å endre situasjonsfaktorer (som å øke lederens posisjonsmakt eller forbedre oppgavestrukturen) for å gjøre situasjonen mer gunstig for en bestemt lederstil.

Oppsummering

Fiedlers kontingensteori viser at det ikke finnes én beste lederstil, men at effektiv ledelse avhenger av situasjonen og tilpasningen av lederens stil til denne situasjonen. Teorien hans understreker viktigheten av konteksten i ledelse og at det ikke finnes en universell beste lederstil. Dette perspektivet har bidratt til en mer nyansert forståelse av ledelse og har hatt stor innflytelse på både forskning og praksis innen feltet.