Horisontalt og vertikalt kjedesamarbeid og integrasjon

Kjedesamarbeid og verdikjedeintegrasjon kan skje både horisontalt og vertikalt i et verdikjedesystem. Dette kan gjøres på mange måter av enkeltaktører eller kjeder i verdikjedesystemet. I et kjedesamarbeid kan dette skje på mange måter:

• Et franchise-samarbeid kan være både horisontalt og vertikalt fra starten av, avhengig av hvem som eier franchise-rettighetene.
• En frivillig kjede av butikker kan på sikt kjøpe opp en produsent eller en grossist. Dermed blir det horisontale samarbeidet til vertikal integrasjon.
• En stor produsent kan kjøpe opp en rekke utsalgssteder og omdanne disse til filialer. Dermed har produsenten skapt en vertikal integrasjon!

Horisontalt kjedesamarbeid og integrasjon

Horisontalt samarbeid vil si at en leverandør, mellomledd eller detaljist bestemmer seg for å samarbeide med en annen leverandør, mellomledd eller detaljist. Dvs. et samarbeid og integrasjon av to aktører i det samme leddet av verdikjedesystemet (se figuren til høyre).

F.eks. kan flere detaljister gå sammen i en kjede eller flere grossister kan gå sammen for å lage en stor grossistkjede.

Et eksempel på et slikt horisontalt kjedesamarbeid er Libris som er Norges største bokhandlerkjede med 127 butikker. Disse forretningene er både medlemseide og sentraleide butikker.

Ofte kan vi se både kjedenavnet og et «privat» butikknavn over døren på butikken. Ved å gå sammen på denne måten kan medlemmene blant annet:

• kjøpe inn varepartier som en enhet og oppnå lavere priser fordi de kjøper større kvanta
• ha felles regnskapsfunksjon og dele kostnadene til regnskapsfører
• ha felles kommunikasjon og markedsføring, slik at de får lavere kostnader, samtidig som de blir mer synlige for kundene
• ha en felles juridisk hjelp i tilfelle de trenger det til avtaler om leie av lokaler og lignende

Lignende horisontal integrasjon kan gjøres på alle nivå i verdikjedesystemet og forsyningskjede. Dvs. blant såvel produsenter, grossister/distributører og detaljister.

Hvorfor horisontalt kjedesamarbeid og integrasjon?

Hovedmålet med horisontalt samarbeid og integrasjon er å oppnå stordriftsfordeler gjennom:

• Felles innkjøp som gir lavere priser
• Felles markedsføring
• Felles regnskap og økonomistyring
• Felles administrasjon og sentralbord
• Felles webutvikling og IT-drift
• Integrasjon gir mulighet til å bli en stor enhet som får markedsmakt!
• Kan man ikke vokse mer på egen hånd, så kan man kjøpe opp andre bedrifter for å vokse!

Vertikalt kjedesamarbeid og integrasjon

Vertikalt samarbeid og integrasjon vil si at aktører på forskjellige nivåer/steg i verdikjedesystemet og forsyningskjeden samarbeider for å synkronisere sine felles ledd i verdikjedesystemet. Eksempler på vertikal integrasjon er når en grossist inngår ett kjedesamarbeid med en detaljistkjede. En grossist som eier ett eller flere detaljistledd, får på denne måten et sikkert sted å selge produktene sine. 

Et eksempel på et vertikalt kjedesamarbeid er Norgesgruppen som er Norges største handelshus med 14 grossistselskaper (ASKO) og flere detaljistkjeder, f.eks. Kiwi, Joker og Jens Evensen.

Når to ulike selskap som befinner seg på to ulike nivå/steg i verdikjedesystemet og forsyningskjeden velger å samarbeide og integrere sine verdikjeder kalles dette nedstrøms- eller oppstrøms integrasjon.

En nedstrøms integrasjon vil si at en produsent kjøper opp et mellomledd eller når et mellomledd kjøper opp en detaljistkjede eller aktør.

Oppstrøms integrasjon vi si at en detaljist eller detaljistkjede kjøper opp et mellomledd eller når et mellomledd kjøper opp en leverandør.

Felles for begge disse formene for integrasjon er et mål om å øke egen-, så vel som verdikjedens, totale overskudd gjennom minimering av transaksjonskostnader. Integreringene øker et selskaps kontroll og effektivitet og minimerer administratative kostnader. Oppkjøp krever imidlertid stor tilgang på kapital og det er ikke gitt at integrasjonen gir ønsket effekt.

Årsaken til at slikt samarbeid skjer kan forklares slik:

“Viss du for eksempel er importør av treningsmaskiner til Norge, vil det være fordelaktig å eie en kjede med treningssentre, for da vil du ha sikker omsetning på treningsmaskinene dine i overskuelig fremtid. Da må du utstyre alle sentrene med treningsmaskiner, supplere når noe går i stykker, sette inn nye maskiner når det er produktutvikling i bransjen, og så videre. I tillegg får du mulighet til å vedlikeholde de eksisterende maskinene, og dette er det mye penger i. På denne måten sikrer du deg kunder” (NDLA.no).

Det kan også hende at produsenter ønsker å eie et grossist-foretak fordi de vil ha kontroll med distribusjonsprosessen og sikre seg at produktene blir solgt til de rette bedriftene, dvs. deres målgruppe. Dette gjelder særlig for sterke merkevarer, der produsenten har interesse av å begrense distribusjonen fordi varen skal fremstå som en merkevare (NDLA.no).

Selv om det er mer uvanlig, kan det også skje integrasjon oppover i distribusjonskanalen, for eksempel kan en butikk kjøpe et grossistforetak med det formål å sikre seg de riktige varene.

Hvorfor vertikalt samarbeid og integrasjon?

Hovedmålet med denne type samarbeid og integrasjon er å oppnå:

• Stordriftsfordeler og kontroll over distribusjonskanalen
• Redusere samlede distribusjonskostnader
• Sikre tilgjengelighet til markedet
• Holde konkurrenter utenfor distribusjonsledd
• Kunne prise varene mer uavhengig av konkurrentene
• Redusere konkurranseintensiteten

For å avgjøre om et vertikalt samarbeid og integrasjon av verdikjedene kan være formålstjenlig for en virksomhet må man gjennomføre en verdikjedeanalyse hvor vi ser på i hvilken grad noen av følgende fordeler kan oppnås og hvor stor gevinsten av dette eventuelt vil være for virksomheten på lang sikt. Er fordelen ikke større en integrasjonskostnaden bør dette ikke gjøres.

Produktrelaterte samhørighetsforhold:

• Felles inngående logistikk
• Felles produksjonsanlegg
• Felles monteringsanlegg
• Felles testing/kvalitetskontroll
• Felles Intra- og/eller ekstranett
• Felles indirekte aktiviteter

Markedsrelaterte samhørighetsforhold:

• Felles merkenavn
• Felles domene navn/portal
• Felles site og/eller nettbutikk
• Felles annonsering
• Buntet salg
• Samhørig prising av komplementærprodukter
• Felles salgspersonell
• Felles servicenett og/eller distribusjonsapparat

Immaterielle samhørighetsforhold:

• Overføring av kompetanse mellom separate verdikjede

Selv om det ofte kan være mye å hente ved å utvikle nye samhørighetsforhold i verdikjedesystemet, skal man samtidig være klar over at det ofte også er betydelige kostnader ved å dele verdiaktiviteter. Kostnader som kan deles i:

• Koordineringkostnader
• Kompromisskostnader
• Manglende fleksibilitet

Samtidig vil det ofte oppstå organisatoriske problemer som gjør samarbeidet vanskelig. Hindringer som er relatert til:

• Organisatoriske problemer
  – Selvråderett
  – Revirtenkning
  – Intensivplaner
  – Internprising
• Ulik gevinst
• Ulike kulturer
• Opprettholde desentralisering

Noen konsekvenser av samarbeidsformene

Det er en klar tendens til at samarbeid i salgs- og distribusjonsleddet vil utvikle seg videre og omfatte flere funksjoner enn idag. Dette betyr økt integrasjon. 

Utviklingen av samarbeidsformene har så langt ført til større enheter i handelsleddet som har fått en stadig større markedsmakt. Noe som har medført at vi har sett en maktforskyvning fra produsent over til distribusjonsleddene.

Disse forholdene har ført til at produsentene mer eller mindre blir tvunget til å inngå et mer intimt samarbeid, som bl.a. gir seg utslag i at en større del av markedsførings-budsjettene blir kanalisert gjennom handelsleddene. Produsenten får dermed mindre kontroll over sine egne produkter. Dessuten blir det en reduksjon av forbrukernes valgmuligheter p.g.a. at det blir noen få store tilbydere. Distribusjonsleddet bestemmer vareutvalget. Noe som har ført til endring på tilbudssiden.

Disse forholdene gjelder primært de fysiske markedene som fortsatt benytter seg av de tradisjonelle salgs- og distribusjonskanalene. På Internett hvor de digitale markedene finnes ser vi en motsatt utvikling ved at nye spesialiserte mellomledd dukker opp med et vareutvalg som overgår alt av det vi finner i den fysiske verden.

For å forstå hvordan dagens kjedesamarbeid kommer til å utvikle seg i fremtiden må vi se på hvilken posisjon mellomleddene og salgsleddet vil ha i fremtidens digitale og hybride markeder. Vi viser derfor til artikkelen om “mellomleddenes posisjon og betydning i dagens digitaliserte markeder” for mer informasjon om dette.

Kilder:

• https://ndla.no/nb/node/76564?fag=52293
• Michael Porter (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.