Domene + webhotell + epost = kr. 198/år
   Tast inn domene du ønsker å bestille webhotell til:

http://

  
  
  

    Denne artikkelen er del 29 av 41 artikler om Ledelsestiler
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


    Denne artikkelen er del 26 av 36 artikler om Lærende organisasjoner
     Hvordan lese artiklene og -seriene?


Coaching er en lederstil som har fått stadig større betydning de siste 10-årene og er en lederstil hvor lederen fokuserer mer på personlig utvikling enn på arbeidsoppgavene.

Stilen kan fungere når medarbeidere allerede er klar over sine svakheter og ønsker å forbedre seg, men stiller de seg motvillig til forandringene vil lederstilen mislykkes. Det samme gjelder hvis lederen har for lite kunnskaper eller oppfattes av sine medarbeidere å ha for lite kunnskaper til å kunne veilede og utvikle dem. 

Lederens oppgave er å være en lærer fremfor en leder og denne jobben starter med å hjelpe medarbeiderne med å identifisere sine egne styrker og svakheter og knytte dette til både personlig og karrieremessig vekst.

Langsiktige mål, ansvar og feedback er nøkkelord i denne stilen hvor kortsiktige nederlag er akseptert til fordel for langsiktig suksess. Det har vist seg at denne lederstilen har stor effekt på arbeidsytelsen selv om den først og fremst fokuserer på personlig utvikling. Denne lederstilen fungerer derav best på medarbeidere som ønsker å bli coachet og har derfor lite å bidra med når ansatte er motvillige til å lære eller endre seg eller når lederen har for lite kunnskap til å veilede sine medarbeidere.

Hva er coaching?

Coaching, er en metode for:

å veilede, motivere eller styre gjennom samtaler, aktiv lytting og individuelt tilpassede råd og oppmuntring.

Teknikken brukes innen lederutvikling og administrasjon, og av profesjonelle coacher.

Begrepet “coach” betyr opprinnelig “vogn“, altså noe som frakter et menneske fra et sted til et annet. Når vi snakker om coaching som en type veiledning, brukes ordet billedlig som et uttrykk for en indre reise. Coachen blir da den personen som hjelper en annen til å utvikle mentale eller praktisk ferdigheter, altså bevege seg fra et til annet sted i sine prestasjoner. På 1800-tallet ble “coach” brukt av engelske studenter som betegnelse på læreren som ga privatundervisning som eksamenshjelp. Læreren var så engasjert at studentene visstnok fikk en følelse av å kjøre gjennom eksamen i hans vogn (Berg, 2002:58).

Men det var først og fremst tennistreneren Timothy Gallwey som sørget for gjennombruddet for coachingen både innenfor idrett, og deretter i ledelse, næringsliv og livsveiledning. Gallwey skilte mellom det ytre og det indre tennisspillet, og hevdet at beherskelse av den indre, mentale spillet var en vesentlig faktor for å gjøre gode prestasjoner på tennisbanen.

Definisjon

Idag defineres coaching som en refleksjons- og samtalemetode for personlig realisering av enkeltmenneskets ressurser. Noen vanlige definisjoner av begrepet er:

“Coaching er: Prosesser for å frigjøre og utvikle enkeltmenneskets potensial.”(Schüssel, 2000:15; Gjerde, 2003:5, 13-17).

Eller :

Coaching, hjelp til personlig vekst og utvikling i jobb og på det private plan …” (Vallevik Gjerde, 2004).

Hva er en god coach?

En god coach hjelper sin samtalepartner til å videreutvikle indre drivkrefter og dermed få til de resultater de ønsker.

En god coach trenger ikke ty til konkrete råd, men benytter forskjellige samtale- og spørsmålsteknikker slik at du selv får det perspektivet du trenger for å finne meningsfulle svar.

Coachens misjon er å bidra til kundens kraftfulle møte med seg selv.

Når man snakker om coaching så finnes det to retninger. Den ene er at coaching er en bestemt måte å frigjøre potensiale på. Den andre er at coaching er en samlebetegnelse på alle tiltak en leder gjør for å frigjøre potensiale blant sine medarbeidere.

I en lærende organisasjon er lederens ansvar å levere resultater, gå foran som en god rollemodell, gi støtte, arbeide gjennom sine medarbeidere og å være en coach for dem, med det mål å videreutvikle sine medarbeidere.

For å nå resultater gjennom medarbeiderne må lederen benytte seg av en kommunikasjonsform som fremmer læring og handlekraft, både gjennom den daglige ledelsen og kontinuerlig kompetanseutvikling. Denne type lederform skaper motiverende lederatferd.

Coaching er å motivere medarbeiderne til bedre prestasjoner, men dersom en leder skal lykkes med å bli en god coach for sine medarbeidere må vedkommende jobbe i en organisasjonskultur som tar vare på og utvikler sine medarbeidere gjennom å avsette ressurser til kompetanseutvikling og har klare strategier for dette arbeidet. (Petter A. Berg. 2009: 29.)

De 6 coachingarenaer

De 6 coachingarenaer er arbeidssituasjoner som daglig oppstår mellom lederen og medarbeiderne. Her kan leder utnytte mulighetene til å opptre som coach og forbedre dialogen med medarbeiderne. Samlet gir utnyttelse av de 6 coachingarenaer en mer systematisk utvikling av medarbeiderne, samt at medarbeiderne og mellomledere opplever økt eierskap, myndighet og ansvar til å løse og planlegge egne arbeidsoppgaver.

1. Medarbeidersamtalen

Den formelle årlige personalsamtalen, samt alle de andre uformelle dagligdagse samtalene mellom medarbeideren og leder er den hovedarenaen som legger grunnlaget for alle de andre coachingarenaer. En coach bygger opp tillit og aksept hos sine medarbeidere ved gjennomføring av gode samtaler. Her kan man ved å stille de riktige spørsmålene kunne både inspirere og påvirke, samt få frem medarbeidernes egne meninger og refleksjoner om jobbinnhold, resultater, karrieremål og arbeidsoppgaver.

Mange ledere hevder at de har løpende samtaler med sine ansatte. Men det er stor forskjell mellom en ledersamtale og en coachingdialog . En coach ser mennesket i hver medarbeider og har som hovedfokus å få frem talentet som ligger latent i hver enkelt selger. En leder kan derimot ha for stort fokus på resultater, enten de er oppnådd eller ikke, og dermed ha tendenser til å se bort i fra menneskelige egenskaper eller manglene i egen lederstil som årsaker til det manglende resultatet. Resultatet kan dessverre være at medarbeideren opplever at lederen velger stress, kritikk og mas etter resultater fremfor tilrettelegging for prestasjonsforbedring.

Den årlige medarbeidersamtalen er dermed alene ikke tilstrekkelig som eneste coachingsamtale, fordi alle samtaler er å betrakte som coachingarenaer. Her kan coach inspirere sine medarbeidere til å lære, trene og praktisere ferdigheter samt å bygge opp medarbeiderens tro på seg selv og selvstendighet i å løse egne arbeidsoppgaver.

Petter A. Berg refererer i sin bok Salgsledelse: Om coaching av selgere (2009) til ti ulike samtaler som har forskjellige formål. Disse er:

  • Den formelle årlige veiledningssamtalen – vurderings- og planleggingssamtale
  • Den problemløsende dialog – hvordan lære og inspirere medarbeiderne til å løse egne problemer
  • Tilbakemeldingssamtalen – hvordan gi gode og konstruktive tilbakemeldinger
  • Planleggingssamtalen – hvordan utvikle medarbeiderens planleggingsdyktighet
  • Målsettingssamtalen – hvordan lære medarbeideren å sette mål og å forstå betydning av å etablere egne personlige mål
  • Den vanskelige samtalen – hvordan gi advarsel/oppsigelse til medarbeidere som ikke yter tilfredsstillende prestasjoner og resultater
  • Den lærende samtalen – hvordan leder lærer selger å kjenne og utvikler kunnskap om den enkelte medarbeiders menneskelige egenskaper
  • Velkomstsamtalen med den nye medarbeidere – hvor leder gir innføring og informerer om de opplærings- og treningsopplegg den nye medarbeideren skal gjennomføre
  • Oppfølgingssamtalen med den nyansatte medarbeidere – første måned, tredje måned eller femte måned før fast ansettelse avgjøres etter seks måneders prøvetid
  • Ansettelsesintervjuet med en søker

Den leder eller coach som skal gjennomføre disse samtalene med medarbeidere bør ha klare kjøreregler for disse samt en grunnleggende ferdighet i spørreteknikker for å systematisk kunne utnytte samtalene til vurdering og utvikling.

Opplæring

Med opplæring menes både førstegangs opplæring av nyansatte medarbeidere samt videre oppfølging og trening av medarbeiderne. Hovedmålet er alltid å skape resultatforbedringer. Dette kan komme i form av økt salg, økt lønnsomhet, bedrede kunderelasjoner eller økt realkompetanse.

Petter A. Berg uttrykker sammenhengen mellom opplæringstiltak og ønsket resultat som:

Resultat = Opplæringsprogram + Treningsaktiviteter + Ferdigheter

Noe av problemet man ser hos noen organisasjoner kan være for dårlig definerte strategier rundt hvert enkelt tiltak. Medarbeiderne kan bli sendt på kurs uten at de blir fulgt opp med treningsaktiviteter eller klare mål for ønskede endringer. Årsakene er ofte at ledelsen ikke er flinke nok til å tilrettelegge for videre trening og utvikling, eller til å identifisere de mulige kompetanse- og forbedringsområdene hos erfarne medarbeidere.

Trening/praktisering

Denne coachingarenaen fokuserer på den daglige trening og praktisering av selgerferdigheter og andre kunnskaper. Formålet er å hjelpe medarbeiderne til å bli trygge og stole på egen dyktighet gjennom daglig veiledning. Det er få organisasjoner som har organiserte metoder for å ivareta disse prosessene, noe som fører til en mer eller mindre tilfeldig praktisering og trening med manglende tilbakemeldinger. Dette gjelder spesielt for medarbeidere som allerede viser gode prestasjoner og resultater.

De fleste medarbeidere starter ut med en prøve/feile-metodikk som over tid går over til mer praktisk erfaring. Herfra blir de målt på kvantifiserbare oppnådde resultater, og glemmer å vurdere nivå på selgers aktiviteter og prestasjoner, samt utviklingspotensial. Basert på tid og praktisk arbeid vil medarbeideren etter en viss tid nå et tilfredsstillende resultatmessig nivå, mens når ønsket produktivitet først flere måneder senere hvilket medfører både tapt omsetning, sviktende lønnsomhet og kundefrafall. (Petter A. Berg. 2009: 109.)

Manglende opplegg for den enkelte medarbeider til å ta ansvar for egen læring

Talenter er ferskvare, det må trenes og praktiseres for å opprettholde sin kvalitet. I tillegg er det et viktig poeng at dersom medarbeideren skal bli gode nok så må de forstå hva de driver med. Hva, hvorfor og hvordan.

Resultater, markedskunnskap og aktivitetsforståelse. Kortsiktig og langsiktig målsetninger. Til tross for disse kalde fakta er det få salgsorganisasjoner som er flinke til å tilrettelegge for at den enkelte selger får mulighet til personlig fordypning i:

  • tilegnelse og tolkning av teoretisk stoff
  • se og lære metodikker av å se videoer, og observere kollegaer
  • praktisk trening som rollespill.

Problemløsing

Denne coachingsituasjonen oppstår som regel i det selger på eget initiativ kontakter sin leder for råd, synspunkter eller med et problem, og handler i all hovedsak om å la medarbeiderne løse sine egne problemer og oppgaver ved å økt selvtillit og å trene selger til å tørre, kunne og gjøre på egen hånd.

Problemet kan være medarbeidere som har blitt umyndiggjort av sin leder, og derfor er redde for å ta feil beslutninger og få kritikk for dette i etterhånd. Svakheter ved en leder som følger opp feil beslutninger med kritikk er at medarbeideren mer eller mindre ubevisst over tid lærer å overlate alle oppgaver og problemer i forbindelse med kundesituasjoner til sin leder. Hvilket medfører et enormt mer arbeid for leder og passive og usikre medarbeidere.

Flere bøker om ledelse poengterer viktigheten av å vise sine medarbeidere tillit og gi dem økt ansvar i takt med økt dyktighet og erfaring. Denne myndigheten bør være basert på oppgavens vanskelighetsgrad og medarbeiderens modenhet, og legger delegering som lederstil til grunn.

Mål

Som tidligere nevnt i avsnittet om SMARTE mål så er det et klart skille på prestasjonene hos de som jobber etter mål og de som ikke gjør det. Det nytter ikke å planlegge mål som medarbeideren ikke er enig i. Det er derfor en fordel å involvere vedkommende og la han eller hun være delaktig i målsettingen. Dette bidrar til eierskap til målet.

Det samme gjelder for å identifisere utviklingsområder og sette utviklingsmål. Utfordringen er å koble utviklingsmål sammen med opplæring, trening/praktisering og oppnådde resultater. Derfor bør man analysere hva som er bra og hva som kan bli bedre i fellesskap med hver enkelt medarbeider og mellomleder. Coachingarenaen for målsetting omhandler også at ledelsen bør sette klare mål for PSO-utviklingen.

Plan

Det kreves et aktivt engasjement og eierskap hos alle for å kunne lykkes med å utvikle gode, gjennomførbare handlingsplaner, og toppledelsen oppnår mange fordeler ved å synliggjøre bedriften sine visjoner overfor sine medarbeidere. Fra at planleggingen var toppledelsens ansvar til en aktiv medvirkning fra medarbeidere oppmuntres det til deltagelse, kreativitet og til å prøve/feile, fremfor liten eller ingen diskusjon. Fra en forenklet kommunikasjon utvikler man ansvarsfølelsen, verdsetter menneskers synspunkter og sørger for at alle får eierskap.

Dette er et viktig komponent i coachingarenaen også sett i sammenheng med videreutvikling av individets karriere. Dersom coach ikke gir sine medarbeidere denne utviklingen, strider dette mot coachingens grunntanke: å frigjøre og å utvikle talentene til medarbeider.

Kilder:

  • 35 – m.navn BTH32031.pdf
  • https://snl.no/Coaching
  • http://www.erickson.no/om-coaching/coaching-definisjoner/

Denne artikkelen og resten av artikkelserien kan lastes ned som en e-bok1 ! Artikkelserien fortsetter under.

Tegn årsabonnement

Tegn et abonnement til Kr. 178/år og få ubegrenset tilgang til alle våre artikler og serier!

Bli medlem

Tegn et medlemskap til Kr. 198/år for å laste ned alle våre e-bøker i PDF-format i ett år.

Topp20 artikler
Siste 20 artikler
Nye artikkelserier
Du leser nå artikkelserien: Ledelsestiler

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << Karismatisk ledelse og positiv ledelseLærere – ikke ledere eller sjefer >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Lederstil
  • Universelle- og situasjonsbestemte type/trekk- og atferdsteorier
  • Type I: Universelle type- og trekkteorier
  • Great Man teorien
  • Teori X og Teori Y – en grunnleggende ledelsesteori
  • Lederegenskaper
  • Type II: Universell atferdsteorier
  • Ledelsesrutenettet
  • Type III: Situasjonsbetinget ledertrekk
  • Leader – Member Exchange Theory
  • Den minst foretrukne medarbeider (LPC-skalaen)
  • Type IV: Situasjonsbetinget lederatferd
  • Sti-mål ledelse (A Path Goal Theory)
  • Situasjonsbestemt ledelse
  • Mixed Models of EI (Emosjonell intelligens)
  • Mulige personlighetstiler for ledelse
  • Lederstilmodell
  • Gründer / entreprenør
  • Autoritære og kommanderende lederstil
  • Demokratisk lederstil
  • Kameratslig / støttende lederstil
  • Selgende lederstil
  • Delegerende lederstil
  • Den høypresterende (pacesettende) stilen
  • Koordinerende lederstil
  • Spesialist lederstilen
  • Lederen som rollemodell
  • Karismatisk ledelse og positiv ledelse
  • Coaching
  • Lærere – ikke ledere eller sjefer
  • Faglige lederstiler
  • Lederen som doktor
  • Strategisk ledelse
  • Bolman & Deal`s 4-lederstiler
  • Strukturell leder
  • Human-resource-leder
  • Politisk leder
  • Symbolsk ledelse
  • Kunnskapsledelse
  • Management – ledelse
  • Hvordan velge rett lederstil etter situasjonen?
  • Du leser nå artikkelserien: Lærende organisasjoner

      Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien:  << Motivasjon og incitamenter (belønningssystem)Kunnskapsledelse >>
        Andre artikler i serien er: 
  • Lærende organisasjon
  • Kjennetegn ved lærende organisasjoner
  • Kontinuerlig forbedring av alle prosesser
  • Systematisk tenkning
  • Lærere – ikke ledere eller sjefer
  • Modeller for lærende organisasjoner
  • Den femte disiplin – Senge sin modell for lærende organisasjoner
  • Sander`s rammeverk for lærende organisasjoner
  • Læringskultur
  • Organisasjonsstrukturens betydning for læringen
  • Verdigrunnlag
  • Tillit er den viktigste grunnverdien i kulturen
  • Sosiale og moralske normer
  • Læringsarena
  • Kunnskapsdeling
  • Kunnskapspiralen – fire prosesser for kunnskapsdeling
  • Læring-sirkelen
  • Lære og vekstnivåer
  • Læringvisjon
  • Kompetansemål
  • Kompetansestrategi
  • Strategi områder for den lærende organisasjonen
  • Fra individuell til organisatorisk læring
  • Enkeltkrets-, dobbeltkrets- og deuterolæring
  • Motivasjon og incitamenter (belønningssystem)
  • Coaching
  • Kunnskapsledelse
  • Barrierer mot kunnskapsutvikling
  • Rekruttering og opplæring
  • Talentrekruttering og talentutvikling
  • Organisasjonsengasjement (organizational Commitment)
  • Mestringstro
  • Organisasjonsutvikling
  • 10 årsaker til at vi tar dårlige beslutninger
  • EFQM modellen ( European Foundation of Quality Management )
  • Benchmarking