Strategikart (Balansert målstyring)

Definisjon av strategikart:

“A performance management tool for visually presenting an organization’s or organizational unit’s objectives and goals, their groupings of objectives and goals, and their mappings of objectives and goals to themes, initiatives, KPIs, targets, business processes, and action plans. Each item in the visualization contains a set of metadata, which itself is customizable.”

Hva er et strategikart?

Et strategikart er et rammeverk som prøver vise hvilke sammenhenger som finnes mellom de ulike perspektivene i balansert målstyring, også kalt Balanced ScoreCard.

Målet med strategikartet er å vise hvilke langsiktige mål og strategier virksomheten skal jobbe etter, hvilke sammenhenger det er mellom målene og strategiene i de ulike perspektivene i virksomhetens Balanced ScoreCard, hva som er de kritiske sukessfaktorene (KPI) og hvordan virksomheten skal måle måle om disse kritiske sukessfaktorene (resultatmålene) blir nådd.

I motsetning til tradisjonell strategisk planlegging, forteller et strategikart ikke bare hvilke mål og strategier virksomheten skal følge og hvilke sammenhenger det er mellom dem. Et strategikart går et steg videre og oversetter virksomhetens mål og og strategi til en logisk arkitektur, som er bundet sammen i en hierarkisk kjede av årsaks-virkningsforhold (kausalitet) som fungerer som indikatorer, også kalt drivere, for det ønskede sluttresultatet (målet) virksomheten ønsker å oppnå.

Ikke alle årsak/virkning forhold er like viktig for en virksomhet. Det gjelder derfor å skille de vesentlige driverne fra de mindre viktige, og fokusere på hvordan de viktigste kan påvirkes istedenfor å bruke tid på de underliggende og mellomliggende variablene. De sentrale indikatorene som driver virksomheten nærmere sin visjon i kjeden av årsak/virkning logikk forhold kaller vi for kritiske suksessfaktorer eller KPI (“key performance indikators“).

Et korrekt utformet strategikart skal dermed vise hvordan virksomheten skal omdanne sine initiativer og ressurser, inkludert virksomhetens kultur og medarbeidernes kunnskaper, til konkrete resultater (Kaplan og Norton, 2000) gjennom å beskrive prosessen med å gjøre om ikke målbare ressurser til målbare resultat for kunde og eiere (Kaplan & Norton 2001:69). Ved å gjøre dette får virksomheten et felles og lett forståelig system for alle delene av virksomheten og alle dens medarbeidere (Kaplan og Norton, 2001).

En “top-down” aktivitet

Utviklingen av strategikart er en “top-down” aktivitet som starter på styrerommet, operasjonaliseres av topp-ledelsen og utføres av organisasjonmedlemmene i sitt daglige arbeid.

Starter med det finansielle perspektivet

I et strategikart og i et balanced scorecard vil det finansielle perspektivet være den ultimative målsetningen for profittmaksimerende virksomheter. Å skape eierverdi (samfunnsverdi eller aksjonærverdi) vil være det mest sentrale punktet i alle strategier, både for privat og offentlige virksomheter. Vekststrategier har vanligvis fokus på å skape nye kilder for inntjening og lønnsomhet, og angir hva som skal skape eierverdi i fremtiden.

Når man bygger et strategikart vil man typisk starte med en finansiell strategi for å øke eiernes verdi (Kaplan og Norton, 2000). Det finansielle perspektivet i et strategikart vil typisk bestå av tradisjonelle finansielle målinger (Kaplan og Norton, 2004).

To element er her viktige:

• å bygge virksomheten gjennom ekspansjon, nye produkt og nye kunder, eller gjennom å øke verdien for kundene (differensiering).
• å øke lønnsomhet på er strategier for økt produktivitet, dvs. lavere enhetskostnader eller økt utnyttelse av ressurser.

Som en ser harmonerer innfallsvinkelen her sterkt med de generiske strategiene kostnadslederskap og differensiering.

Kundeperspektivet definerer verditilbudet

Kundeperspektivet handler om at man identifiserer den posisjon man ønsker i markedet, det vil si det såkalte verditilbudet, hvor det presiseres hva som er
virksomhetens differensierende og vedvarende verdi for bestemte kundegrupper (Kaplan og Norton, 2000). Kaplan og Norton har også identifisert tre grunnleggende
kundestrategier som vil være utgangspunktet for de fleste virksomheters verditilbud (Kaplan og Norton, 2001).

1. Produktlederskap – virksomheter med denne strategien ønsker å være først på markedet med sine produkter
2. Komplette kundeløsninger (kunderelasjon) – handler om å skape tette og langsiktige kunderelasjoner, hvor målet er at kundene skal føle at virksomheten forstår deres personlige behov og har tillit til at virksomheten vil utvikle kundespesifikke løsninger som stemmer overens med kundenes behov
3. Laveste totalomkostninger (kostnadlederskap) – virksomheten tilstreber å gi kundene de laveste omkostningene på produkter og tjenester sammenlignet med konkurrentene.

Figuren under viser forskjeller mellom disse tre strategiene (hentet fra Kaplan & Norton 2001:88).

Ved å identifisere hvilket kundeverditilbud virksomheten har vil virksomheten vite hvilke kundegrupper de skal satse på (Kaplan og Norton, 2000).

Det interne perspektivet “gjør jobben” de andre perspektivene trekker opp

Når en virksomhet har et klart bilde av det finansielle perspektiv og kundeperspektivet, vil det interne prosessperspektivet beskrive hvordan virksomhetens strategi skal oppnås. Det interne prosessperspektivet bidrar med to ting for en virksomhets strategi. For det første produserer og leverer dette perspektivet verditilbudet til kundene og for det andre forbedrer det interne prosessperspektivet virksomhetens prosesser (Kaplan og Norton, 2004).

Er strategien for kundeperspektivet operasjonelt lederskap blir viktige elementer i interne forretningsprosesser, effektivitet, kostnadsreduksjon, kvalitet, utnyttelse av kapasitet. For kunderelasjonsstrategi blir løsningsutvikling, kundeservice, relasjonsbygging viktige elementer og for produktlederskap blir produktutvikling, nyskaping og tid til marked sentrale.

Kaplan & Norton (2004) peker på at alle organisasjoner har fire sentrale interne verdiskapende prosesser som de må fokusere på når strategien for de interne prosessene skal legges:

1. operative prosesser (Operations Managment Processes)
2. kunderelaterte prosesser (Customer Managment Processes)
3. innovasjonsprosesser (Innovation Processes)
4. samfunnsmessige og sosiale prosesser (Regulatory and Social Processes)

Operative prosesser

De operative prosessene deles inn i følgende:

• utvikle og vedlikeholde leverandørrelasjoner
• produsere produkter og tjenester
• distribuere og levere produkter og tjenester til kunder
• forvalte risiko

Utvikle og vedlikeholde leverandørrelasjoner relaterer seg å oppnå lavere totale innkjøpskostnader (dvs. inklusive kostnadene til innkjøpsprosessen, ikke bare lave vare-/tjenestekostnader), etablere “Just-in-time” leveranser, ha høy kvalitet på leveransene, få nye ideer fra leverandører, etablere partnerskap med leverandører og outsourcing av ikke strategiske funksjoner I tilknytning til å finne fram til lavere totale innkjøpskostnader er activity-based costing (ABC) er mulig verktøy, gjennom muligheten dette fordele kostnadene ved innkjøpsprosessen på de innkjøpte varene. Også strategisk kostnadsanalyse bør vurderes brukt her.

Under det å produsere produkter og tjenester bør følgende sees på; mulighet for lavere produksjonskostnader, løpende forbedringer, reduksjon av prosesstid, bedre utnyttelse av realkapital (lokaler og utstyr) og effektiv utnyttelse av arbeidskapitalen.

For å distribuere og levere varer og tjenester er distribusjonskostnadene, rask levering og samt øke kvaliteten de elementene som bør vurderes.

I forhold til risiko er både finansiell risiko, operativ risiko og teknologisk risiko forhold som man må ha et bevisst forhold til.

De fleste av elementene overfor peker klart at for å bedre operative prosesser er utviklingsprogram som aktivitets baserte management (ABM/ABC), strategisk kostnadsanalyse og total kvalitetsledelse sentrale.

I offentlige organisasjoner, som en fylkeskommune, er samtlige av de elementer som Kaplan & Norton (2004), peker på, sentrale for å kunne forbedre de operative prosesser. Finansiell risiko er det elementet som har minst relevans, men det bør ikke glemmes. Det er flere kommuner i Norge som har kommet under fylkesmannens administrasjon grunnet at de har tatt for høy finansiell risiko (garantier, plassering i aksjefond).

Kunderelaterte prosesser

Kunderelaterte prosesser deles inn i følgende;

• velge mulige kunder
• tilegne seg kunder
• beholde kunder
• utvikle kunderelasjoner
• øke salget til eksisterende kunder (kundevekst)

Under å velge mulige kunder er det prosesser knyttet til forstå markedssegmenter, kartlegge ulønnsomme kunder, finne de mest lønnsomme kundene og administrere merkevaren som er sentrale. Tilegne seg kunder har å kommunisere produktverdi til kunden, markedsføring, tilegne seg nye kunder, samt å utvikle forhandlernett som viktige prosesser. For å beholde kunder er det særlig prosesser knyttet til kundeservice som er sentrale. For å øke salget er aktiviteter (prosesser) knyttet til kryssalg, selge løsninger, partnerskap samt å utdanne kunder de mest sentrale.

Offentlige organisasjoner har som oftest klart definerte kundegrupper i utgangspunktet, og skal ivareta alle i kundegruppen (brukere) uansett. Dette gjør de fleste prosesser knyttet til kunderelasjoner lite aktuelle. Unntak kan finnes, særlig der ledig kapasitet kan danne grunnlag for å selge tjenester til andre enn de primære gruppene. Aktiviteter knyttet til kundeservice og partnerskap er viktige også for offentlige organisasjoner.

Innovasjonsprosesser

Innovasjonsprosesser deles inn i følgende; identifisere muligheter for nye produkter og tjenester, forvalte forsknings- og utviklingsportefolio, designe og utvikle nye produkter og tjenester og bringe nye produkt og tjenester til markedet.

Prosesser knyttet til å identifisere muligheter er å forutse kundebehov og oppdage nye muligheter. Når det gjelder å forvalte forsknings- og utviklingsportefolio, er det aktiviteter knyttet til velge og administrere prosjektmiks, utvide produkter og tjenester til nye bruksområder og samarbeid med andre (eks joint venture). I tilknytning til design og utvikling er aktiviteter knyttet til selve utviklingsprosessen, redusere utviklingstid og utviklingskostnad av det mest sentrale. For å få nye produkter og tjenester ut på markedet er aktiviteter knyttet til fasen fra prototyp til ferdig produkt, aktiviteter knyttet rundt produksjonskostnader, kvalitet og produksjonstid, samt å nå de første salgsmålene av betydning..

Å være dyktig på innovasjonsprosesser er særlig viktig for bedrifter som har produktlederskap som strategi, men også andre organisasjoner kan skape verdi gjennom innovasjonsprosesser. Særlig innovasjon som ikke er knyttet til produkter og tjenester, men til selve prosessene. Endring av distribusjonskanaler, endring i tjenestens innhold kan være områder der det er sentralt for offentlige organisasjoner å drive innovasjon.

Samfunnsmessige og sosiale prosesser

Samfunnsmessige og sosiale prosesser deles inn i følgende;

• miljømessig ytelse
• sikkerhet og helse
• ansettelsespraksis
• investering i lokalsamfunn

Når de gjelder miljømessig ytelse er det forhold knyttet til energi og ressursforbruk, forurensingsproblematikk, avfallshåndtering og produktene og tjenestenes påvirkning av miljøet som er de sentrale elementene. 

Sikkerhet og helse må fokusere på sikkerhet i produksjon samt høye helsestandarder. Ansettelsespraksis kan fokusere på mange forhold, så som diversitet i arbeidstokken, ansettelse av grupper med problem på arbeidsmarkedet (innvandrere, yrkeshemma) og håndtering av ansettelsesforhold. Investeringer i lokalsamfunn er aktiviteter knyttet til ulike utviklingsprogram i lokalmiljø.

Samfunnsmessige og sosiale prosesser er viktige for alle organisasjoner, men kanskje særlig for offentlige organisasjoner. Disse organisasjonenes anseelse og oppslutning i samfunnet vil trolig påvirkes sterkt dersom de yter dårligere enn forventet på sentrale områder her. For enkelte offentlige organisasjoner er oppgaver innen dette området sentrale prosesser, så som regionale utviklingsoppgaver for fylkeskommuner.

Læring og vekst avgjør fremtidens eier- og kundeverdier

Læring står sentralt i alle virksomheter, og må ses i sammenheng med både kunde- og prosessperspektivet. De viktige verdiskapende prosessene som jeg gikk igjennom over og som skaper konkurransefortrinn i form av unike kundeverdier, kan ikke gjennomføres eller optimalisere uten at man har rett kompetanse, tilgang til de riktige informasjonssystemer og fungerende lederskap og organisasjonskultur.

Det er foran pekt på hva som er de sentrale elementene i læring og vekst perspektivet (humankapital, informasjonskapital og organisasjonskapital). Perspektivet her består i stor grad av ressurser som i liten grad er målbare.

Både kompetanse, teknologi og klima for handling må være tilpasset de strategiske valg som er gjort både under interne prosesser og for kunderelasjoner. For eksempel er det lite strategisk tilpasning å velge kompetanseheving innen prosesskunnskap som har hovedfokus på effektivisering dersom organisasjonen har en kunderelasjonsstrategi (Kaplan & Norton 2004). Problemet med læring er at de består av sentrale verdier som er lite målbare på høyere verdiskalaer.

De mest sentrale ressursene under dette perspektivet er i følge Kaplan & Norton (2004).

• Strategisk kompetanse, dvs. tilgangen på kompetanse (dyktighet), talent og kunnskaper (know-how) til nødvendig for å utføre aktivtitene som strategien krever.
• Strategisk informasjon, dvs. tilgangen på informasjonssystemer, kunnskapssystemer og infrastruktur nødvendig for å støtte strategien.
• Organisasjonskultur, dvs. forståelse og internalisering av misjon, visjon og verdier nødvendige for å gjennomføre strategien.
• Lederskap, dvs. tilstedeværelse av kvalifiserte ledere på alle nivåer som kan mobilisere organisasjonen mot strategiene.
• Tilpassing, dvs. tilpassing av mål og insentiver på alle nivå i organisasjonen til strategien.
• Teamarbeid, dvs. deling av kunnskap og medarbeidere med strategisk potensiale.

Andre ressurser kan også finnes, men dette ser ut til å være de mest sentrale for å tilpasse humankapital, informasjonskapital og organisasjonskapital til organisasjonens verdiskapende prosesser.

Strategikartet gir virksomheter muligheten til å gjøre det klart hvilke spesifikke menneskelige ressurser, informasjonsressurser og organisasjonsressurser som kreves
av virksomhetens strategi (Kaplan og Norton, 2004).

Selve strategikartet

Gjennomgangen foran er generisk, og hver enkelt bedrift/organisasjon vil måte finne sine rette strategiske valg på bakgrunn av sin nåværende og ønskede posisjon i forhold til andre aktører i markedet. Blant annet vil markedsorienterte organisasjoner måtte fokusere på andre forhold enn offentlige organisasjoner eller private ”non-profitt” organisasjoner.

Figuren under viser et generisk strategikart (hentet fra Kaplan & Norton 2004)

Hvilke elementer som skal inngå i strategikartet og hvor mange indikatorere (årsak/virkningsforhold) med et resultatmål som kontinuerlig måles for å ha et styringsverktøy å evaluere kursen og arbeidet mot, er situasjonsbestemt og må tilpasses den enkelte virksomhet.

Over finner du et eksempel på et strategikart for en industri bedrift. For en offentlig virksomhet som ikke har profittmaksimering for eierne som et overorded mål vil strategikartets KPI og sammenhenger bli vesentlig forskjellig fra en privat organisasjon. Et eksempel på et strategikart fra en offentlig virksomhet – Oslo Fengsel – finner du under:

Kilder:

• http://pure.au.dk/portal-asb-student/files/1737/000149490-149490.pdf
• http://www.hin.no/neted/upload/attachment/site/group1/BMS_artikkelsamling.pdf
• http://nb.glosbe.com/nb/en/strategikart