Flytt ditt nettsted til våre Lightspeed webhotell, med cPanel, og
få 3-6 ganger raskere nettsider enn i dag. Pris: fra kr. 119/pr. år.

Beskyttet innhold!

For å lese denne og våre øvrige sider må du tegne et årsabonnement og være logget inn.

Som abonnent/medlem får du tilgang til alt innholdet på sidene våre, og skulle sidene våre ikke leve opp til forventningene dine har vi en "Pengene tilbake garanti" du kan benytte.

Tegn abonnement!

    Denne artikkelen er del 32 av 50 artikler om Innovasjonsledelse


Fra lukkede til åpne innovasjonsprosesser

Lukkede innovasjonsprosesser fungerer ikke lenger, innser mange. De går derfor over til en åpen eller en kombinert innovasjon for å unngå å bli offer for egen suksess og bli rammet av svakhetene med å praktisere en lukket innovasjonsprosess.

Årsaken til denne trenden mot åpne innovasjonsprosesser skyldes at de fleste bedriftsledere innser idag at de ikke lenger kan overleve ved å gjøre alt selv. De må søke etter nye innovasjoner og hjelp med å utvikle dem også fra eksterne kilder og aktører. Noe som gjør at vi i stadig større grad går vekk fra filosofien om at alle aktiviteter bør skje internt i selskapet.

Hva er en åpen innovasjonsmodell?

En åpen innovasjonsmodell innebærer at innovasjonen foregår både eksternt og internt. Vi benytter oss for eksempel av eksterne ressurser i deler av prosessen, mens alt som ligger innenfor virksomhetens kjernekompetanse gjøres internt. 

Henry W. Chesbrough kom i 2006 med den definisjonen av åpen innovasjon som idag er mest brukt:

«Åpen innovasjon er den målrettede bruken av inngående og utgående flyt av kunnskap til å henholdsvis akselerere intern innovasjon, og utvide markedene for ekstern bruk av
innovasjoner.»

Åpne innovasjonssystemer indikerer at kunnskap og informasjon som er kritiske i forhold til innovasjonsutviklingen i stor grad finnes og utvikles utenfor virksomhetens tradisjonelle grenser. Eller som Chesbrough (2006:1) sier:

Open innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as the firms look to advance their technology.

Åpne innovasjonsprossser kan ses på som en perforert trakt. Input til trakten er både interne og eksterne ideer, sammen med ny teknologi som kan komme inn i prosessen i ulike trinn i innovasjonsprosessen. I tillegg kan egne prosjekter gå ut av trakten (innovasjonsprosessen) i ulike trinn enten i form av ”spin-off” prosjekter og utlisensiering for å nå nye markeder. Modellen blir kalt ”åpen” på grunn av det er mange veier for ideer inn i modellen og mange veier ut til markedet.

Åpen innovasjon driver frem produktideer, kunnskap og teknologi fra utenforstående partnere, som videre fører til at selskapets kreativitet øker, samtidig som ressursbruken til utvikling og forskning som ikke leder til resultater reduseres, mener Chesbrough (2003).

Fri flyt av informasjon og kunnskap er sentralt i åpen innovasjon. Ved hjelp av nye åpne forretningsmodeller, kan selskapet ha muligheten til å utnytte intern informasjon gjennom eksterne samarbeid, samtidig som de kan utvikle nye tilbud basert på den inngående flyten av informasjon. Åpen innovasjon er ikke et nytt uttrykk for outsourcing, men et supplement til de interne FoU-aktivitetene.

Forretningsmodellen avgjør suksessen

Forretningsmodellen spiller en avgjørende rolle i åpen innovasjon, da verdien av av en ide eller en teknologi er avhengig av forretningsmodellen. Dette fordi teknologien i seg selv ikke har noen verdien. Verdien bestemmes av hvordan teknologien brukes for å tjene penger. Det vi si av forretningsmodellen.

Hvis vi bruker to forskjellige forretningsmodeller på samme teknologi, vil verdien bli forskjellig fordi de byger på to forskjellige forretningsmodeller. Til og med en dårligere teknologi som bruker en bedre forretningsmodell, vil kunne gi mer verdi enn en bedre teknologi med en dårligere forretningsmodell.

Forretningsmodellen definerer hvilke problemer en kunde har som skal løses, og bruker eksterne og interne ideer til å løse dem. Forretningsmodellen sørger også for at bedriften får en del av verdien som blir produsert i samarbeid med andre. Dette samarbeidet består i en utveksling og bruk av både interne og eksterne ideer til noe som skaper verdi. Åpen innovasjon tar også utgangspunkt i at interne ideer kan vandre ut av opphavsorganisasjonens rammer og over i nye markeder, evt. til andre bedrifter som kommersialiserer ideene i sitt marked.

Åpen innovasjon har fremdeles mekanismer for å kartlegge falske positive, men åpner opp alternative stier for disse ideene; hvis ideen ikke kan lykkes i organisasjonens marked kan IP’en lisensieres ut til andre organisasjon som har en forretningsmodell hvor ideen lar seg kommersialisere, evt. at man starter en ny bedrift med en forretningsmodell som passer bedre.

Dette representer en helt ny tenkemåte i forhold til IP. I stedet for å kontrollere egen IP for å holde konkurrenter unna, kan man i stedet fokusere på å tjene på andres bruk av sin IP gjennom å tilgjengeliggjøre den for eksterne.

Åpen innovasjon bygger på at alle parter har rikelig tilgang på kunnskap, og at man må bruke denne kunnskapen på nye kreative måter om den skal gi verdi til selskapet. Den kunnskapen et selskap tilegner seg begrenses ikke til kun å brukes mot eksisterende markeder. Samtidig gjelder at eksisterende veier til markedet ikke skal begrenses til kun å bruke interne ideer. I tillegg er det et poeng at kunnskapen har blitt mer mobil. I dette legger Chesbrough blant annet at man må handle raskt hvis gode ansatte kommer med gode ideer. Går det for lang tid fra ideen dukker opp til den blir tatt tak i, risikerer organisasjonen at ideen og kunnskapen forsvinner ut til en konkurrent sammen med
den ansatte.

For nærmere informasjon om sammenhengen mellom åpen innovasjon og åpne forretningsmodeller viser vi til artikkelen om åpne forretningsmodeller.

Lead users

Ved å legge opp til en åpen innovasjonsmodell kan virksomhetene knytte til seg den interaktive kunden i innovasjonsutviklingen ved at kunden i større grad involveres og finner nye bruksområder for produktet og tjenesten. Dette kalles “lead users” og er dem som ofte står for de mest banebrytende innovasjonene på grunn av deres brukerkompetanse.

Von Hippel (1998) refererer til denne kunnskapen som ”sticky” siden den vanskelig lar seg overføre fra ”lead user” til andre. Denne verdifulle tause kunnskapen til ”lead user” kan virksomheter få tilgang til ved å inkludere kunden i innovasjonsprosessen. Ved også å knytte til seg partnere og andre interessenter øker man både tilgangen til nye ideer samt at interne ideer som tidligere ble avist kan nå nye markeder gjennom eksterne kanaler (Herzog, 2008).

Åpne innovasjonsmetoder

Det finnes mange måter å drive åpene innovasjoner på, hvor metoden vil være avhengig av selskapets behov, ressurser og situasjon. 

Prosessene knyttet til åpen innovasjon blir definert for å være delt inn i de 3 ulike kjerneprosessene:

  1. utenfra-inn-prosess 
  2. innenfra-ut-prosess 
  3. en kombinert prosess

Utenfra-inn prosessen

Utenfra-inn prosessen omfatter alle aktiviteter som er med på å øke selskapets interne kunnskapsbase gjennom å hente inn ekstern kunnskap. Prosessen er med på å øke selskapets innovasjonsevne, og de eksterne innovasjonene ses på som en kilde til inkrementell utvikling som på sikt også kan resultere i radikale innovasjoner for selskapet (Gassman, 2006). En del forfattere benytter seg av et annet uttrykk for utenfra-inn prosesser, de benytter inngående åpen innovasjon (Wang et. al., 2015). Studiene til Johannsson et. al. (2015) og Chiaroni et. al. (2015) viser til at bruken av åpen innovasjon per i dag er dominert av den inngående dimensjonen, og begrunner dette med at selskaper har større interesse for å ta til seg å utnytte eksterne ideer og kunnskap fremfor å dele sine egne.

Chesbrough (2012) beskriver utenfra-inn for å være en prosess der selskapet benytter ulike samarbeid med eksterne partnere og bidragsytere for å bygge opp selskapets kunnskap og ressurser. De partnerne og bidragsyterne han beskriver kan være alt fra universiteter, forskerorganisasjoner, konkurrenter, leverandører og kunder, men også store nasjonale og internasjonale nettverk av ulik sammensetning.

I forhold til innhenting av kunnskap og teknologi gjennom samarbeid skiller Wang et. al. (2015) mellom:

  • horisontale teknologisamarbeid – omfatter at selskapet innhenter teknologi og kunnskap fra opparbeidede samarbeid med eksterne partnere og konkurrenter for å fremme egen innovasjon.
  • vertikale teknologisamarbeid – er forhold en opparbeider til enten kunder eller leverandører for å kunne fange opp mulige fremtidige teknologiske trender.

Videre mener Wang et. al. (2015) at høyteknologiske selskaper som har en velutviklet strategi for innhenting av ekstern kunnskap er bedre rustet til å oppnå en økt ytelse ved å innhente rikelig med ekstern kunnskap og teknologi. Noe som er motstridende til Gassmann (2006) sin påstand om at en utenfra-inn prosess er viktigere for lavteknologiindustriselskaper.

Dahlander & Gann (2010) skiller mellom økonomisk og ikke-økonomisk inngående åpen innovasjon.

Inngående ikke-økonomisk åpen innovasjon

Inngående ikke-økonomisk åpen innovasjon omfatter hvordan selskaper innhenter ekstern kunnskap og teknologi fra eksterne parter uten å direkte måtte betale for det (Dahlander & Gann, 2010). Dahlander & Gann (2010) belyser flere fordeler og ulemper med denne tilnærmingen, blant annet får en bred tilgang på kunnskap og ideer uten noen form for kostnadsbarrierer. Utfordringene uten disse kostnadsbarrierene gjennom innhenting av teknolog og kunnskap er at mengden ideer selskapet innhenter kan bli for stor. Dette øker risikoen for at selskaper i enkelte tilfeller kan miste fokus og kontroll over innovasjonstiltaket.

Inngående økonomisk åpen innovasjon

Inngående økonomisk åpen innovasjon innebærer å innhente komplementerende innovasjon fra markedet, enten gjennom å lisensiere inn teknologi eller innhente ekstern ekspertise (Dahlander & Gann, 2010) For å lykkes med denne prosessen er selskapet avhengig av å ha en god overvåkning for å identifisere aktuelle eller fremvoksende teknologier, og/eller trender i markedet. Noe som ofte kan være en utfordring dersom selskapet har et bredt utvalg av partnere de samarbeider med, da det blir vanskelig å vedlikeholde alle relasjonene (Dahlander & Gann, 2010).

Fordelen for inngående økonomisk åpen innovasjon er den brede tilgangen av teknologi og kunnskap fra ulike partnere, og at selskapet har mulighet til å gjennomføre en selektering basert på kompetansenærhet. Der kompetansenærheten omfatter det at kunnskapen en innhenter har et felles språk og dermed gjør det lettere å implementere i den eksisterende kunnskapsbasen for selskapet.

Innenfra-ut prosessen

Innenfra-ut prosessen baserer seg på at selskapet tar sine ideer med utenfor selskapets grenser for å introdusere det til markedet gjennom eksterne partnere. I tillegg har selskapet også muligheten til å øke sin fortjeneste på innovasjonen gjennom å selge patenter og IP. Her kan det være aktuelt for selskapet å benytte en form for videre tilstedeværelse gjennom utlisensiering av teknologi, Joint Ventures eller spin-off-produkter (Enkel et. al., 2009). Et annet uttrykk for innenfra-ut prosessen er utgående åpen innovasjon (Chiaroni et. al., 2011).

I tillegg til å skaffe seg fordeler gjennom innhenting av ekstern kunnskap og teknologi (inngående åpen innovasjon), kan selskapet skape en inntjening på å dele ideer og innovasjon som ikke har blitt kommersialisert enda med eksterne partnere. F.eks. innovasjoner som ikke passer selskapets eksisterende forretningsmodeller og markedskanaler.

Bianchi et. al. (2011) presenterer at selskaper enten kan tilby andre ens teknologi og kunnskap ved å gi den bort gratis eller ved å lisensiere den, noe som viser til et liktskille mellom en økonomisk og ikke-økonomisk dimensjon på lik linje som ved inngående
åpen innovasjon.

Utgående ikke-økonomisk åpen innovasjon

Utgående ikke-økonomisk åpen innovasjon innebærer at selskapet deler sine interne ressurser og kunnskap med omgivelsene uten å motta noen form for direkte økonomisk belønning. I følge Dahlander & Gann (2010) er fordelene med tilnærmingen at det kan være med på å skape felles innovasjon med omgivelsene gjennom den aksepten som skapes for selskapet og dens innovasjoner som deles. Utfordringen ved å gi av egne ressurser til konkurrenter uten noen økonomisk belønning er at selskapet selv får det vanskeligere å dra nytte av egne fordeler i markedet. Derfor er det avgjørende for selskapet å regulere hva en velger å dele og ikke av informasjon og kunnskap med eksterne partnere.

Utgående økonomisk åpen innovasjon

Når et selskap velger å kommersialisere egenutviklede innovasjoner gjennom salg eller lisensiering, betegnes det som utgående økonomisk åpen innovasjon (Dahlande & Gann, 2010). Det vil si at selskapet oppnår en fordel ved at innovasjoner som vanligvis ikke hadde blitt kommersialisert på grunn av ukurans i forhold til selskapets forretningsmodeller og markedskanaler, istedenfor blir solgt eller lisensiert, slik at selskapet tjener penger på
innovasjonene. En ulempe er at en potensielt sett kan bli utsatt for at andre parter opptrer
opportunistisk i forbindelse med salg og lisensiering (Dahalander & Gann, 2010).

Kombinert åpen innovasjonsprosess

Som tredje kjerneprosess er en kombinasjon av de to overnevnte prosessene, der selskapet benytter seg både av en utgående og inngående flyt av informasjon og kunnskap med eksterne aktører. Den kombinerte tilnærmingen baserer seg på at ideene kan krysse selskapets grenser flere ganger noe som kalles for en «bommerang». «Bommerang» baserer seg på at en ide eller teknologi blir sendt ut av selskapet for å utvikles i et eksternt selskap, for så å komme tilbake modifisert for å kunne kommersialiseres i selskapets eget marked igjen (Chesbrough & Crowther, 2006). Den kombinerte tilnærmingen kan også omfatte en såkalt «formidling», der ideen på lik linje med «bommerang»-prosessen passerer selskapets grenser flere ganger.

Forskjellen er at en ide eller teknologi blir hentet inn til selskapet eksternt for å bli utviklet av selskapet, for igjen å bli sendt ut av selskapet (enten til et nytt eksternt selskap eller
etableringsselskapet) for å kommersialiseres i deres markedskanaler. Forskning og
utviklingsprosjekter i samarbeid med eksterne partnere er et eksempel på en kombinert åpen innovasjonsprosess.

Kilder:

  • Bianchi, M., Cavaliere, A., Chiaroni, D., Frattini, F. & Chiesa, V. (2011) Organisational modes for Open Innovation in the bio-pharmaceutical industry: An exploratory analysis, Technovation 31, Elsevier Ltd., s. 22–33
  • Chesbrough, H. & Crowther, A. K. (2006) Beyond high tech: early adopters of open innovation in other industries, R&D Management – Journal complication, Blackwell Publishing Ltd.
  • Chesbrough, H. (2003) Open Innovation – The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business Review Press.
  • Dahlander, L. & Gann, D. M. (2010) How open is innovation?, Research Policy 39, Elsevier B.V., s. 699–709
  • Høyrup, S. et al., 2012a. Employee-Driven Innovation: A new Approach. 1. red. Hampshire: Palgrave MacMillan.
  • Price, O. M., Boud, D. & Scheeres, H., 2012. Creating work: Employee-driven innovation
    through work practice reconstruction. I: S. Høyrup, red. Employee-Driven Innovation: A new Approach. Hampshire: Palgrave MacMillan, s. 77-91
  • Wang, C-H., Chang, C-H. & Shen, G. C. (2015) The effect of inbound open innovation on firm performance: Evidence from high-tech industry, Technological Forecasting & Social Change – an international journal, Elsevier Inc
Du leser nå artikkelserien: Innovasjonsledelse

  Gå til neste / forrige artikkel i artikkelserien: << Divergent, konvergent og lateral tenkningBehovsdrevet innovasjon >>
    Andre artikler i serien er: 
  • Innovasjonsleder
  • Intraprenør og Intraprenørskapsprosessen
  • Risikovurdering av intern og ekstern risiko
  • Innovasjonsplan
  • Innovasjonsmål og innovasjonseffekter
  • Innovasjonsstrategi
  • Make-or-buy strategi for innovasjon
  • Offensiv eller defensiv innovasjonsstrategi
  • Blått hav-strategi / Rødt hav-strategi
  • Pioner (first to marked), etterfølger eller kopiering strategi
  • Innovasjonsretning og styrke
  • Organisasjonsutvikling
  • Produktutvikling
  • Tjenestedesign / Service Design
  • Åpen eller lukket innovasjonsprosess
  • Lukket innovasjonsprosess
  • FoU (Forskning og Utvikling)
  • Ledelsestyrt innovasjon
  • Medarbeiderdrevet innovasjon
  • Innovasjonskultur
  • Kjennetegnene til en innovasjonskultur
  • Innovativ organisasjonsstruktur
  • Incitament for å skape innovasjon
  • Kunnskapsdrevet innovasjon
  • Informasjonsdeling
  • Kunnskapsdeling
  • Arenaer for medarbeiderdrevet innovasjon
  • “Hit spots”
  • Kreativitet
  • Kreativ utviklingsgruppe
  • Divergent, konvergent og lateral tenkning
  • Åpen innovasjonsprosess
  • Behovsdrevet innovasjon
  • Brukerdrevet innovasjon
  • Co-creation (samskaping)
  • DART modellen og rammeverk for co-creation
  • 4 strategier for brukerdrevet og co-creation innovasjon
  • Plattformer for brukerdrevet innovasjon og co-creation
  • Say, Do and Make metoden for co-creation
  • AT-ONE
  • ZMET (Zaltman metaphor elicitation technique)
  • Empathic Design og CuDit Eksperiment
  • Design Thinking (Designtenking)
  • Brukeropplevelse (UX – Design)
  • Brukergrensesnittdesign (UI – design) og brukervennlighet (usability)
  • Lean – Startup
  • Hvordan håndtere disruptiv innovasjon?
  • Radikal innovasjon i etablert virksomhet
  • Lanseringsstrategi
  • Spin-off