Prestasjonsbasert belønning

Begrepet prestasjonsbasert belønning henviser til en rekke former for lønnsutbetalinger som har det til felles at de er basert på belønningmottakerens prestasjoner og ikke resultatene som de skaper.

NB! prestasjon = atferd, ikke resultat av atferd

Viktige kjennetegn ved prestasjonsbaserte belønningssystemer er:

• Basert på vurdering av ”resultater” vs. vurdering av atferd, uttrykte holdninger m.m. mer eller mindre objektive resultater vs. mer rendyrkede subjektive vurderinger
• Vanligvis forbundet med variabel avlønning men minst like vanlig ifb. fastlønnsjusteringer
• Individuelle vs. kollektive prestasjoner

Ulike formål med prestasjonsbasert belønning

Grovt sett kan prestasjonsbasert belønning har to hovedformål, atferds- og holdningspåvirkning og seleksjon (tiltrekke, beholde og kvitte seg med medarbeidere). Atferds- og holdningspåvirkning kan igjen deles opp i to undergrupper, direkte incentiveffekter og mer indirekte effekter som økonomisk forskning vanligvis er mindre opptatt av.

Atferds- og holdningspåvirkning

• direkte incentiveffekt:
  – få medarbeiderne til å jobbe hardere/øke innsatsen
  – fokus på tett kobling mellom prestasjoner og belønning
  – individuelle bonuser basert på målbare resultater antatt å ha sterkest direkte incentiveffekt
• indirekte effekter: 
  – f.eks. øke lojalitet og psykologisk eierskap gjennom kollektive incentivsystemer
  – kan igjen øke innsats, kvalitet og målorientering

Seleksjon

• tiltrekke, beholde og ”kvitte seg med” ansatte

Direkte incentiveffekter har til hensikt å få medarbeidere til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort, for eksempel å øke arbeidsinnsatsen. For å få til dette er det viktig at det er en tett, klar og forutsigbar kobling mellom resultatet av arbeidet og belønningen slik at medarbeideren opplever høy grad av instrumentalitet. Resultatbaserte individuelle bonuser (alt fra ren akkord hvor man kun får betalt for antall produserte eller solgte enheter til en kombinasjon med relativt lave fastlønnsnivåer) er vanligvis antatt å ha den sterkest direkte incentiveffekten – hovedsakelig av to grunner.

For det første fører resultatbaserte kriterier til mer nøyaktige og udiskutable målinger av jobbeffektivitet enn det subjektive vurderinger gjør. For det andre gir individuelle ordninger vanligvis mer entydige sammenhenger mellom resultatet av eget arbeid og egen belønning enn ved kollektive ordninger, hvor gratispassasjerproblematikken ofte gjør koblingen uklar, selv om gruppebonuser i enkelte tilfeller kan være svært så instrumentelle og ha sterke direkte incentiveffekter. Derfor blir kollektive bonuser ofte regnet som mindre instrumentelle enn individuelle bonuser.

Prestasjonsbasert belønning med indirekte effekter (f.eks. kollektive variable systemer eller ulike typer av fastlønnssystemer) kan øke medarbeidernes lojalitet, organisasjonsforpliktelse, psykologisk eierskap og vi-følelse, som igjen kan øke medarbeidernes jobbeffektivitet. Overskuddsdeling i store organisasjoner bør derfor ha som formål å vise at «her er vi alle i samme båt» fordi de direkte incentiveffektene vanligvis vil være lave.

Mange organisasjoner ønsker seg belønningssystemer som har direkte incentiveffekter, som samtidig skaper psykologisk eierskap, og som i tillegg bidrar til å rekruttere og beholde de beste medarbeiderne. Det er imidlertid lite som tyder på at det er realistisk å tro at en slik cocktail vil ha positive og forutsigbare effekter. Derfor er mitt råd til organisasjoner at de rendyrker innretningen på sine prestasjonsbaserte belønningssystemer til enten å være instrumentelle og ha direkte incentiveffekter eller til å være mest mulig egnet til å skape psykologisk eierskap og vi-følelse i organisasjonen. Det beste er selvfølgelig at man i tillegg innretter belønningssystemet etter HR-strategien og andre HR-aktiviteter.

Individbasert prestasjonsevaluering

Ved individbasert prestasjonsevaluering måles den enkeltes prestasjoner. Dette brukes ofte ved belønning av enkle og målbare oppgaver, for eksempel på et lager der de ansatte har enkle oppgaver man kan måle. Individuell resultatlønn kan ha gunstig motivasjonseffekt i de tilfellene hvor den enkeltes bidrag til resultatet er lett synlig og lett å skille fra andre kollegers resultater. Effekten er også størst når den enkelte har myndighet til å påvirke resultatene og målene, og prestasjonen bør ikke være påvirket av utenforliggende faktorer (Colbjørnsen m.fl., 2000).

På et lager der de ansatte har lette og veldig målbare arbeidsoppgaver som plukking og pakking kan et individbasert bonussystem fungere bra. Det er enkelt å se sammenhenger mellom egen innsats og resultater, og de opererer alene uten å være avhengig av samarbeid med andre kolleger. Det er derfor lett å knytte de ulike resultatene til de ulike arbeiderne.

Gruppebasert prestasjonsevaluering

Et alternativ til individuelt basert evaluering er gruppebasert evaluering. Det vil si at de samlede prestasjonene til en gruppe ansatte skal vurderes. Vurderingen kan skje i forhold til andre grupper eller en isolert vurdering av hver gruppe for seg. Det vanligste er at gruppene består av en enhet eller en avdeling i bedriften. En ansatt kan i prinsippet inngå i flere grupper. Gruppebaserte evalueringsformer fremmer samarbeid og sosialt miljø. Det blir en følelse av fellesskap hvor alle jobber mot det samme målet. Suksessfulle team har ofte egenskapene at det er desentralisert myndighet, som vil si at det er en langtids – interaksjon mellom medlemmene og intern overvåkning. Det vil si at hvis medlemmene kjenner hverandre godt og teamet har beslutningsmyndighet, noe som ofte innebærer at teamet føler seg viktig, er sjansen for suksess større enn hvis disse faktorene ikke er tilstede.

En negativ konsekvens av evaluering i grupper kan være problemer med gratispassasjerer. Det vil si at på grunn av at det er samlet prestasjon som observeres kan enkelte av gruppemedlemmene la være å yte god innsats. Vedkommende vet at det er gruppens resultat som teller, og i prinsippet kan vedkommende få belønning for andres innsats. Dette kan også føre til interne konflikter. Blir det oppdaget at en person bevisst yter mindre enn resten av gruppemedlemmene kan det fort oppstå et dårlig arbeidsmiljø. Dette problemet er naturlig nok størst i grupper hvor det er mange medlemmer (Lazear, 1998).

Ansatte som blir evaluert i store grupper har også lett for å føle at de har liten påvirkningsmulighet på det totale resultatet. Det er flere forhold som må tas i betraktning for å avgjøre om en gruppe er passelig i størrelse. For det første har hva som evalueres betydning. Dersom det er salgs- og resultattall som danner grunnlaget for lønn, bør gruppestørrelsen være så liten at de ansatte føler de har mulighet til å påvirke måltallene.

Gruppens sammensetning og geografisk spredning er også forhold som påvirker hvor godt en gruppe fungerer. De positive effektene av gruppebasert evaluering kan man ikke vente seg dersom gruppen har stor geografisk spredning og størrelsen blir så stor at flere av gruppemedlemmene ikke kjenner hverandre.

Det er ikke mulig å gi et entydig svar på hvor stor en gruppe kan bli uten at motivasjonseffektene forsvinner og problemet med gratispassasjerer blir for stort. Antall ansatte totalt i en bedrift og antall ansatte som utfører samme arbeidsoppgaver har også betydning for gruppen. Det er derfor svært individuelt å avgjøre hva som er hensiktsmessig gruppestørrelse (Dale, 2005).

Valget mellom individuell eller gruppebasert evaluering bør nøye vurderes i hver enkelt bedrift, siden evalueringen kan ha direkte innvirkning på bedriftens resultat. I tillegg er det også viktig å bestemme seg for om de ansatte skal evalueres objektivt eller subjektivt.

Hva sier forskningen?

Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning (39 studier og 47 relasjoner) viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet (Jenkins et al. 1998)
Og kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort (Jenkins et al. 1998).

Meta-analyse av 46 eksperimentstudier (46,363 resondenter) viser at prestasjonsbasert belønning øker prestasjoner for uinteressante oppgaver og reduserer prestasjoner for interessante oppgaver (Weibel et al. 2009).

Kjente bivirkninger 

• Fravær av belønning oppleves ofte som straff
• Stopp av ekstra belønning gir ofte lavere motivasjon enn før man fikk den første belønningen
• Jo mer ønsket eller forventet en belønning er, jo mer demotiverende er det når den stopper opp, fjernes eller ikke oppnås. Stort potensial for demotivasjon hos de som får mindre enn gjennomsnittet, men også for de som får mer enn gjennomsnittet, men mindre enn mest (relativ deprivasjon)
• Individbaserte incentiver kan redusere samarbeid, ødelegge relasjoner og redusere oppnåelsen av gruppe- eller organisasjonsmål
• Fokus på å få oppgaven utført hurtigst mulig med et akseptabelt resultat og vil derfor kunne redusere kvalitet, innovasjon og nyskapning
• Økonomiske incentiver virker ofte for godt og resulterer i manipulering og ”uetisk atferd”

Resultat

• De som var de ”beste selgerne” ser fortsatt ut til å være det, men med høyere ytre motivasjon og arbeidspress
• Det er ikke bare størrelsen på beløpet som avgjør den direkte incentiveffekten men hyppighet på utbetalinger og medfølgende klima de store årlige bonusene ser ut til å være bortkastet
• Fastlønn kommer klart ”best ut”
• Kollektiv bonus hadde større effekt til å begynne med, men over tid forsvant denne effekten for profitt og kundeservice
• Ikke-finansielle incentiver ser ikke ut til å bli utvannet over tid, de ser ut til å ha en vedvarende effekt, selv for lavt betalte, enkle og rutinepregede jobber
• Alle vi ha betalt for å jobbe, men det behøver ikke bety at vi må tenke på penger for å gjøre jobben godt

Kilder:

• http://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/11250/138309/Holte_Tonnessen.pdf